萬(wàn)科地產(chǎn)研究之管控篇

萬(wàn)科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級(jí)管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第1頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，萬(wàn)科形成了‘三頭博弈’的分散股權(quán)結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理人大股東中小股東管理層大股東中小股東傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)反映大股東意志萬(wàn)科治理結(jié)構(gòu)反映職業(yè)經(jīng)理人意志n萬(wàn)科屬于股權(quán)分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過(guò)15%，管理層是平衡各個(gè)股東的要素，能彌補(bǔ)中小股東的先天不足，是企業(yè)能夠擁有持續(xù)盈利、持續(xù)增長(zhǎng)和持續(xù)分紅派息的均好性n萬(wàn)科不僅規(guī)定了股東、董事會(huì)、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)著的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了在決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。這一體系的創(chuàng)立和實(shí)施標(biāo)志

著它在經(jīng)歷了品牌、產(chǎn)品等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之后，開(kāi)始從內(nèi)部管理進(jìn)行優(yōu)化，作為一個(gè)體系全方位打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第2頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級(jí)管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第3頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究在組織架構(gòu)方面，萬(wàn)科現(xiàn)階段采用的是區(qū)域中心制的組織架構(gòu)形式職能制單項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)案例：萬(wàn)通實(shí)業(yè)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)案例：華潤(rùn)置地案例：萬(wàn)科集團(tuán)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第4頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科采用三級(jí)管理體系，從集團(tuán)、區(qū)域中心到地區(qū)公司集團(tuán)總部區(qū)域長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心中心地區(qū)公司南京上海南

無(wú)

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山深圳佛

東

廣

鞍山

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山沈陽(yáng)大

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春北京天津成都武漢春申萬(wàn)科城高運(yùn)金色家園假

城

四

四

魅日

市

季

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力風(fēng)

花

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城

城

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西

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市

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花

花

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花

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花爾夫別墅東海岸河?xùn)|1水晶城季

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城景

園園號(hào)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目城華市高西

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地金域藍(lán)灣四季花城東

金源

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園花園新城美樹(shù)麗舍魅

城

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市

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花

花城

園

城爾茲花園萬(wàn)科城第

17紫金苑上東區(qū)東麗湖星園五

英

爾園

里夫花園2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第5頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點(diǎn)線片戰(zhàn)略董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室總裁產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線資金管理中心項(xiàng)目管理部產(chǎn)財(cái)務(wù)管理部人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部創(chuàng)新研究部采購(gòu)部品品類(lèi)部企劃部辦公室長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)環(huán)渤海區(qū)域管理中域管理中萬(wàn)科影視心心北京天津成都武漢上海南京南昌昆山無(wú)錫深圳中山佛山東莞廣州北海大連長(zhǎng)沙沈陽(yáng)鞍山萬(wàn)科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動(dòng)最大的是產(chǎn)品線

，專(zhuān)門(mén)成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類(lèi)部?jī)蓚€(gè)新部門(mén)，以更加堅(jiān)定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場(chǎng)實(shí)施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第6頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室總裁監(jiān)控線產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線產(chǎn)品品類(lèi)創(chuàng)新研究資金管理中心項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)管理部人力資源部物業(yè)管理部審計(jì)法務(wù)部采購(gòu)部企劃部辦公室部部部門(mén)職能：市場(chǎng)研究產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品內(nèi)部資金結(jié)算融資人力投資研究

集中項(xiàng)目管理采購(gòu)財(cái)務(wù)

戰(zhàn)略控制

規(guī)劃物業(yè)審計(jì)行政

資源管理法務(wù)管理規(guī)劃

標(biāo)準(zhǔn)化集團(tuán)定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)（經(jīng)歷了從控股公司到專(zhuān)業(yè)化總部的轉(zhuǎn)變）集團(tuán)八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出各子公司為經(jīng)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第7頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理總經(jīng)理綜合管理部企劃部

設(shè)計(jì)管理部

成本管理部

工程管理部財(cái)務(wù)部

人力資源部

銷(xiāo)售部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第8頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津?yàn)槔┒麻L(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)工程項(xiàng)目N工客項(xiàng)目發(fā)展部工設(shè)計(jì)N設(shè)計(jì)1程項(xiàng)目1戶服務(wù)中心物成本部財(cái)務(wù)部程管理部營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)公司部部部部資料來(lái)源：AAA咨詢公司研究2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第9頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科內(nèi)部的各級(jí)分工董事長(zhǎng):負(fù)責(zé)不確定事項(xiàng)管理（發(fā)展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人）總經(jīng)理：執(zhí)行董事會(huì)決議，重要的人事、財(cái)務(wù)、資金配置，重大客戶投訴副總經(jīng)理：在集團(tuán)層面各管一塊，或同時(shí)兼任區(qū)域總經(jīng)理職能部門(mén)：對(duì)子公司業(yè)務(wù)口進(jìn)行直接指導(dǎo)，基本業(yè)務(wù)處理部門(mén)總經(jīng)理即可決策，抄報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一線公司責(zé)任界定采取首問(wèn)責(zé)任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第10頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)特點(diǎn)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)?總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財(cái)務(wù)、拿地決策、人力資源，對(duì)下屬公司嚴(yán)格審計(jì)?最有特色的是總部擁有?相對(duì)集權(quán)，決策速度慢，強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，對(duì)

