【A火電企業(yè)采購成本管理問題及完善對策淺析12000字（論文）】

IIA火電企業(yè)采購成本管理現(xiàn)狀、問題及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u157101緒論 196271.1選題背景及意義 144201.2研究現(xiàn)狀 168111.2.1國外研究現(xiàn)狀 1116021.2.2國內研究現(xiàn)狀 2281361.3研究內容 3294791.4研究方法 4150642采購的相關概念及基礎理論 561842.1相關概念 5294372.1.1采購的含義 567482.1.2采購成本概念 530962.2基礎理論 543622.2.1供應鏈管理的理論 5324342.2.2過程控制理論 6244323A公司采購成本控制概況 788363.1A公司簡介 7169103.2A公司采購環(huán)節(jié)的業(yè)務流程 779543.3A公司采購成本控制方法 866914A公司采購成本控制存在的問題 9191174.1燃煤進廠價波動幅度大 9232974.2燃煤成本預算差異大 1144484.4庫存積壓增加采購成本 1242565A公司采購成本控制優(yōu)化建議 14252065.1制定科學的采購計劃 1466905.1.1密切關注市場及政策的變化 14224715.1.2提高采購人員業(yè)務水平 14277265.2完善采購預算管理 1551235.2.1調整授權審批權限設置 15173995.2.2加強各部門的溝通與協(xié)調 15312455.3加強對儲存成本的分析 1552255.3.1改善原材料存儲模式 1592615.3.2建立系統(tǒng)的庫存管理體系 16231146結論 1816872參考文獻 191緒論1.1選題背景及意義國家能源局發(fā)布數(shù)據，2020年11月份，我國\o"全社會用電量新聞專題"\t"/html/20201217/_blank"全社會用電量6467億千瓦時，同比增長9.4%；國家電網經營區(qū)第一\o"產業(yè)用電量新聞專題"\t"/html/20201217/_blank"、二、三產業(yè)用電量分別為50.3億千瓦時、3653.1億千瓦時和766.3億千瓦時，分別同比增長14.6%、9.6%和8.1%。電能作為當下傳輸效果最高效的次級能源，電力在可預見的未來，還是會保持能源系統(tǒng)的骨干地位。電力行業(yè)關系國計民生，社會對電力產業(yè)也是加倍關注。A公司作為國有電力企業(yè)，在市場壓力日漸增加的大環(huán)境下，如何穩(wěn)步發(fā)展、降本增效，成為一道不得不去攻克的難題。水電、風電、光伏發(fā)電等清潔能源為經濟社會發(fā)展提供了更多綠色動能。從根據國家電網有限公司的數(shù)據，11月份，國家電網經營區(qū)水電發(fā)電量、風電發(fā)電量、太陽能發(fā)電量625億千瓦時、342億千瓦時、143億千瓦時，分別同比增長9.7%；、14.3%和11.9%。而且靈活多樣的市場化交易方便了清潔能源的使用，由此可以看出，傳統(tǒng)火電企業(yè)相比綠色清潔能源面臨著更大的挑戰(zhàn)。近些年來，面對電價、煤價及排污費的上漲，帶動了火電廠成本的增加，國家發(fā)改委開始認識到只有穩(wěn)定的利潤才能實現(xiàn)電力行業(yè)的長期發(fā)展。在采購成本中，燃煤成本占據最大比例，同時對于火電企業(yè)來說，在生產經營中，采購既是一個重要環(huán)節(jié)，又是節(jié)流的重點。所以，A公司作為傳統(tǒng)型火電企業(yè)，在控制總成本中，燃煤采購成本是關鍵，能否控制采購的成本對其自身利潤影響較大，對它的有效控制不僅能有效實現(xiàn)總成本的降低，還能提高管理效率，從而實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展。