某電力公司績(jī)效管理體系

上海電力市區(qū)供電公司績(jī)效管理體系簡(jiǎn)介

績(jī)效管理體系介紹行為標(biāo)準(zhǔn)介紹人力資源部門的職責(zé)下階段績(jī)效推進(jìn)方案其他事項(xiàng)日程安排一、績(jī)效管理體系推廣實(shí)施進(jìn)展現(xiàn)狀二、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)理念三、績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)介日程安排工程進(jìn)展介紹2002年9月－2003年1月2003年9月－2004年1月2004年8月－2005年1月2005年方案設(shè)計(jì)KPI庫(kù)新績(jī)效管理方法參與單位：本部滬東、滬北試點(diǎn)推廣模擬簽訂績(jī)效合同參與單位：本部滬東、滬北主管以上崗位試點(diǎn)推廣模擬簽訂績(jī)效合同〔非試點(diǎn)單位〕績(jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)參與單位：本部滬東、滬北〔含班組〕非試點(diǎn)單位副職以上崗位新績(jī)效管理體系全面推廣參與單位：市區(qū)供電公司一、績(jī)效管理體系推廣實(shí)施進(jìn)展現(xiàn)狀二、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)理念三、績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)介日程安排績(jī)效管理是公司戰(zhàn)略“落地〞的重要工具，也是公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段公司的遠(yuǎn)景和開(kāi)展目標(biāo)公司的年度方針目標(biāo)展開(kāi)/經(jīng)營(yíng)方案績(jī)效管理必須至自始至終結(jié)合公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行績(jī)效管理作用的發(fā)揮必須有詳盡且有效的年度經(jīng)營(yíng)方案為前提電力公司三項(xiàng)責(zé)任制+公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)基層目標(biāo)/計(jì)劃部門目標(biāo)/計(jì)劃部門目標(biāo)/計(jì)劃崗位目標(biāo)/計(jì)劃崗位目標(biāo)/計(jì)劃績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)作必須遵循以下理念：不僅僅關(guān)注績(jī)效的結(jié)果，更要關(guān)注過(guò)程的溝通不僅僅關(guān)注對(duì)過(guò)去的回顧，更要關(guān)注未來(lái)的規(guī)劃和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合不僅僅關(guān)注結(jié)果和數(shù)字，更要關(guān)注對(duì)人的培養(yǎng)績(jī)效管理要抓住重點(diǎn)，注重效率注重與設(shè)定的目標(biāo)相比，而不是崗位間橫向比較目標(biāo)衡量指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)面目標(biāo)衡量指標(biāo)客戶面目標(biāo)衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)面平衡記分卡幫助領(lǐng)導(dǎo)層從四個(gè)重要方面來(lái)觀察企業(yè)，并為四個(gè)根本問(wèn)題提供了答案財(cái)務(wù)面我們?cè)鯓訚M足股東？財(cái)物面的指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤(rùn)的增加客戶面客戶如何看我們？客戶面指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)能真正反映與客戶相關(guān)的各種因素使命和策略內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面我們必須擅長(zhǎng)什么？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)客戶滿意度有最大影響的業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？只有通過(guò)持續(xù)不斷的為客戶提供更多價(jià)值并提高經(jīng)營(yíng)效率，公司才能穩(wěn)健開(kāi)展，從而增加股東價(jià)值目標(biāo)衡量指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)開(kāi)始，通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)基層/部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？一、績(jī)效管理體系推廣實(shí)施進(jìn)展現(xiàn)狀二、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)理念三、績(jī)效管理體系的簡(jiǎn)介日程安排機(jī)構(gòu)和崗位績(jī)效管理體系均包含目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整及績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核過(guò)程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位KPI庫(kù)方針目標(biāo)展開(kāi)分公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控崗位績(jī)效監(jiān)控季度機(jī)構(gòu)賦值半年考評(píng)崗位職責