企業(yè)薪酬制度的基本知識

人力資源管理第十五講主講教師：翟維麗學時：16學時八、薪酬設(shè)計與福利

〔一〕薪酬概述

報酬〔rewards〕是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。

薪酬〔compensation〕是報酬的一局部，是員工作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和。薪酬的構(gòu)成

1〕根本薪酬

2〕可變薪酬

3〕福利和效勞

2、薪酬的戰(zhàn)略視角

設(shè)計成功的薪酬體系，可支持組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標是使組織贏得競爭優(yōu)勢，保持競爭優(yōu)勢。

3.對健全合理的薪酬制度的要求

1〕公平性

〔1〕外部公平性

〔2〕內(nèi)部公平性

〔3〕個人公平性

2〕競爭性

3〕鼓勵性

4〕經(jīng)濟性

5〕合法性4.影響薪酬制度制定的主要因素

1〕外在因素

〔1〕勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況

〔2〕地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例

〔3〕當?shù)厣钏?/p>

〔4〕國家的有關(guān)法令和法規(guī)2〕內(nèi)在因素

〔1〕企業(yè)的業(yè)務性質(zhì)與內(nèi)容

〔2〕公司的經(jīng)營狀況與財政實力

〔3〕公司的管理哲學和企業(yè)文化5、薪酬設(shè)計的策略性決定1〕管理者必須決定企業(yè)的薪酬制度應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束。2〕管理者也須決定薪酬制度是否基于工作性質(zhì)來確定〔以職定酬〕，還是按員工的資歷、能力或績效等來決定〔以人定酬〕，以及這些差異如何在薪酬上得到表達。3〕管理者必須重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性，即相對于其他競爭者，企業(yè)所給予的薪酬是較高、相等還是較低。薪酬水平會影響員工覺得企業(yè)現(xiàn)在給予的待遇是否“外部公平〞。4〕管理者應決定加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調(diào)整的準那么。5〕管理者必須決定薪酬決策和薪酬制度應在多大程度上向所有的員工公開和透明化，誰負責設(shè)計管理薪酬制度。6〕管理者必須決定如何結(jié)合內(nèi)在報酬和外在報酬。當薪酬不能滿足員工時，便應設(shè)法增加內(nèi)在報酬，使員工能感到滿足?！捕称髽I(yè)工資制度的合理設(shè)置

1.工資制度合理設(shè)置的根本過程

1〕企業(yè)付酬原那么與策略的擬定

2〕崗位設(shè)計與職務分析

3〕職務評價4〕工資結(jié)構(gòu)設(shè)計

5〕外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析

6〕工資分級和定薪

7〕工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整2.職務評價方法

1〕等級評定法〔定級法〕

〔1〕簡單定級法

〔2〕配比照較定級法

2〕套級法

3〕因素比較法

4〕點數(shù)法〔評分法〕

3.工資結(jié)構(gòu)線的定位及運用

工資結(jié)構(gòu)線是兩維的，即繪制在以工作評價所獲得的表示其相對價值的點數(shù)為橫坐標，以所付工資值為縱坐標的工資結(jié)構(gòu)圖上。

工資結(jié)構(gòu)線的用途有：

1〕開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務的工資都對應于它的相對價值；

2〕用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據(jù)；

3〕根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu)。人力資源管理第十六講主講教師：翟維麗學時：16學時1600200024002800320036004000150200250300350400450500職務評價分工資等級12345678最高工資工資線最低工資實付工資（元/月）5.工資的調(diào)整

1〕獎勵性調(diào)整

2〕生活指數(shù)調(diào)整

3〕效益調(diào)整

4〕工齡調(diào)整〔四〕員工獎勵――可變薪酬制度

獎勵性可變薪酬可以分為三種根本類型：

〔1〕現(xiàn)金利潤分享〔Cashprofitsharing〕

〔2〕收益分享〔Gainsharing〕

〔3〕目標分享〔Goalsharing〕1〕個人層面的獎勵制度

〔1〕計件制

—簡單計件制：應得工資＝完成件數(shù)×每件工資率

—梅里克多級計件制：這種計件制將工人分成了三個以上的等級，隨著等級變化，工資率遞減10％，中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優(yōu)等的工人那么會得到額外的獎勵。

EL＝NRL在標準83％以下時

EM=NRMRM＝1.1RL在標準83－100％時

EH=NRHRH＝1.2RL在標準100％以上時

其中：RH、RM、RL表示優(yōu)、中、劣三個等級的工資率，依次遞減10％；N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量；EH、EM、EL分別表示優(yōu)、中、劣三個等級工人的收入。

