人才的選育用留選才篇

人才的選，育，用，留

選才篇張曉彤()163/2002年10月新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)★無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶越來(lái)越成熟★范圍更廣的專(zhuān)業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣(mài)“解決方案〞比賣(mài)“產(chǎn)品〞有更大的責(zé)任★不學(xué)習(xí)難以生存不掌握新知識(shí)的人將成為文盲提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類(lèi)角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員信息類(lèi)角色監(jiān)聽(tīng)員傳播者發(fā)言人決策類(lèi)角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位業(yè)務(wù)部門(mén)與人力資源部門(mén)互動(dòng)關(guān)系業(yè)務(wù)部門(mén)責(zé)無(wú)旁貸地應(yīng)為企業(yè)的第一人力資源經(jīng)理諄諄誘導(dǎo)讓下屬認(rèn)識(shí)公司的管理模式、經(jīng)營(yíng)理念和行為取向，同時(shí)在日常工作中不斷加強(qiáng)他們?cè)谶@方面的知識(shí)；創(chuàng)造和維持一個(gè)良好的工作環(huán)境使員工能盡展所長(zhǎng)；對(duì)下屬有深切而全面的了解，了解他們的長(zhǎng)處和短處、未發(fā)揮的潛力以及他們的需要和希望；

正確處理員工的期望、能力、表現(xiàn)，適當(dāng)獎(jiǎng)賞鼓勵(lì)他們；

持之以恒地訓(xùn)練和開(kāi)展員工，使他們的潛力能夠充分發(fā)揮；同時(shí)逐步增強(qiáng)其工作能力，使他們能為公司的目標(biāo)作出更大的奉獻(xiàn)；

經(jīng)常地檢討和考核員工的表現(xiàn)、進(jìn)展，以及其開(kāi)展的需要，同時(shí)根據(jù)具體情況采取及時(shí)和適當(dāng)?shù)男袆?dòng)；促進(jìn)雙向溝通，有效地向員工闡述公司或部門(mén)的目標(biāo)、宗旨和政策，讓員工不僅知道其所然，還要知識(shí)其所以然；同時(shí)也把員工的希望、意見(jiàn)和不滿等向上層傳達(dá)。

新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)★無(wú)法逃脫的挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)步,客戶越來(lái)越成熟★范圍更廣的專(zhuān)業(yè)技能要求適應(yīng)變化,同時(shí)要博而深★更復(fù)雜/大量工作要求賣(mài)“解決方案〞比賣(mài)“產(chǎn)品〞有更大的責(zé)任★不學(xué)習(xí)難以生存不掌握新知識(shí)的人將成為文盲招聘如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高本錢(qián)效率()吸引非常合格的人選通過(guò)提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來(lái)降低流失率幫助公司創(chuàng)立一只文化上 更加多樣化的隊(duì)伍招聘規(guī)劃流程雇傭中的的誤區(qū)定式〔刻板印象〕相信介紹信〔人〕無(wú)視情緒智能尋找“超人〞反響性方法授權(quán)失誤選才如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高生產(chǎn)率減少培訓(xùn)本錢(qián) 西南航空公司：“我們的費(fèi)用可以被超過(guò)；我們的飛機(jī)和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩托诟械津湴?。通過(guò)有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費(fèi)用，并且到達(dá)生產(chǎn)率和顧客效勞的更高水平。〞 在1994年整個(gè)行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美分的運(yùn)營(yíng)本錢(qián)是全行業(yè)中最低的。從1992年至1994年，它獲得了美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三皇獎(jiǎng)〞，以表彰它的準(zhǔn)時(shí)，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績(jī)。組織冰山外表形式〔公開(kāi)的〕目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財(cái)政資源，技巧與能力內(nèi)在形式〔隱蔽的〕態(tài)度，交往模式群體作用個(gè)性，沖突收集集中的，與工作相關(guān)的信息做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄做客觀的，準(zhǔn)確的評(píng)估非常有價(jià)值，相對(duì)準(zhǔn)確的面試：行為表現(xiàn)和面試相接合什么是行為？過(guò)去的行為能預(yù)見(jiàn)將來(lái)行為是一個(gè)人過(guò)去曾做過(guò)、說(shuō)過(guò)的事實(shí)例子？方法目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果情景“事實(shí)〞？“謊話〞？事實(shí)：用第一人稱(chēng)說(shuō)話很有信心明顯的和其他一些的事實(shí)一致謊話：很難一針見(jiàn)血明顯在舉止上或言語(yǔ)上遲疑傾向于夸大自我〔我是最好的之一〕語(yǔ)言流暢，但象背書(shū)如何看人不走眼非言語(yǔ)的表現(xiàn)行為？ 通過(guò)面部表情，姿勢(shì)，手勢(shì)表現(xiàn)出來(lái)的和言語(yǔ)行為一致或不一致的信息眼神身體姿勢(shì)手勢(shì)面部表情有效的可疑的羅馬不是一天建成的：面試的目標(biāo)和圍度目標(biāo)：部門(mén)經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)圍度：自我指導(dǎo)及自我鼓勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專(zhuān)業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說(shuō)服力職位：銷(xiāo)售經(jīng)理