(zé)過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績(jī)效考評(píng)分公司目標(biāo)議題樹(shù)分解季度分析、擴(kuò)大講評(píng)季度崗位績(jī)效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標(biāo)設(shè)定績(jī)效合同提供信息來(lái)源通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，落實(shí)到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與整體開(kāi)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為機(jī)構(gòu)的代表，對(duì)機(jī)構(gòu)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)目標(biāo)設(shè)定主管行為管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理……公司領(lǐng)導(dǎo)層……部門主任分公司經(jīng)理主管專職班組長(zhǎng)小班負(fù)責(zé)人班員站長(zhǎng)/班組長(zhǎng)專職小班負(fù)責(zé)人班員專職……部門主任專職說(shuō)明：本頁(yè)結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級(jí)的對(duì)應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層本部部門/基層負(fù)責(zé)人本部/基層主管其他員工實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化對(duì)整個(gè)企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)不同層面的工作重點(diǎn)率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)部門管理成效〔人員、費(fèi)用、機(jī)制〕完善部門間的流程銜接按照崗位職責(zé)、工作任務(wù)要求〔內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限〕完本錢職工作率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)分管職責(zé)的管理成效〔人員、費(fèi)用、機(jī)制〕完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接針對(duì)不同的崗位性質(zhì)，分別采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、行為標(biāo)準(zhǔn)考核主管績(jī)效合同適用于用KPI考核的崗位是考核雙方確認(rèn)被考核人績(jī)效目標(biāo)和能力開(kāi)展的書面材料為績(jī)效監(jiān)控和最終考評(píng)提供依據(jù)績(jī)效合同樣例績(jī)效合同樣板指標(biāo)類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重(合計(jì)100%)實(shí)績(jī)績(jī)效評(píng)分等級(jí)績(jī)效積分（=權(quán)重×績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效積分的結(jié)果說(shuō)明123451、2、3、4、5、總績(jī)效分?jǐn)?shù)5優(yōu)秀，表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)工作的期望和要求

4良好，表現(xiàn)高于工作的既定期望和要求

3正常，表現(xiàn)達(dá)到工作的既定期望和要求

2欠佳，表現(xiàn)達(dá)到部分工作期望和要求

1表現(xiàn)未達(dá)到最低的工作要求

績(jī)效評(píng)分等級(jí)說(shuō)明被考核人

考核人

簽名:

日期:

被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至根據(jù)各指標(biāo)的重要程度，確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，所有指標(biāo)的權(quán)重合計(jì)為100%。根據(jù)公司績(jī)效、部門績(jī)效和崗位績(jī)效積分與獎(jiǎng)金的掛鉤方法可以核算崗位獎(jiǎng)金確定屬于哪類指標(biāo)-財(cái)務(wù)類、客戶類、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類和學(xué)習(xí)/開(kāi)展類?？己巳诵彰翰块T：職位：本考核期內(nèi)被考核人的主要績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值機(jī)構(gòu)和崗位績(jī)效管理體系均包含目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整及績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考核過(guò)程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理體系流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位KPI庫(kù)方針目標(biāo)展開(kāi)分公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控崗位績(jī)效監(jiān)控季度機(jī)構(gòu)賦值半年考評(píng)崗位職責(zé)過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績(jī)