－泰勒的差異計件制：

這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差異地給予計件工資。

E＝NRL當完成量在標準的100％以下時

E＝NRHRH=1.5RL當完成量在標準的100％以上時

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數(shù)或數(shù)量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學方法加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標準工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進工作也有一定刺激作用。(2)計效制

—標準工時制

這種獎勵制度以節(jié)省工作時間的多寡來計算應得的工資，當工人的生產(chǎn)標準要求確定后，按照節(jié)約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。

—哈爾西50－50獎金制

此方法的特點是工人和公司分享本錢節(jié)約額，通常進行五五分帳，假設(shè)工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。即：

E＝TR＋P〔S－T〕R

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間；P－為分成率，通常為1／2?！_恩制

羅恩制的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約式時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：

E=TR+[〔S-T〕/S]TR

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間。根據(jù)這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節(jié)約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的資金額會遞減，即節(jié)省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面防止了過度高額獎金的發(fā)出，而且也使低效率員工能支取計時的薪金。〔3〕傭金制

——單純傭金制

收入＝每件產(chǎn)品單價×提成比率×銷售件數(shù)

對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰(zhàn)性極強的制度。

——混合傭金制

收入＝底薪＋銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率

——超額傭金制

收入＝銷出產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率〔一般為2.5%〕－定額產(chǎn)品數(shù)×單價×提成比率。2〕團隊層面的獎勵制度小組/部門獎勵方案以節(jié)約本錢為根底以分享利潤為根底斯坎倫方案拉克方案現(xiàn)金現(xiàn)付制遞延式滾存制現(xiàn)付與遞延結(jié)合制〔1〕斯坎倫方案

斯坎倫方案的目的是減少員工勞力本錢而不影響公司的運轉(zhuǎn)，獎勵主要根據(jù)員工的工資〔本錢〕與企業(yè)銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低本錢，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：

員工獎金＝節(jié)約本錢×75％

＝〔標準工資本錢－實際工資本錢〕×75％

＝〔商品產(chǎn)值×工資本錢占商品產(chǎn)值百分比－實際工資本錢〕×75％

其中，工資本錢占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。〔2〕拉克方案

拉克方案在原理上與斯坎倫方案相仿，但計算方式復雜得多。拉克方案的根本假設(shè)是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值〔或凈產(chǎn)值〕的比例作為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。〔3〕現(xiàn)金現(xiàn)付制

現(xiàn)金現(xiàn)付制通常將所實現(xiàn)利潤按預定局局部給員工，將獎金與工作表現(xiàn)直接掛鉤，即時支付、即時獎勵。需要注意的是，要將獎金與根本工資區(qū)分開，防止員工形成獎金制度化認識?！?〕遞延式滾存制

遞延式滾存制是指將利潤中發(fā)給員工應得的局部轉(zhuǎn)入該員工的帳戶，留待將來支付。這對跳槽形成一定約束，但因為員工看不到眼前利益，因而會降低鼓勵員工的作用?！?〕現(xiàn)付與遞延結(jié)合制

即以現(xiàn)金即時支付一局部應得的獎金，余下局部轉(zhuǎn)入員工帳戶，留待將來支付，它既保證了對員工有現(xiàn)實的鼓勵作用，有為員工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。3〕企業(yè)層面的獎勵制度

〔1〕限制性投票

〔2〕股票期權(quán)

〔3〕虛擬股票或股票增值權(quán)

〔4〕延期支付方案

〔5〕業(yè)績股票

〔6〕員工持股方案4.獎勵性可變薪酬制度的設(shè)計與實施

1〕體系設(shè)計的準備過程。

2〕選擇根本計算公式

3〕獎勵性可變薪酬在實施中常見的問題〔1〕獎勵福利化

〔2〕獎勵平均化

〔3〕獎勵工資化

〔4〕獎勵職務化

〔5〕獎勵人情化〔五〕員工福利制度

1〕福利方案費用的分攤比例

2〕福利方案的適用范圍

3〕福利方案的靈活性2.福利制度的設(shè)計

1〕外在因素

〔1〕勞動力市場的標準

〔2〕政府法規(guī)