1.2研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀（1）對于采購成本控制的研究Wilde(2018)以訪談形式進行的實證研究表明，針對預算編制結果不統(tǒng)一的原因，是預算編制工作進行過程中，上下級之間的信息溝通不暢，引發(fā)信息獲取偏差的現(xiàn)象。GaneshanR等（2016）在研究了新的管理模式后，總結了再訂貨點和訂貨批量模型。JosephAfolabiOluwaseyi（2017）學者們認為，企業(yè)對存貨的儲存效率是由庫存管理的效果所決定了的，因為對庫存管理的技術能夠提高企業(yè)資金的流動性、生產和儲存設施的使用與節(jié)能等。JaliliMarandA等（2019）通過反復比較生產原材料的特性，科學進行庫存分類，從而汽車生產企業(yè)就可以進行優(yōu)化庫存的控制。（2）對選擇供應商的模型研究KhosrowNoshad（2018）等學者們將研究重點放在對制造企業(yè)供應商進行選擇及評價方面，構建供應商指標評價體系，這其中包含了產品價格、質量管理等指標。PatriciaGuarnieri等（2019）提出一種多標準模型，使企業(yè)在選擇供應商時可以平衡社會、環(huán)境和經濟標準以及相關的道德問題。企業(yè)的管理人員可以使用此模型中顯示的結構來改進供應商選擇。YunnaWu等（2019）在考慮邏輯重要性和決策貢獻的情況下，充分利用經驗和信息，采用一種結合層次分析法和熵理論的方法來計算供應商指標的重要性，對供應商的備選方案進行排名，并基于提出的框架進行了案例研究。HamedTaherdoost,AurélieBrard（2019）指出，在選擇中，供應商將降低購買風險作為主要目的，從而盡可能維持供應商和企業(yè)間長期且穩(wěn)定的合作關系。EdwardAbel等（2020）采用層次分析方法對企業(yè)供應商的選擇與評價進行實證分析，使企業(yè)找到最合適的選擇供應商的方案。1.2.2國內研究現(xiàn)狀（1）對于采購成本控制的研究楊陽、郭娜娜（2016）指出，要建立與企業(yè)實際經營狀況相結合的財務預算管理控制模式，重點放在控制成本和現(xiàn)金流量上。關于預算管理系統(tǒng)的建設方面，黃朝陽(2016)指出，合理預算管理系統(tǒng)在銜接企業(yè)專項資金及業(yè)務預算中發(fā)揮優(yōu)勢，從而按計劃推進投資和生產活動的合理預算安排。此外，他還提出預算全過程中必須貫穿著財務預算管理。謝佩華（2017）發(fā)現(xiàn)，財務預算管理具備明顯的系統(tǒng)性、綜合性和戰(zhàn)略性，要將其與個人績效考核進行合理結合，從而維持兩者間綜合平衡。朱國輝（2017）提到在一些向食品加工業(yè)這樣的特定行業(yè)中，由于產品在其中的流通速度較快，造成其生產周期大大縮短。在此時，若無法及時處理預算數(shù)據，那么預算控制以及最終的執(zhí)行效果會大受影響。要結合實際數(shù)據及時比較分析，依照執(zhí)行結果迅速對預算進行調整。李怡（2017）提到，是否對企業(yè)庫存物資進行妥善管理對其生產經營成果質量高低由直接影響，妥善的管理能有效指導其經營活動及發(fā)展。陳峰濤（2016）目前，我國制造企業(yè)庫存管理體系不完善、庫存成本控制不科學、信息化水平低等問題都對企業(yè)的發(fā)展產生了很大的影響。吳尚遠等人（2016）根據庫存信息對采購訂貨量進行預測并結合電廠的實例,認為想從根源上降低電廠整體庫存的積壓，需確定科學的采購數(shù)量，改善電廠內部對庫存管理效果，使電廠利益最大化。（2）對選擇供應商的模型研究張建平等（2012）為確保其供應鏈上下游合作的穩(wěn)定性，采用合作博弈的穩(wěn)定集算法確定供應商。