效考評(píng)分公司目標(biāo)議題樹(shù)分解季度分析、擴(kuò)大講評(píng)季度崗位績(jī)效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標(biāo)設(shè)定績(jī)效合同提供信息來(lái)源績(jī)效實(shí)施進(jìn)程中需要全程動(dòng)態(tài)地監(jiān)控績(jī)效過(guò)程是否與制定的績(jī)效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于績(jī)效目標(biāo)定期檢討階段性工作方案和階段實(shí)績(jī)有無(wú)偏差分析偏差原因、及時(shí)制定改善舉措作出階段性績(jī)效小結(jié)作為最終考核的依據(jù)積累績(jī)效過(guò)程監(jiān)控需要遵循的原那么績(jī)效過(guò)程監(jiān)控的方法績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效考評(píng)階段回憶1階段回憶2階段回憶n全程績(jī)效監(jiān)控績(jī)效實(shí)施進(jìn)程階段性工作方案機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)的目的和原那么目的回憶公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中重要議題，指導(dǎo)下一階段經(jīng)營(yíng)方案/目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)定期回憶公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以確保公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)為機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的崗位績(jī)效監(jiān)控提供績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源原那么機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控是對(duì)公司主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和階段性工作重點(diǎn)的定期回憶，而非針對(duì)公司/基層經(jīng)營(yíng)方案所有內(nèi)容總經(jīng)理及公司高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期投入時(shí)間對(duì)各基層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢公司總經(jīng)理工作部及方案開(kāi)展部提供公司領(lǐng)導(dǎo)在機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控中的支持，為公司領(lǐng)導(dǎo)層決策提供依據(jù)基層單位應(yīng)在機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中積極提供根本信息和數(shù)據(jù)的維護(hù)機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為根底，并針對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題提出改善建議及下一步行動(dòng)方案，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求新績(jī)效管理體系機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控的關(guān)注對(duì)象是公司及基層的總體業(yè)績(jī)，與公司原先從各專業(yè)口子著眼有較大差異基層每周生產(chǎn)例會(huì)/月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)季度技術(shù)例會(huì)季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)基層基層公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控運(yùn)作模式基層基層基層公司新機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控運(yùn)作模式關(guān)注績(jī)效主體〔公司/基層〕加強(qiáng)了公司及基層層面各專業(yè)口子的協(xié)同公司公司強(qiáng)化了從各專業(yè)口子出發(fā)尋求問(wèn)題的解決方案財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)營(yíng)銷分析方案投資分析生產(chǎn)運(yùn)行分析月度工作重點(diǎn)分析機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控--機(jī)構(gòu)月度績(jī)效監(jiān)控流程5、結(jié)合月度平安講評(píng)會(huì)，由分管副總主持召開(kāi)月度平安講評(píng)會(huì)兼月度機(jī)構(gòu)績(jī)效回憶會(huì)，落實(shí)改進(jìn)舉措4、月度報(bào)告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考6、各專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫月度工作重點(diǎn)和專業(yè)分析報(bào)告1、月度機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控流程啟動(dòng)3、牽頭部門匯總、分析，提煉關(guān)鍵問(wèn)題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