準(zhǔn)備面試的步驟〔結(jié)構(gòu)化面試方案〕準(zhǔn)備開(kāi)始進(jìn)行結(jié)束面試準(zhǔn)備至少15分鐘的準(zhǔn)備時(shí)間〔準(zhǔn)備什么？〕瀏覽候選人的簡(jiǎn)歷〔瀏覽什么？〕熟悉圍度，要問(wèn)的問(wèn)題〔〕和評(píng)估的尺度確保私密性，減少干擾〔怎樣做？〕

有效的面試技巧問(wèn)能獲得行為表現(xiàn)的問(wèn)題做完整的關(guān)于行為表現(xiàn)的記錄傾聽(tīng)時(shí)全神貫注掌握面試速度維護(hù)候選人的自尊意識(shí)到你的非語(yǔ)言性暗示行為表現(xiàn)問(wèn)題的種類(lèi)引導(dǎo)型探尋型總結(jié)型直截了當(dāng)型理論性型？？請(qǐng)描述一個(gè)你過(guò)去處理的很困難的事情結(jié)果是什么？比方說(shuō)？那么你說(shuō)的是？告訴我你最近覺(jué)得壓力很大的一件事你上次和客戶意見(jiàn)相悖時(shí)是怎樣做的？你喜歡一直很忙，是嗎？你認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神是怎么樣的？

怎樣做可靠的總結(jié)評(píng)估組織整理你的筆記確定你將衡量哪些圍度總結(jié)候選人在每個(gè)圍度的長(zhǎng)短處打分評(píng)估中的陷井像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息無(wú)視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤盲點(diǎn)首因/近因效應(yīng)

人才的選，育，用，留

育才篇授人以魚(yú)，供一飯之需；授人以漁，那么終生受用無(wú)盡。企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)展策略I a 第一階段宣傳員工開(kāi)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)離散階段

第二階段經(jīng)理承擔(dān)員工開(kāi)展整合階段

第三階段自覺(jué)學(xué)習(xí)不斷提高聚焦階段培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？參加培訓(xùn)的是成年人學(xué)習(xí)類(lèi)型不同學(xué)習(xí)的最正確組合每個(gè)培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)都會(huì)有障礙 1，決定教什么 2，決定怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果到達(dá)最大化 3，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 4，保證培訓(xùn)被用于工作上 5，確定培訓(xùn)方案是否有效

成年人的學(xué)習(xí)方式10%靈活型的60%反響型的30%阻塞型的學(xué)習(xí)的原那么參與轉(zhuǎn)移反響重復(fù)相關(guān)培訓(xùn)模式“培訓(xùn)需求〞的定義

由于缺乏必要的知識(shí)或技巧而造成的從“是怎樣〞到“應(yīng)該是怎樣〞之間的表現(xiàn)差距。培訓(xùn)需求分析的類(lèi)型全球性回憶

行為表現(xiàn)管理

突發(fā)事件/主要問(wèn)題

受訓(xùn)者為中心的分析

全球性分析分析短期及長(zhǎng)期的目標(biāo)分析每一個(gè)工作類(lèi)型—職位特定需求按照職位特定需求評(píng)價(jià)員工如果有需要，即進(jìn)行培訓(xùn)長(zhǎng)處： 短處：策略統(tǒng)一 費(fèi)時(shí)在整個(gè)公司/ 機(jī)械化不同部門(mén)適用 行為表現(xiàn)管理所有員工均適用的工作標(biāo)準(zhǔn)按照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估表現(xiàn)培訓(xùn)需求長(zhǎng)處： 短處：嚴(yán)格與表現(xiàn)掛鉤 太具體調(diào)整工資的根底 只在某時(shí)段進(jìn)行培訓(xùn)—部門(mén)經(jīng)理的職責(zé)