同時，在平衡計分卡和影響煤電企業(yè)合作的因素影響下，建立供應商評價體系，然后采用綜合評價方法對其進行排序。黃永生（2016）提出了一種將熵方法與TOPSIS方法相結合的新的戰(zhàn)略供應商評價與排序方法。宋文博（2019）根據供應商的生產、經營和質量控制能力及服務等方面，為其研究對象構建了一種供應商評價體系，它包含了具體指標12個，采用層次分析法來計算各指標權重，建立針對案例企業(yè)的供應商分類及動態(tài)管理體系以及新的煤炭供應商選擇機制。劉斐等（2020）指出層次分析法（AHP）針對較為復雜且無法進行定量分析的問題而產生的簡單方法，它一般在供應商選擇環(huán)節(jié)常用。1.3研究內容研究共六大部分。第一部分：緒論。介紹研究背景，國內外研究現(xiàn)狀，本文研究的內容、思路、方法等。第二部分：概述了采購含義、采購成本的基本理論等。為后文對A公司采購成本控制的分析做鋪墊。第三部分：對A公司采購成本控制現(xiàn)狀進行簡要說明并找出存在的問題。介紹了A公司采購成本構成及控制現(xiàn)狀。第四部分：在前文的基礎之上，深入分析A公司采購成本控制存在問題。第五部分：A公司采購成本控制優(yōu)化建議和保障措施。針對A公司采購成本控制存在的問題提出適當?shù)母倪M措施，從而幫助A公司提高管理效率，節(jié)約成本。第六部分：對論文做出總結。1.4研究方法本文使用的研究方法主要包括文獻研究法、案例分析法。文獻研究法，充分利用學校數(shù)據庫及圖書館，收集整理國內外關于企業(yè)采購成本控制的相關文獻，提供理論依據和思路方法。案例分析法，在掌握采購業(yè)務相關資料的前提下，筆者以A公司為案例對象展開案例研究。把采購成本控制的相關理論和A公司的經營現(xiàn)狀相結合，闡述A公司采購成本的控制存在的問題，提出改進方法。2采購的相關概念及基礎理論2.1相關概念175292.1.1采購的含義采購是一項日常的經濟活動，個人和組織都需要通過采購來從外部獲得其所需的產品或服務。對于企業(yè)來說，采購更是一個必不可少的業(yè)務環(huán)節(jié)。隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)對采購成本的控制也越來越重視[1]。采購由狹義和廣義之分。前者指企業(yè)基于其生產經營需求，制定相應采購計劃，通過審核、供應商選擇、交貨、質檢等環(huán)節(jié)，用較低成本得到的產品或服務的一個過程。后者指不包括采購購買，而是利用租賃、交換、外包等形式得到產品或服務的一個過程。2.1.2采購成本概念采購成本是指在采購過程中發(fā)生的各種費用，它有直接和間接采購成本之分。前者為采購活動成本，包含購買價款、運輸費用、裝卸費等；后者則有采購管理、儲存及其他成本。在其中，采購管理成本還包含了采購訂單、采購人員管理費等；儲存成本包括倉庫保管費、進出庫成本等[2]。2.2基礎理論2.2.1供應鏈管理的理論供應鏈管理是物流概念的持續(xù)運用，這代表著企業(yè)物流最先進的模式。上世紀八十年代末，電腦技術就已經獲得了很大的發(fā)展。供應商管理實際上是一種管理思維的實踐。按照目前全球經濟方面的發(fā)展勢頭，企業(yè)的原材料供應生產和版權。媒體可以分布到全國。在這樣的供應鏈管理理論事實上，企業(yè)資源從企業(yè)擴張到整個國家。供應商管理企業(yè)的市場反應速度、質量、生產效率提高組織。由于世界科學技術的不斷提高，也加快了全世界的生產力，電子信息技術也得到了很大的發(fā)展，世界各國都在向著全球經濟一體化發(fā)展。尤其是下流產品的消費價值獲得了翻天覆地的變化。隨著生活越來越好，顧客也開始加大了對產品的期待和要求。很多企業(yè)公司在面臨著非常激烈的競爭。第三，世界社會環(huán)境和政治經濟日益不同。隨著尖端技術的快速發(fā)展，信息電子技術的實踐提供了應用平臺和條件。但是高科技的發(fā)展也將發(fā)展發(fā)展發(fā)展。