議市區(qū)供電公司機(jī)構(gòu)季度績(jī)效監(jiān)控流程5、牽頭部門根據(jù)準(zhǔn)備會(huì)結(jié)果形成季度分析報(bào)告定稿(含公司總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析、各基層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析以及供領(lǐng)導(dǎo)層賦值參考的分析)4、牽頭部門組織召開(kāi)季度講評(píng)準(zhǔn)備會(huì)，討論報(bào)告初稿并為機(jī)構(gòu)績(jī)效季度賦值進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)備6、季度報(bào)告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，分管領(lǐng)導(dǎo)與各自分管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行季度績(jī)效回憶，并依據(jù)績(jī)效合同及日常工作事項(xiàng)的表現(xiàn)賦值2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫季度工作重點(diǎn)和專業(yè)分析報(bào)告1、季度機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控流程啟動(dòng)3、牽頭部門匯總、分析，提煉關(guān)鍵問(wèn)題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議7、考評(píng)小組依據(jù)考評(píng)原那么對(duì)機(jī)構(gòu)季度績(jī)效表現(xiàn)〔含績(jī)效合同以外的重點(diǎn)事項(xiàng)〕進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，為公司總經(jīng)理最終平衡機(jī)構(gòu)季度得分提供參考8、分管領(lǐng)導(dǎo)與各自分管的機(jī)構(gòu)溝通機(jī)構(gòu)季度賦值9、公司總經(jīng)理主持召開(kāi)季度擴(kuò)大講評(píng)會(huì)，對(duì)公司季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行回憶和講評(píng)，并布置下階段工作重點(diǎn)10、各專業(yè)部室和基層負(fù)責(zé)落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)督辦關(guān)于機(jī)構(gòu)季度績(jī)效賦值的進(jìn)一步說(shuō)明機(jī)構(gòu)季度賦值的流程1、季度績(jī)效分析報(bào)告遞交至領(lǐng)導(dǎo)層供領(lǐng)導(dǎo)決策參考，分管領(lǐng)導(dǎo)與分管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行季度績(jī)效回顧，并依據(jù)績(jī)效合同及日常工作事項(xiàng)的表現(xiàn)賦值2、考評(píng)小組依據(jù)考評(píng)原則對(duì)機(jī)構(gòu)季度績(jī)效表現(xiàn)（含績(jī)效合同外的日常工作事項(xiàng)）進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，為公司總經(jīng)理最終平衡機(jī)構(gòu)季度得分提供參考3、公司總經(jīng)理結(jié)合分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)機(jī)構(gòu)的賦值以及考評(píng)小組的總體評(píng)價(jià)進(jìn)行綜合平衡，形成機(jī)構(gòu)最終季度績(jī)效賦值，分管領(lǐng)導(dǎo)與機(jī)構(gòu)溝通季度賦值結(jié)果4、賦值結(jié)果的應(yīng)用：季度擴(kuò)大講評(píng)會(huì)上對(duì)機(jī)構(gòu)的季度績(jī)效賦值進(jìn)行討論機(jī)構(gòu)季度績(jī)效賦值與機(jī)構(gòu)季度的獎(jiǎng)金發(fā)放掛鉤關(guān)于機(jī)構(gòu)季度績(jī)效賦值的進(jìn)一步說(shuō)明—賦值目的機(jī)構(gòu)季度賦值的目的：有效鏈接機(jī)構(gòu)績(jī)效體系與崗位績(jī)效體系進(jìn)一步明確機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人作為機(jī)構(gòu)的代表，需要對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效負(fù)責(zé)促進(jìn)機(jī)構(gòu)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)，更好的實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)為公司季度獎(jiǎng)金發(fā)放表達(dá)差距提供參考數(shù)據(jù)關(guān)于機(jī)構(gòu)季度績(jī)效賦值的進(jìn)一步說(shuō)明—賦值操作方法機(jī)構(gòu)賦值的操作方法：分管領(lǐng)導(dǎo)與分管機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人〔作為機(jī)構(gòu)的代表，對(duì)機(jī)構(gòu)的績(jī)效負(fù)責(zé)〕進(jìn)行季度績(jī)效回憶溝通，總結(jié)該機(jī)構(gòu)的季度總體績(jī)效表現(xiàn)依據(jù)雙方溝通結(jié)果及該機(jī)構(gòu)〔負(fù)責(zé)人〕績(jī)效合同，分管領(lǐng)導(dǎo)逐一對(duì)分管機(jī)構(gòu)〔負(fù)責(zé)人〕績(jī)效合同中的每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)每一指標(biāo)的打分和權(quán)重計(jì)算出分管機(jī)構(gòu)的季度績(jī)效合同得分除關(guān)注績(jī)效合同中簽訂的事項(xiàng)外，季度賦值還應(yīng)關(guān)注績(jī)效合同以外的其它工作事項(xiàng)。