喪失一定機(jī)會(huì)顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎?分公司更多只是執(zhí)行機(jī)構(gòu)?擁有強(qiáng)大的總部，分公司部門(mén)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團(tuán)采購(gòu)，可以降低材料成本部門(mén)設(shè)置?集權(quán)度較高?總部負(fù)責(zé)融資和財(cái)務(wù)管理嚴(yán)格，保證項(xiàng)目的資金充足?分公司各專(zhuān)業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門(mén)，管理幅度小?物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，顯示對(duì)?層級(jí)較多?跨部門(mén)協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范層級(jí)設(shè)計(jì)于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，的管理體系支撐易于提升客戶滿意度管理幅度?在層級(jí)體現(xiàn)專(zhuān)業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強(qiáng)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第11頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科清晰界定開(kāi)發(fā)過(guò)程中各級(jí)開(kāi)發(fā)主體之間的職能定位?進(jìn)進(jìn)度度?市市場(chǎng)場(chǎng)

?投投資資

?土土地地

市?市場(chǎng)場(chǎng)

產(chǎn)?產(chǎn)品品

規(guī)?規(guī)劃劃

招?

招標(biāo)標(biāo)

?施施工工

?質(zhì)質(zhì)量量?研研究究

?決決策策

獲?

獲取取

?定定位位

策?策劃劃

設(shè)?設(shè)計(jì)計(jì)

?投投標(biāo)標(biāo)

組?組織織

成本?品品牌牌

?銷(xiāo)銷(xiāo)售售

?物物業(yè)業(yè)?傳傳播播

?組組織織

?管管理理決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目施工階段項(xiàng)目投資過(guò)程銷(xiāo)售服務(wù)階段項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：通過(guò)投資活動(dòng)來(lái)獲取投資收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險(xiǎn)控制：投資決策、項(xiàng)目監(jiān)控、集團(tuán)投資主體開(kāi)發(fā)主體運(yùn)作方式：戰(zhàn)略管理、投資決策、資源整合、產(chǎn)品研究經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：通過(guò)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)獲取開(kāi)發(fā)利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)控制：項(xiàng)目定位、項(xiàng)目管理區(qū)域公司運(yùn)作方式：計(jì)劃管理、成本管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)及客服管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制：成本、進(jìn)度、合同簽訂建設(shè)主體項(xiàng)目公司第12頁(yè)運(yùn)作方式：進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本差異管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印萬(wàn)科標(biāo)桿研究形成沿價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的各主體直間界限鮮明的的職責(zé)分工體系區(qū)域中心公司萬(wàn)科總部q

進(jìn)行前期投資信息收集q

負(fù)責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判q

制定土地投資規(guī)劃決

行業(yè)／市場(chǎng)研究策階投資決策q

組成決策小組進(jìn)行項(xiàng)目投資決策q

融資，集團(tuán)集中的資金管理資金支持段q

使用資金需總部嚴(yán)格審批策劃階段項(xiàng)目策劃q

成立項(xiàng)目籌備組推動(dòng)的策劃q

進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究q

完善流程提出設(shè)計(jì)需求設(shè)計(jì)過(guò)程管理q

開(kāi)展規(guī)劃設(shè)計(jì)工作q

進(jìn)行地區(qū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理q

完善項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量控制流程q

建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應(yīng)等）q

組織施工施工階段施工組織進(jìn)度/質(zhì)安q

進(jìn)行進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和成本控制招投標(biāo)/成本/采購(gòu)q

實(shí)施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)q

提供材料采購(gòu)平臺(tái)（a-housing）q

制定銷(xiāo)售價(jià)格及政策銷(xiāo)售階段市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)q

組織營(yíng)銷(xiāo)小組在項(xiàng)目前期介入對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)銷(xiāo)售q

營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施q

組織銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售任務(wù)物業(yè)管理q

完善物業(yè)管理流程和制度q

核心員工的任免，考核q

薪酬制度的制定和推行q

培訓(xùn)體系的制定q

配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鱭

執(zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃q

績(jī)效考核的執(zhí)行運(yùn)

