阿里巴巴案例分析報告

目錄一、阿里巴巴介紹二、阿里巴巴經(jīng)歷的組織架構調(diào)節(jié)及因素。三、阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構四、分析現(xiàn)有組織構造的特點五、結論一、阿里巴巴介紹阿里巴巴集團是全球電子商務的領先者，是中國最大的電子商務公司?？偛课挥谥袊贾荩谥袊箨懗?0個都市設有銷售中心，并在香港、瑞士、美國、日本等設有辦事處或分公司。自1999年成立以來，阿里巴巴集團茁壯成長，到上六個月已擁有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集團的旗艦公司，是國內(nèi)領先的B2B電子商務公司，服務于中國和全球的中小公司。二、阿里巴巴經(jīng)歷的組織架構調(diào)節(jié)及每一次調(diào)節(jié)的因素。阿里巴巴從創(chuàng)立之初至今，其在組織構造上的創(chuàng)新就不曾間斷，組織構造是用來達成組織目的的一種手段。組織的目的是由組織的戰(zhàn)略決定的，組織構造應當服從組織戰(zhàn)略。如果組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織構造也應做對應的調(diào)節(jié)，以支持組織戰(zhàn)略的變化。從根本上說，組織構造的變化是緣于組織戰(zhàn)略的變化，而組織戰(zhàn)略又是為公司戰(zhàn)略服務的。（一）要進行組織架構調(diào)節(jié)因素在過去十年，阿里集團完畢了各個電子商務形態(tài)的形成期，從開始進入整個生態(tài)系統(tǒng)的構建階段。隨著著這一點，阿里集團的管理層發(fā)現(xiàn)，原先各家子公司的業(yè)務模式、組織構造、管理方式相對比較獨立，缺少一定的關聯(lián)，這樣的局面很難承載將來開放生態(tài)系統(tǒng)的建設。（二）經(jīng)歷的組織架構調(diào)節(jié)阿里集團將從原有的子公司制調(diào)節(jié)為事業(yè)群制，把原有的淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里B2B以及阿里云六大子公司，調(diào)節(jié)為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小公司業(yè)務和阿里云7大事業(yè)群，并構成集團CBBS市場集群（消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商）。由此更加強化“OneCompany”這一概念，并且在業(yè)務系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、組織文化系統(tǒng)三個系統(tǒng)上進行融合與打通，實現(xiàn)整個集團一盤棋。建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)、安全和風險防控以及技術底層。三、阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構及分析其特點。（一）現(xiàn)有的組織構造變革是痛苦的，但要是我們不變革，我們將來會連痛苦的機會都沒有！-----馬云這是馬云在1月10日致全體阿里人的公開信中提到的，當天阿里巴巴集團宣布，為了面對將來復雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢，以及無線互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會和挑戰(zhàn)，同時讓組織能夠更加靈活的進行協(xié)同和創(chuàng)新，集團現(xiàn)有業(yè)務架構和組織將進行對應調(diào)節(jié)，將原有的7個事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部，再進行宏觀整合，交由九個集團管理執(zhí)行委員會組員分別負責。阿里巴巴集團表達，本次調(diào)節(jié)的核心在于，確保以電子商務為驅(qū)動的新商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)全方面形成，以及適應互聯(lián)網(wǎng)快速變革所帶來的機遇和挑戰(zhàn)，從戰(zhàn)略到運行層面為阿里巴巴集團的健康、穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展提供保障。上述事業(yè)部將會承當阿里集團內(nèi)同類型業(yè)務整合、拓展的任務，打通子公司或事業(yè)群間界限，使阿里的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設從上到下一以貫之。（二）現(xiàn)有組織構造特點事業(yè)部制含有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部制合用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型公司，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國某些大型公司集團也引進了這種形式。數(shù)量龐大的事業(yè)部所構成的事業(yè)群已經(jīng)明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的事業(yè)部制公司，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，不僅能夠獨立規(guī)劃其本部將來發(fā)展，亦可與其高度關聯(lián)的事業(yè)部共同規(guī)劃，面對不停變化的市場訊息也能靈活自主主動調(diào)節(jié)和適應，因此，這種組織構造現(xiàn)有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。事業(yè)群制組織構造的局限性：1、需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2、管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理規(guī)定高；3、分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；4、事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。5、權力的下放容易滋生腐敗。6、阿里集團的業(yè)務分散在各個事業(yè)群內(nèi)，尚未形成合力。五、結論（一）組織構造靈活善變的趨勢從集權層級型組織到分權型層級組織,再到扁平網(wǎng)絡型組織,組織構造的靈活性和適應性不停增強。（二）隨著市場和技術變化節(jié)奏的加緊,組織構造內(nèi)的權力、酬勞、機制重心向組織下層移動的趨勢日益明顯。隨著環(huán)境的變動,決策者的經(jīng)驗可能不