這些工作事項(xiàng)包含部門日常工作中沒(méi)有簽入績(jī)效合同的事項(xiàng)、公司領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的任務(wù)、新增工作內(nèi)容等，并參照績(jī)效合同原那么要求進(jìn)行打分結(jié)合分管機(jī)構(gòu)〔負(fù)責(zé)人〕績(jī)效合同及其它工作事項(xiàng)的表現(xiàn)，分管領(lǐng)導(dǎo)給出分管機(jī)構(gòu)季度賦值得分機(jī)構(gòu)季度賦值過(guò)程中，需要按照以下原那么對(duì)指標(biāo)進(jìn)行打分賦值時(shí)的打分原那么：由于是季度賦值，因此在績(jī)效合同中存在一些指標(biāo)的完成情況在本季度沒(méi)有表達(dá)，為簡(jiǎn)便操作，這些指標(biāo)在賦值時(shí)按3分進(jìn)行打分分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標(biāo)就對(duì)應(yīng)分管機(jī)構(gòu)〔負(fù)責(zé)人〕績(jī)效合同中該指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接打分定性指標(biāo)的評(píng)分主要依據(jù)績(jī)效合同中確立的該指標(biāo)各評(píng)分要素完成情況，由分管領(lǐng)導(dǎo)參照經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)確定該指標(biāo)的得分績(jī)效合同以外的其它工作事項(xiàng)中屬于部門日常工作內(nèi)容的，鑒于其屬于部門正常工作要求，因此打分時(shí)其最高分原那么為3分機(jī)構(gòu)季度賦值過(guò)程中，牽頭部門將提供機(jī)構(gòu)賦值分析報(bào)告供領(lǐng)導(dǎo)層參考由于公司的季度績(jī)效分析報(bào)告更側(cè)重于公司總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和各基層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的分析回憶，對(duì)本部各部室績(jī)效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過(guò)程中，對(duì)基層的賦值：公司總經(jīng)理對(duì)基層的季度打分主要結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)和相關(guān)賦值參考、與基層負(fù)責(zé)人的季度績(jī)效回憶結(jié)果形成基層季度得分對(duì)本部部室的賦值：分管領(lǐng)導(dǎo)主要依據(jù)對(duì)分管部室主任的日常監(jiān)控、與分管部室主任的季度績(jī)效回憶結(jié)果，結(jié)合牽頭部門提供的有關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)和相關(guān)分析進(jìn)行打分其中，對(duì)部室〔負(fù)責(zé)人〕合同中列入公司層面階段性工作重點(diǎn)事項(xiàng)的指標(biāo)打分以牽頭部門提供的數(shù)據(jù)和分析為根底結(jié)合具體評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分績(jī)效合同中的其它指標(biāo)那么由分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)績(jī)效合同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及日常監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行打分考評(píng)小組依據(jù)考評(píng)原那么對(duì)機(jī)構(gòu)季度績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，為公司總經(jīng)理最終平衡機(jī)構(gòu)季度得分提供參考考評(píng)小組的組成建議：總工、總經(jīng)理工作部主任、方案開(kāi)展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任考評(píng)原那么建議：機(jī)構(gòu)季度賦值過(guò)程中是否按照公司規(guī)定的流程進(jìn)行機(jī)構(gòu)季度賦值過(guò)程中是否按照績(jī)效合同設(shè)定的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)小組在上述工作根底上，對(duì)機(jī)構(gòu)季度賦值進(jìn)一步提供有關(guān)依據(jù)供總經(jīng)理參考績(jī)效管理體系流程各環(huán)節(jié)關(guān)系示意圖崗位KPI庫(kù)方針目標(biāo)展開(kāi)分公司目標(biāo)機(jī)構(gòu)績(jī)效監(jiān)控崗位績(jī)效監(jiān)控季度機(jī)構(gòu)賦值半年考評(píng)崗位職責(zé)過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績(jī)效考評(píng)分公司目標(biāo)議題樹(shù)分解季度分析、擴(kuò)大講評(píng)季度崗位績(jī)效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標(biāo)設(shè)定績(jī)效合同提供信息來(lái)源崗位績(jī)效監(jiān)控公司日常運(yùn)作中，考核雙方應(yīng)全程動(dòng)態(tài)地監(jiān)控被考核人的績(jī)效方向和進(jìn)度是否出現(xiàn)偏差崗位績(jī)效監(jiān)控包括月度崗位回憶，季度崗位回憶機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的季度績(jī)效回憶結(jié)合機(jī)構(gòu)的季度績(jī)效賦值進(jìn)行機(jī)構(gòu)和崗位績(jī)效管理體系均包含目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程監(jiān)控/分析調(diào)整及績(jī)效考評(píng)三個(gè)環(huán)節(jié)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效考評(píng)過(guò)程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效考評(píng)考核期末，對(duì)被考核人的總體績(jī)效表現(xiàn)、崗位技能的長(zhǎng)處和缺乏、需要參加哪些方面的培訓(xùn)、對(duì)目前崗位工作的看法和職業(yè)開(kāi)展的設(shè)想等議題進(jìn)行溝通?？?jī)效考評(píng)結(jié)果將和員工的薪酬鼓勵(lì)掛鉤，并會(huì)影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：如升遷、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等。同時(shí)也為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息?？?jī)效管理體系介紹行為標(biāo)準(zhǔn)介紹人力資源部門的職責(zé)下階段績(jī)效推進(jìn)方案其他事項(xiàng)日程安排目錄行為標(biāo)準(zhǔn)考核的概念、適用原那么和范圍 行為標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施工作前期進(jìn)展非班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹 班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹問(wèn)與答行為管理關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理專職班組長(zhǎng)小班負(fù)責(zé)人班員……公司領(lǐng)導(dǎo)層……部門主任分公司經(jīng)理主管站長(zhǎng)/班組長(zhǎng)專職小班負(fù)責(zé)人班員專職主管……主管部門主任專職從公司領(lǐng)導(dǎo)層到普通員工，績(jī)效考核形式該根據(jù)不同的工作重點(diǎn)分別以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核為主和以行為標(biāo)準(zhǔn)考核為主說(shuō)明：本頁(yè)結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級(jí)的對(duì)應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)層本部部門/基層負(fù)責(zé)人本部/基層主管其他員工實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值最大化對(duì)整個(gè)企業(yè)的公眾形象負(fù)責(zé)不同層面的工作重點(diǎn)率領(lǐng)部門完成從公司層面分解下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)部門管理成效〔人員、費(fèi)用、機(jī)制〕完善部門間的流程銜接按照崗位職責(zé)、工作任務(wù)要求〔內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限〕完本錢職工作率領(lǐng)下屬崗位完成從部門層面分解下來(lái)的績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)分管職責(zé)的管理成效〔人員、費(fèi)用、機(jī)制〕完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接行為標(biāo)準(zhǔn)適用的對(duì)象是：非指標(biāo)崗位〔黨工團(tuán)〕、本部專職、基層非班員、基層班組長(zhǎng)、基層小班負(fù)責(zé)人和基層班員行為標(biāo)準(zhǔn)是一種簡(jiǎn)化績(jī)效管理工具行為標(biāo)準(zhǔn)的根本概念行為標(biāo)準(zhǔn)是簡(jiǎn)化的績(jī)效管理工具，此行為標(biāo)準(zhǔn)是主要考察崗位任職者完成工作的總量、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面是否符合到達(dá)考核人的要求行為標(biāo)準(zhǔn)考核內(nèi)容需要結(jié)合各崗位的具體職責(zé)、階段性崗位工作要求、崗位操作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確認(rèn)對(duì)崗位行為標(biāo)準(zhǔn)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)由考核雙方確認(rèn)理解即可考核期：半年對(duì)于非班員和班員，行為標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)的方式有所不同行為標(biāo)準(zhǔn)的兩種不同的考核方式：非班員崗位(黨工團(tuán)、本部專職、基層非班員)每月根據(jù)被考核人的工作方案和實(shí)際工作的完成情況，由考核人完成月度小結(jié)，記錄突出表現(xiàn)或異常情況半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6個(gè)月的月度小結(jié)，參照崗位評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被考核人進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分班員崗位(基層小班負(fù)責(zé)人、基層班員)班長(zhǎng)每月根據(jù)日?？