突發(fā)事件/主要問(wèn)題確定出現(xiàn)的主要問(wèn)題，找出培訓(xùn)方案檢查問(wèn)題的根源治病先治根注意力集中于對(duì)公司策略目標(biāo)有關(guān)鍵影響的問(wèn)題長(zhǎng)處： 短處：靈活 不系統(tǒng)，〔市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下尤其重要〕 小公司更適合 受訓(xùn)者為中心雇員自己確定自己的培訓(xùn)及開(kāi)展需求不需要培訓(xùn)主管參與受公司文化的很大影響長(zhǎng)處： 短處：自我評(píng)估本身就是好的學(xué)習(xí) 未必確定長(zhǎng)遠(yuǎn)需求與員工的目前需求密切相關(guān) 只有成熟的組織適用有效的解決方案缺乏知識(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐時(shí)機(jī)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專(zhuān)家系統(tǒng)表現(xiàn)障礙明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反響提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和鼓勵(lì)之間的鏈接培訓(xùn)的手段千差萬(wàn)別閱讀：書(shū)，文章，專(zhuān)業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專(zhuān)業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢(xún)：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職時(shí)機(jī)：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的時(shí)機(jī)：參加某協(xié)會(huì)等保證培訓(xùn)所學(xué)被用于工作上過(guò)度學(xué)習(xí)()將課程與工作相結(jié)合行動(dòng)方案多階段培訓(xùn)方案績(jī)效輔助物培訓(xùn)的后續(xù)資源營(yíng)造支持的工作環(huán)境 培訓(xùn)時(shí)的誤區(qū)回憶

員工績(jī)效考核回報(bào)率最高的投資為什么員工表現(xiàn)不盡人意？？？？為什么員工的表現(xiàn)不盡人意？開(kāi)始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開(kāi)始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒(méi)有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒(méi)做這件事卻——事情做得不好也沒(méi)有———？？績(jī)效考核出現(xiàn)于70年代；被稱(chēng)為“結(jié)果趨向的評(píng)估〞；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和缺乏，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。績(jī)效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程；是對(duì)所要到達(dá)的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開(kāi)發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性?？?jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒(méi)時(shí)機(jī)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無(wú)評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無(wú)關(guān)于如何填寫(xiě)評(píng)定表格的書(shū)面說(shuō)明未把評(píng)估工具建立在工作分析的根底上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反響及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效績(jī)效考核中與直線經(jīng)理的角色分工

開(kāi)發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工開(kāi)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反響填寫(xiě)評(píng)分參與規(guī)劃員工開(kāi)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向提供反響績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性本錢(qián)工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)績(jī)效考核的三大類(lèi)型效果主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型常用考評(píng)方法介紹1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)()(1.2平行比較法)()(1.3硬性分布法)()2,尺度評(píng)價(jià)表法()3,關(guān)鍵事件法()4,行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(）5,行為觀察量表（）6,目標(biāo)管理（）1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

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要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD硬性分布法3,關(guān)鍵事件法

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美國(guó)學(xué)者和創(chuàng)立通過(guò)觀察，書(shū)面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性〞事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)假設(shè)及時(shí)反響，可提高員工績(jī)效本錢(qián)很低缺點(diǎn)積累小過(guò)失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理〔〕目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的鼓勵(lì)。1954年 彼得徳魯克 ?管理的實(shí)踐?“每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開(kāi)〞1960年 道格拉斯麥格雷戈 ?在企業(yè)中的人的因素?“綜合與自我調(diào)節(jié)管理〞自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛(ài)德華施來(lái) ?成果管理?“自上而下制定目標(biāo)管理〞后來(lái) 喬治奧迪奧恩 ?管理目標(biāo)的決定?“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。〞目標(biāo)管理〔〕步驟目標(biāo)確定執(zhí)行方案檢查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回憶個(gè)人開(kāi)展技能評(píng)估目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)全球性目標(biāo)公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)重要工作職責(zé)個(gè)人目標(biāo)特定的可衡量的雙方同意的現(xiàn)實(shí)的有時(shí)間限制的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專(zhuān)業(yè)員工等涉及個(gè)人工程的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)那么更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)行為表現(xiàn)反響頻率ü?積極的反響—正面指導(dǎo)反響保持純粹的正面反響肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少建設(shè)性反響金點(diǎn)子“漢堡〞原那么先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定〞的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息做一下深呼吸，保持冷靜仔細(xì)傾聽(tīng)，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題弄清所有的問(wèn)題以確定你以理解成認(rèn)你聽(tīng)到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽(tīng)到的，然后決定你同意什么要開(kāi)明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專(zhuān)橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反響接受反響五部曲