人力資源規(guī)劃、招聘營(yíng)支培訓(xùn)績(jī)效考核持q

績(jī)效體系制定2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第13頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究建立職能職責(zé)體系，配套完善的制度及流程體系核心環(huán)節(jié)制度流程配套文件《新項(xiàng)目發(fā)展信息通報(bào)表》，《提交聽(tīng)證會(huì)項(xiàng)目概況表》。。。。。。《新項(xiàng)目發(fā)展管理制度》投資決策《成本預(yù)測(cè)表》、《經(jīng)濟(jì)效益分析表》、《項(xiàng)目資金預(yù)測(cè)表》。。。。。?！斗康禺a(chǎn)項(xiàng)目可行性報(bào)告內(nèi)容指引》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程控制程序《施工圖設(shè)計(jì)深度要求》、《施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)度表》、《甲方向乙方提供的設(shè)計(jì)資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設(shè)計(jì)文件明細(xì)》《施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》規(guī)劃設(shè)計(jì)《設(shè)計(jì)變更管理程序》。。。。。。《設(shè)計(jì)變更、簽證管理辦法》。。。。。?！逗贤u(píng)審程序》。。。。。。《圖紙會(huì)審工作程序》《付款控制程序》《專(zhuān)家咨詢會(huì)議報(bào)告表》工程管理銷(xiāo)售管理《工程項(xiàng)目管理表格》《甲供材料（設(shè)備)采購(gòu)及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。《招商管理程序》。。。。。。。。。。。。。。。。。?！墩猩坦芾硎謨?cè)》。。。。。。。。。。。。。。。。。。財(cái)務(wù)管理。。。。。。2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第14頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究目錄三、管控篇1、

組織架構(gòu)演變2、

現(xiàn)階段的三級(jí)管理體系3、

現(xiàn)階段的公司治理模式四、

……2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第15頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科建立起了一套規(guī)范而有效的公司治理結(jié)構(gòu)形成了有利于制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)形成了規(guī)范的董事會(huì)運(yùn)作體系–

第一大股東處于相對(duì)控股，控股比例為15.08％–

董事的選決采用“累積投票制”董事、監(jiān)事選舉時(shí)采用“累積投票制”，讓中、小股東有機(jī)會(huì)選舉代表進(jìn)入公司董事會(huì)。流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發(fā)揮，有利于保持上市公司的獨(dú)立性和決策的科學(xué)性，是建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)較為理想的股權(quán)結(jié)構(gòu)。–

重視外部董事、獨(dú)立董事在董事會(huì)的作用在歷屆董事會(huì)中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會(huì)發(fā)揮著很大的作用。–

機(jī)構(gòu)投資者積極參與，大股東、中小股東、經(jīng)營(yíng)管理層形成了有效制衡機(jī)構(gòu)投資者持股比例一般穩(wěn)定在10％左右，公司在做重大決策前一般會(huì)廣泛征求機(jī)構(gòu)投資者的意見(jiàn)。機(jī)構(gòu)投資者也會(huì)從專(zhuān)業(yè)的投資者、公司的中小投資者角度對(duì)公司提出意見(jiàn)，對(duì)公司的決策形成影響力并對(duì)大股東、經(jīng)營(yíng)管理層發(fā)揮制衡作用。–

充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的作用–

規(guī)范授權(quán)經(jīng)營(yíng)，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對(duì)新增投資、新設(shè)業(yè)務(wù)的管理必須經(jīng)過(guò)公司常設(shè)聯(lián)席機(jī)構(gòu)“投資決策委員會(huì)”論證，通過(guò)后再提交給公司董事會(huì)審議，必要時(shí)提請(qǐng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)。公司日常經(jīng)營(yíng)管理，是公司總經(jīng)理的職責(zé)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第16頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究在母子公司管理方式上，萬(wàn)科采用的是戰(zhàn)略操作型的強(qiáng)勢(shì)總部管控模式以及矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，子公司大多時(shí)只是一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)管理模式財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理功能和人員配置?

財(cái)務(wù)/資產(chǎn)?

公司規(guī)劃?

監(jiān)控/投資管理?

收購(gòu)、兼并?

財(cái)務(wù)/資產(chǎn)?

財(cái)務(wù)/資產(chǎn)核心功能?

公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

監(jiān)控/投資管理?

收購(gòu)、兼并?

公關(guān)?

公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略?

監(jiān)控/投資管理?

收購(gòu)、兼并?

公關(guān)?

人才培養(yǎng)?

法律?

審計(jì)?

公司營(yíng)銷(xiāo)?

現(xiàn)金管理?

人才培養(yǎng)?

法律?

審計(jì)?

公司營(yíng)銷(xiāo)?

R&D?

采購(gòu)/物流?

銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)?