己吮砀竦膬?nèi)容對(duì)被考核人進(jìn)行打分，并月末匯總分?jǐn)?shù)半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6個(gè)月的月度評(píng)分進(jìn)行匯總，對(duì)被考核人進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)綜合評(píng)分每月不打分，但進(jìn)行月度回憶小結(jié)每月打分目錄行為標(biāo)準(zhǔn)考核的概念、適用原那么和范圍 行為標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施工作前期進(jìn)展非班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹 班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹問(wèn)與答行為標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施工作前期進(jìn)展本部專職：對(duì)本部專職進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核方法培訓(xùn)9月底本部主管和專職制定專職行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案10月初本部專職模擬運(yùn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案04年10月-05年1月滬東、滬北基層非班員：對(duì)基層非班員進(jìn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核方法培訓(xùn)11月中旬基層非班員考核雙方制定非班員行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案12月上旬基層非班員模擬運(yùn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案12月滬東、滬北基層典型班組：培訓(xùn)基層典型班組行為標(biāo)準(zhǔn)考核方法 9月下旬 典型班組制定行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案并簽字確認(rèn) 10月中旬各典型班組模擬運(yùn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核 04年10月-05年1月滬東、滬北基層非典型班組：培訓(xùn)基層非典型班組行為標(biāo)準(zhǔn)考核方法 11月中旬 非典型班組制定行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案并簽字確認(rèn) 12月中旬各非典型班組模擬運(yùn)行行為標(biāo)準(zhǔn)考核 12月〔04年〕、1月份〔05年〕目錄行為標(biāo)準(zhǔn)考核的概念、適用原那么和范圍 行為標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施工作前期進(jìn)展非班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹 班員類行為標(biāo)準(zhǔn)考核流程介紹問(wèn)與答非班員崗位行為標(biāo)準(zhǔn)考核的五個(gè)步驟步驟一考核期初，考核雙方依據(jù)公司、部門目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)，確認(rèn)考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重步驟三每月月末，考核人與被考核人溝通，回憶當(dāng)月工作完成情況和記錄異常情況步驟二每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當(dāng)月的月度工作方案步驟五每經(jīng)過(guò)一個(gè)考核周期，可以對(duì)考核方案進(jìn)行修改，要將新的考核方案進(jìn)行歸檔和交相關(guān)部室、人力資源部備案步驟四考核期末，確定被考核人的期末績(jī)效分?jǐn)?shù)，進(jìn)行充分溝通行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)——非班員類評(píng)分等級(jí)評(píng)分項(xiàng)目1分不合格2分欠佳3分合格4分良好5分優(yōu)秀工作量完成工作的及時(shí)性工作結(jié)果的有效性工作態(tài)度工作中的協(xié)調(diào)配合被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至考核人姓名：部門：職位：設(shè)計(jì)行為標(biāo)準(zhǔn)考核方案的關(guān)鍵是制訂合理的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位必須由考核雙方根據(jù)被考核人的實(shí)際工作情況制訂針對(duì)此崗位的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)******………………步驟一：在充分溝通的根底上，考核雙方確認(rèn)行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)考核雙方先制定3分的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，再以此為基準(zhǔn)制定1、2、4、5分的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)以半年為考核期制定