安踏供應(yīng)鏈管理分析報(bào)告

安踏供應(yīng)鏈管理分析報(bào)告供應(yīng)鏈資源整合的成果將是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)/服務(wù)活動(dòng)中物流、資金流以及信息流的合理流動(dòng)與銜接順暢，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的價(jià)值增值。本文從供應(yīng)鏈資源整合的角度針對(duì)安踏集團(tuán)現(xiàn)行供應(yīng)鏈體系中存在的問題進(jìn)行供應(yīng)鏈資源整合。核心詞:安踏供應(yīng)鏈資源整合集成化1.安踏現(xiàn)行的供應(yīng)鏈模式垂直一體化模式即從生產(chǎn)到品牌到銷售均由公司本身掌控，或以較高的參加度完畢，以掌控整條產(chǎn)業(yè)鏈。2.問題分析安踏的垂直一體化模式造成了安踏的大量庫(kù)存堆積,連累安踏六個(gè)月利潤(rùn)下滑17%。安踏體育公布的上六個(gè)月財(cái)報(bào)顯示，公司營(yíng)業(yè)額為39.34億元，同比下降11.6%;毛利率為16.44億元，同比下滑13.7%;歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為7.7億元，同比下降17%。安踏在六個(gè)月報(bào)中指出，由于庫(kù)存居高不下以及產(chǎn)品大幅打折,利潤(rùn)遭到了嚴(yán)重影響。另外安像阿迪達(dá)斯這樣的全球頂尖公司采用的是“銷什么，產(chǎn)什么”模式，而安踏則采用的是“產(chǎn)什么，銷什么”在與供應(yīng)商合作方面安踏規(guī)定供應(yīng)商符合“與安踏共成長(zhǎng)”的原則,如面料、輔料的開發(fā)商要有同等開發(fā)能力，不重視與供應(yīng)商的合作，與供應(yīng)商間缺少信任與配合。并且安踏的自產(chǎn)比例較高，鞋和服裝的自產(chǎn)比例分別是50%和9%，而像NIKE等運(yùn)動(dòng)公司的生產(chǎn)則是幾乎全部外包，公司只負(fù)責(zé)研發(fā)工作。安踏的供應(yīng)鏈模式是典型傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式。3.供應(yīng)鏈資源整合3.1理論根據(jù)--采用集成化的供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計(jì)劃-業(yè)務(wù)流程重構(gòu)-面對(duì)對(duì)象過(guò)程控制構(gòu)成第一種控制回路(運(yùn)作回路)，由顧客花決策-信息共享-調(diào)節(jié)適應(yīng)性-創(chuàng)作性團(tuán)體構(gòu)成第二個(gè)回路(方略回路)，在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自對(duì)應(yīng)的作業(yè)性能評(píng)價(jià)與提高回路(性能評(píng)價(jià)回路)。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個(gè)回路展開，形成互相協(xié)調(diào)的整體。公司從傳統(tǒng)的管理模式向集成化供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變，普通經(jīng)歷基礎(chǔ)建設(shè)、只能集成管理、內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理、外部集成化供應(yīng)鏈管理、集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟五個(gè)階段,涉及從最低層次的基礎(chǔ)建設(shè)到最高層次的集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，各個(gè)階段的不同之處重要體現(xiàn)在組織構(gòu)造、管理核心、計(jì)劃與控制系統(tǒng)、應(yīng)用的信息技術(shù)等方面。3.2整合過(guò)程3.2.1供應(yīng)鏈集中化將分銷中心本地化。鞋子、衣服的樣式，款式，設(shè)計(jì)出來(lái)就拿給總公司看，鑒定，決定。擬定后，就進(jìn)行生產(chǎn)，原材料就發(fā)到廣州銷售總部，廣州各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)(安踏專賣店)向廣州銷售總部訂貨，再由廣州銷售向網(wǎng)點(diǎn)配送。消費(fèi)者到安踏專賣店購(gòu)置時(shí)，能夠選擇現(xiàn)成品，能夠選購(gòu)原材料，店上的技術(shù)人員當(dāng)場(chǎng)把鞋子做好。消費(fèi)者需要怎么樣的款式，都能夠說(shuō)出來(lái)，銷售人員會(huì)把這些意見進(jìn)行反饋，源頭進(jìn)行設(shè)計(jì)生產(chǎn)。需求、訂貨的信息，能夠從消費(fèi)者傳到源頭生產(chǎn)商。這樣能夠第一時(shí)間懂得消費(fèi)者要的是怎么樣的款式，而不會(huì)通過(guò)漫長(zhǎng)的訂購(gòu)時(shí)間曲扭了消費(fèi)者的意愿。借鑒DELL的模式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上下單，根據(jù)顧客的需求進(jìn)行生產(chǎn)。這將會(huì)會(huì)給安踏公司帶來(lái)款式多樣化,吸引更多的消費(fèi)者。使生產(chǎn)成本減少，質(zhì)量大大的提高,更加適應(yīng)當(dāng)代化市場(chǎng),滿足消費(fèi)者的個(gè)性需求?？s短上市時(shí)間，快速分銷到全國(guó)，占領(lǐng)市場(chǎng)份額。能夠延長(zhǎng)商品的生命周期。能夠減少庫(kù)存投資。減小牛鞭效應(yīng)。3.2.2加強(qiáng)與供應(yīng)的戰(zhàn)略合作與供應(yīng)商合作，建立良好的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，重視供應(yīng)鏈總成本而不是追求本身利益的最大化。要讓供應(yīng)商盈利,采用團(tuán)體考核并為供應(yīng)商留出合理的利潤(rùn)空間?！坝螒蛞?guī)則中,不讓你的伙伴盈利,他也不會(huì)回報(bào)你。為供應(yīng)商增值,他們就愿意與你共同進(jìn)退。”與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作能夠確保公司原料的穩(wěn)定供應(yīng)，確保生產(chǎn)能夠始終穩(wěn)定有序的進(jìn)行，發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體能量，達(dá)成供應(yīng)鏈公司機(jī)體獲利的目的。3.2.3將非核心業(yè)務(wù)外包將重要精力放在核心的業(yè)務(wù)上，將非核心業(yè)務(wù)外包。公司只負(fù)責(zé)款式的研發(fā)工作,將生產(chǎn)這些非核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)外包出去給專業(yè)的公司。這樣公司有更多的時(shí)間和精力去做自己的核心業(yè)務(wù)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力。3.2.4整合總結(jié)通過(guò)對(duì)上述幾個(gè)方面的改善能夠變化安踏集團(tuán)的供應(yīng)鏈模式,使其能夠?qū)κ袌?chǎng)需求做出快速的的反映，增加公司的柔性，減少風(fēng)險(xiǎn)，減少因庫(kù)存等因素造成的利潤(rùn)減少，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。4.結(jié)束語(yǔ)在當(dāng)代公司的業(yè)務(wù)越來(lái)越趨于國(guó)際化的今天,垂直一體化的模式已很難適應(yīng)現(xiàn)在的現(xiàn)狀，供應(yīng)鏈的橫向一體化是發(fā)展