技能、評(píng)估程序化技能〔〕和專(zhuān)業(yè)技能〔〕基于價(jià)值觀根底上的技能〔〕 軟技能技能評(píng)估培訓(xùn)及開(kāi)展方案的手段千差萬(wàn)別閱讀：書(shū)，文章，專(zhuān)業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專(zhuān)業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢(xún)：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職時(shí)機(jī)：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的時(shí)機(jī)：參加某協(xié)會(huì)等績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太硬〔寬厚性〕〔嚴(yán)厲性〕個(gè)人偏見(jiàn)/定式像我近因效應(yīng)〔近期行為偏見(jiàn)〕政治壓力比照誤差盲點(diǎn)從眾心理如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問(wèn)題并達(dá)成共識(shí)確定問(wèn)題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反響企業(yè)建立淘汰機(jī)制的重要性刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進(jìn)有時(shí)機(jī)辭退不適用的人裁減充裕人員，可以降低人工本錢(qián)，提高競(jìng)爭(zhēng)力“鯰魚(yú)效應(yīng)〞促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C(jī)制〞是有生機(jī)的人事制度的根本保證?！疤蕴暿穷I(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的責(zé)任。優(yōu)化員工—經(jīng)理義不容辭的責(zé)任淘汰方法委以虛職職位分立， 消減權(quán)力工資手段累積小過(guò)失合同期的管理方法業(yè)績(jī)考核自我“爆炸〞最高任職年齡讓別人來(lái)“聘用〞他建立有效的淘汰機(jī)制違法：依據(jù)?勞動(dòng)合同?違紀(jì)：依據(jù)?員工手冊(cè)?不符合標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)?效勞標(biāo)準(zhǔn)?不勝任：依據(jù)?績(jī)效考核?沒(méi)有開(kāi)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性裁員：依據(jù)企業(yè)效益其實(shí)鼓勵(lì)并不難

部門(mén)經(jīng)理留人篇辦企業(yè)就是辦人我們的資產(chǎn)有腿，每天都下班回家什么叫鼓勵(lì)鼓勵(lì)：是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)心理過(guò)程員工鼓勵(lì)：是人力資源管理的一個(gè)重要組成局部,是企業(yè)能否留住員工的關(guān)鍵舊的金字塔式鼓勵(lì)機(jī)制1，工資+獎(jiǎng)金鼓勵(lì)2，企業(yè)思想政治工作鼓勵(lì)3，機(jī)制干部任用制鼓勵(lì)4，勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)鼓勵(lì)新的金字塔式鼓勵(lì)機(jī)制1，產(chǎn)權(quán)+工資獎(jiǎng)金鼓勵(lì)2，危機(jī)鼓勵(lì)4，企業(yè)文化鼓勵(lì)3，考核鼓勵(lì)企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬根底工資績(jī)效工資鼓勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)置年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)方案員工效勞教育儲(chǔ)蓄退休方案免費(fèi)咨詢(xún)休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感開(kāi)展時(shí)機(jī)影響力過(guò)程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見(jiàn)參與部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法(一)沒(méi)有規(guī)矩不成方圓—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才，后備人才.對(duì)前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵(lì)政策.在工資和獎(jiǎng)金上拉大與普通管理者的差距,在住房等問(wèn)題上也有特殊照顧.部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法(二)工作著是快樂(lè)的事業(yè)留人對(duì)中青年人才破格提拔,放手任用,給他們以充分地展示自己的空間.他們往往要的不是金錢(qián),而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力,能滿足其榮譽(yù)感和成就感的空間例子:空降兵工作再設(shè)計(jì)對(duì)于員工而言，工作不僅僅是謀生的手段，它更多的是實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值和開(kāi)展自我的重要途徑。隨著企業(yè)的開(kāi)展及員工自身的進(jìn)步，先前合意的工作慢慢變得不具誘惑力甚至變得不適宜，這就要求對(duì)員工的工作進(jìn)行調(diào)整和再設(shè)計(jì)。因此工作設(shè)計(jì)是貫穿于企業(yè)鼓勵(lì)員工留住員工的始終的。工作再設(shè)計(jì)包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供開(kāi)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的時(shí)機(jī)?？v向輪換/橫向輪換本卷須知：輪換的頻率及時(shí)間工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個(gè)人除擔(dān)負(fù)原來(lái)的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的局部工作，試圖使每個(gè)人所做的工作多樣化，以次減少對(duì)單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對(duì)他們的工作施加更大的控制。他們被獲準(zhǔn)作一些通常有他們的主管人員完成的任務(wù)—尤其是方案和評(píng)價(jià)他們自身的工作。允許人們以更大的自主權(quán)，獨(dú)立性和責(zé)任感去從事一向完整的工作。它有助于減低員工的離職率。部門(mén)經(jīng)理實(shí)用留人方法(三)家的感覺(jué)真好企業(yè)文化留人

：未來(lái)組織所能到達(dá)的一種狀態(tài)及描述這種狀態(tài)的藍(lán)圖，