標(biāo)準(zhǔn)步驟一〔續(xù)〕：在充分溝通的根底上，考核雙方根據(jù)指標(biāo)重要性程度確定指標(biāo)權(quán)重行為標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)表－非班員崗位指標(biāo)名稱權(quán)重(合計(jì)100%)績(jī)效評(píng)分等級(jí)(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績(jī)效積分（=權(quán)重×績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效積分的結(jié)果說(shuō)明工作量××%完成工作的及時(shí)性××%工作結(jié)果的有效性××%工作態(tài)度××%工作中的協(xié)調(diào)配合××%總績(jī)效分?jǐn)?shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績(jī)效回憶哪些目標(biāo)已經(jīng)到達(dá)哪些目標(biāo)還未到達(dá)哪些客觀條件對(duì)到達(dá)目標(biāo)產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定被考核人姓名：部門：職位：考評(píng)期限：考核人姓名：部門：職位：至可根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和員工特點(diǎn)給予各指標(biāo)不同的權(quán)重比例依據(jù)考核與非班員的工作內(nèi)容，考核雙方于月初完成非班員崗位本月的工作方案工作計(jì)劃內(nèi)容時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求工作目標(biāo)實(shí)際完成情況日常工作任務(wù)本月特定事項(xiàng)額外工作事項(xiàng)步驟二：考核雙方在溝通的根底上由被考核人制定月度工作方案由領(lǐng)導(dǎo)在月中分配的工作月中突發(fā)性工作在月中填寫由被考核人在月初和月中填寫的內(nèi)容反映工作或任務(wù)完成的具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)

表達(dá)完成工作的質(zhì)量要求，或需要達(dá)成的目標(biāo)依據(jù)崗位職責(zé)，每月要做的周期性常規(guī)工作，在月初填寫周期性的工作，但不是每月都發(fā)生的，周期超過(guò)一個(gè)月由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在月初分配的非周期性工作在月初填寫行為標(biāo)準(zhǔn)〔非班員類〕月度工作方案及月度小結(jié)表依據(jù)非班員的實(shí)際工作表表現(xiàn)，考核雙方于月底完成對(duì)非班員崗位當(dāng)月工作方案完成情況的評(píng)價(jià)工作計(jì)劃內(nèi)容時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求工作目標(biāo)實(shí)際完成情況日常工作任務(wù)本月特定事項(xiàng)額外工作事項(xiàng)步驟三：月末由考核人對(duì)被考核人進(jìn)行月度工作評(píng)估小結(jié)月末考核人和被考核人進(jìn)行溝通后由考核人總結(jié)填寫行為標(biāo)準(zhǔn)〔非班員類〕月度工作方案及月度小結(jié)表步驟四：考核雙方依據(jù)考核期內(nèi)每個(gè)月的月度小結(jié)，對(duì)照行為標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，最終得出被考核人的績(jī)效得分

行為標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)表－非班員崗位指標(biāo)名稱權(quán)重(合計(jì)100%)績(jī)效評(píng)分等級(jí)(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績(jī)效積分（=權(quán)重×績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效積分的結(jié)果說(shuō)明工作量××%完成工作的及時(shí)性××%工作結(jié)果的有效性××%工作態(tài)度××%工作中的協(xié)調(diào)配合××%總績(jī)效分?jǐn)?shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績(jī)效回憶哪些目標(biāo)已經(jīng)到達(dá)哪些目標(biāo)還未到達(dá)哪些客觀條件對(duì)到達(dá)目標(biāo)產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定被考核人姓名：部門：職位：考評(píng)期限：考核人姓名：部門：職位：至考核人在考核期末填寫非班員行為標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)小結(jié)非班員行為標(biāo)準(zhǔn)在成功實(shí)施關(guān)鍵在于考核雙方的全程溝通要根據(jù)指標(biāo)的相對(duì)于非班員工作的重要程度和其工作相對(duì)的薄弱環(huán)節(jié)來(lái)設(shè)定權(quán)重大小月度工作方案的每項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)明確工作內(nèi)容、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、工作要求在進(jìn)行期末考評(píng)時(shí)，在績(jī)效積分的結(jié)果說(shuō)明一欄主要對(duì)大于或小于3分的結(jié)果進(jìn)行重點(diǎn)解釋和說(shuō)明目錄行為標(biāo)準(zhǔn)考核的概念、適用原那么和范圍 行為標(biāo)準(zhǔn)考核實(shí)施工作前期進(jìn)展非班員類行