人事管理總部功能重要功能+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合+

總部組織機(jī)構(gòu)的管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第17頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究從萬(wàn)科的組織架構(gòu)中我們可以看出萬(wàn)科總部關(guān)注的重點(diǎn)集團(tuán)集團(tuán)公司關(guān)注的重點(diǎn)?集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略制定、項(xiàng)目產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線內(nèi)控線決策、產(chǎn)品研究、資金運(yùn)營(yíng)、人才積累和項(xiàng)目監(jiān)控，確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的防范。–…董事會(huì)辦公室資金管理中心創(chuàng)產(chǎn)

項(xiàng)財(cái)務(wù)管理部集團(tuán)辦公室人

物審計(jì)法務(wù)部產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、內(nèi)控線劃分的作用…新

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部?便于專(zhuān)業(yè)性的劃分和管理。?便于與區(qū)域公司和項(xiàng)目公司對(duì)口銜接。?便于公司領(lǐng)導(dǎo)分工時(shí)的專(zhuān)業(yè)劃分，同一類(lèi)的部門(mén)最好由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管。?培養(yǎng)公司的專(zhuān)業(yè)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防范能力2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第18頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究總部集權(quán)程度的高低根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類(lèi)而有所不同：財(cái)務(wù)、資金、采購(gòu)、人力資源部門(mén)集權(quán)程度極高采購(gòu)資金融資人力資源物業(yè)管理財(cái)務(wù)、資金、采購(gòu)、人力資源集權(quán)程度極高，而營(yíng)銷(xiāo)企劃、管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司。這樣既保證了總部對(duì)子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權(quán)，發(fā)揮子公司的活力采取集團(tuán)資金集約化的管理模式，有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中的資金風(fēng)險(xiǎn)，提高了資本運(yùn)營(yíng)效率和效益由此也獲得實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念推動(dòng)的"十字架構(gòu)"的大聯(lián)盟既有地產(chǎn)商之間的橫向聯(lián)盟，也有縱向產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備、建材、銀行、保險(xiǎn)的聯(lián)盟融資創(chuàng)新，萬(wàn)科是引領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的探索出“雙重結(jié)構(gòu)項(xiàng)目貸款“的融資創(chuàng)新模式，這種創(chuàng)新模式已經(jīng)在萬(wàn)科其它項(xiàng)目人力資源的強(qiáng)勢(shì)管理，高層人員的統(tǒng)一管理和調(diào)配物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，顯示對(duì)于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度中、農(nóng)、工、

與境外資金建四大國(guó)有商業(yè)銀行總行級(jí)的高度認(rèn)可，獲得高額授信額合作中被復(fù)制2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第19頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科集團(tuán)公司的定位凸現(xiàn)出集中決策縮短項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期、降低風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)的作用集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理中心投資決策中心資源管理中心經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心產(chǎn)品管理中心?

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃?

集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程監(jiān)控?

投資管理?

人力資源管理?

信息管理?

計(jì)劃管理?

預(yù)算控制?

市場(chǎng)研究?

產(chǎn)品規(guī)劃?

創(chuàng)新研發(fā)?

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化?

內(nèi)部資金結(jié)算?

融資擔(dān)保管理?

項(xiàng)目投資決策?

企業(yè)文化建設(shè)?

品牌管理?

財(cái)務(wù)分析?

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核?

審計(jì)和法務(wù)?

集中采購(gòu)?

公共關(guān)系管理?

物業(yè)管理?

制度管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第20頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科地區(qū)公司和項(xiàng)目公司更多地是定位為一個(gè)執(zhí)行和操作機(jī)構(gòu)地區(qū)公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中心項(xiàng)目管理中心施工管理中心??前期投資信息收集?

財(cái)務(wù)管理?

合同管理?

預(yù)算管理?

項(xiàng)目進(jìn)度?

工程質(zhì)量?

現(xiàn)場(chǎng)管理?

安全管理?

簽證與合作伙伴初步溝通談判???前期工作規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核核心職能材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)?

驗(yàn)收?營(yíng)銷(xiāo)方案制定和組織實(shí)施??銷(xiāo)售、售后服務(wù)物業(yè)管理2008年11月1日版權(quán)所有,不得翻印第21頁(yè)萬(wàn)科標(biāo)桿研究萬(wàn)科集團(tuán)對(duì)下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃項(xiàng)目前期策劃集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)略

年度工作計(jì)劃制定分公司人才規(guī)劃管項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目工程管理項(xiàng)目招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)管理人力資源管運(yùn)營(yíng)管理集權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計(jì)劃考核理區(qū)域公司高管任免區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)投

土地儲(chǔ)備集權(quán)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)分權(quán)資集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資管理

項(xiàng)目公司中層任免薪酬考核制度理

項(xiàng)目融資法

審計(jì)管理財(cái)集權(quán)集權(quán)分權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理務(wù)務(wù)企業(yè)品