〔3〕工會咨詢2〕內(nèi)在因素

〔1〕企業(yè)競爭策略

〔2〕企業(yè)文化

〔3〕員工的需要3、福利制度的實施1〕競爭能力2〕范圍經(jīng)濟性福利帶薪休息時間員工保險效勞3〕溝通

4〕選擇

5〕本錢控制6〕遵守法規(guī)〔六〕薪酬制度的新開展1、寬帶薪酬1〕寬帶薪酬的概念寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。2〕寬帶薪酬的特征支持扁平型組織結(jié)構(gòu)引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位輪換，有利于培育組織的跨職能成長和開發(fā)支持團隊文化有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效3〕選擇寬帶薪酬模式的本卷須知技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的開展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系的企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)那么并不一定適宜。采用寬帶薪酬的企業(yè)，其人力資源管理體系須健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；相反，那么不適宜引入寬帶薪酬。寬帶薪酬模式應與組織結(jié)構(gòu)相適應。前面提到，寬帶薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，如果要在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)中推行寬帶薪酬，結(jié)果恐怕不會理想。企業(yè)在決定是否采用寬帶薪酬時，還要考慮自身的企業(yè)文化是否支持這種管理模式的生存。因為寬帶薪酬的特點是尊重個人能力而不強調(diào)資歷，提倡立足本職發(fā)揮特長追求卓越而不鼓勵員工拼命向更高的職位鉆營。2、薪點工資制1〕薪點的概念薪點是企業(yè)計算薪酬的根本單位，既反映企業(yè)整體的經(jīng)營績效水平，也反映員工個人收入水平的變化。員工的薪點數(shù)越高，說明其薪酬水平越高，反之越低。薪點也是企業(yè)分配的最小價值單位，它隨賦予每個薪點的貨幣價值的不同而代表不同金額，也叫薪點值、點值。2〕薪點工資制的結(jié)構(gòu)根本工資工齡工資崗位工資績效工資3〕薪點工資的計算(1)薪點數(shù)確實定方法薪點數(shù)確實定方法與職務評價中的評分法有類似之處，即找出不同的付酬因素，并分配不同的點數(shù)。評分法只針對職務而不針對員工個人開發(fā)付酬因素，薪點法那么兩者兼顧，可多方平衡；評分法在作“分數(shù)—工資〞轉(zhuǎn)換時通過轉(zhuǎn)換表或轉(zhuǎn)換線，不以工資結(jié)算總額為依據(jù)，而在薪點法中，一個重要的步驟就是根據(jù)工資結(jié)算總額確定薪點值，從而實現(xiàn)“點數(shù)—工資〞的轉(zhuǎn)換。(2)薪點值確實定薪點值=企業(yè)本年度或月度結(jié)算工資總額/薪點總數(shù)(3)績效系數(shù)確實定績效系數(shù)是以對員工個人或團隊的績效考核為依據(jù)，通過將績效考核分數(shù)轉(zhuǎn)換為績效系數(shù)而得的。(4)薪點工資確實定崗位工資=薪點點數(shù)×固定薪點值績效工資=薪點點數(shù)×效益薪點值×績效系數(shù)3、能力薪酬體系能力薪酬體系是指企業(yè)根據(jù)員工的績效行為能力來支付員工根本薪酬的一種薪酬體系。1〕能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)是一個組織為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標、獲得成功，對組織內(nèi)個體所需具備的職業(yè)素養(yǎng)、能力和知識的綜合要求。能力素質(zhì)模型，是將能力素質(zhì)按內(nèi)容、按角色或是按崗位有機地組合在一起。2〕能力薪酬體系的設(shè)計流程確定能力素質(zhì)的評估要素確定各項能力素質(zhì)的等級編制部門的崗位能力素質(zhì)模型表用能力素質(zhì)模型對員工進行評價，計算員工的能力素質(zhì)實際得分將崗位的能力素質(zhì)標準得分與員工本人能力素質(zhì)的實際得分進行比較，確定該員工的薪酬級別4、談判工資制1〕談判工資制的涵義談判工資制，就是一種基于市場的薪酬模式，即根據(jù)勞動力市場上的供求狀況，企業(yè)和勞動者雙方在平等自愿的根底上協(xié)商約定勞動合同期限內(nèi)根本工資標準的一種分配制度。2〕談判工資制的優(yōu)點企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關(guān)鍵人才和稀缺人才。企業(yè)也可以通過調(diào)整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工本錢，提高企業(yè)競爭力。談判工資制有較強的靈活性和適應性，可以市場為根底綜合考慮各種因素，一旦達成，雙方即能較好地遵守。談判工資制不鼓勵員工在企業(yè)內(nèi)部進行薪酬公平性的比較，而是促使員工提升自己的技能和能力，以到達市場認可的綜合能力水平。3〕談判工資制的缺點要求企業(yè)良好的開展能力和盈利水平，否那么難以支付和市場接軌的工資水平。員工要非常了解市場薪酬水平，才