整體供應鏈上下流變化的未知的危險也變多了。供應鏈管理理論的引進是光電制造公司從價格控制和采購成本控制的框架中解放出來的直接效率。他們更重視采購過程，擴大供應商的成本管理不僅節(jié)約資源，提高企業(yè)的采購成本價促進穩(wěn)定原材料的質量和供應方面的深層關系2.2.2過程控制理論從特定的方面來制定先后順序，分為采購前、中間采購和采購后。（1）采購前控制采購管理主要通過建立完善的采購管理制度來實現(xiàn)。建立標準制定制度，規(guī)范采購行為，提高效率。此外，系統(tǒng)和流程控制可以有效防止采購人員欺詐和減少采購流程中的潛在問題。（2）中期采購成本控制采購的中期成本控制主要包括采購成本的評估方法、與供應商的商量對策。公司和供應商都有自己的庫存，因此當信息不一致時，如果不立即解決，虛假需求就會增加。轉換管理應改善與供應商的溝通。雙方必須協(xié)商采購和庫存計劃，參與供應鏈，避免因溝通不暢造成的各種問題，為雙方提供資源。（3）采購成本的后期成本控制企業(yè)需要結合生產管理和長期質量控制來控制采購的后期階段。公司的最終目標是降低成本，提高競爭力，有一種降低采購成本的方法。為了降低采購成本，企業(yè)必須不斷改進和控制低質量的成本，以改善和達到可能的最佳狀態(tài)。3A公司采購成本控制概況3.1A公司簡介1958年A公司建立，由華北電業(yè)管理局管理，從1983年1月到1989年底，則被劃歸河北省電力工業(yè)局，在1991年1月，重新由華北電業(yè)管理局管理，2003年1月15日，劃入中國國電集團公司，為國家中Ⅰ型企業(yè)及其內部核算企業(yè)。該廠設于承德市區(qū)西南的灤河鎮(zhèn)，面積有283.8萬平方米。2010年，該廠成為三星級企業(yè)，在領導班子的正確領導下，將“做實、做新、做大、做強”作為的工作方針，積極創(chuàng)新管理，第一次獲得“全國五一勞動獎狀”等殊榮，多次獲得全國、全省多個榮譽稱號。作為末梢電廠，該廠承擔了整個承德地區(qū)人們生活及工農業(yè)生產用電的供應及電網調峰任務。該廠一直把將科學發(fā)展當作第一要務，通過積極謀劃和多元、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，提供了強大發(fā)展動力，在推動中國國電集團公司發(fā)展成國內一流綜合性能源集團中發(fā)揮重要作用。其裝機總容量為34.9萬千瓦，現(xiàn)役機組容量為25萬千瓦。該廠到2020年底，已經累計發(fā)電878.57億千瓦時，創(chuàng)產值和固定資產原值分別為75.11億元，15.77億元。3.2A公司采購環(huán)節(jié)的業(yè)務流程A公司采購流程是電廠各種所需物料的選擇和購買的過程。采購流程是按計劃運行，與電廠生產、銷售電價、定價、供應商獲利等有直接影響。該廠的采購流程一般可分為以下三個階段：1.準備階段任何采購都基于電廠某個部門的實際生產需求。該廠各部門要以庫存和銷售數(shù)據作為標準，填報請購通知單，并把需求反饋給采購部；采購部對此進行匯總，并提出采購決策；在實施準備中，成立了采購小組以及籌備采購資金等；在所有準備工作完成之后，采購部則要制定采購計劃，并交給財務部進行審核，通過后則開始執(zhí)行[3]。2.執(zhí)行階段這是最重要環(huán)節(jié)，其包括了選擇供應商、談判、簽訂合同等。供應商對電廠運作系統(tǒng)有著最直接的影響，同時對產品價格、質量、交貨時間及相關服務有關鍵作用。該廠對供應商信息加以了解，在知道采購需求之后，按標準來明確備選供應商名單，其后開始就有關內容與備選供應商進行談判，簽訂合同，最終簽訂采購訂單，并對訂單跟蹤及稽核。3.收尾階段供應商發(fā)出發(fā)貨通知，電廠會派人接收，并讓質檢部門來驗貨，再放入倉庫，結算采購費用；檢驗不合格時，按照合同進入退換貨程序。3.3A公司采購成本控制方法采購成本控制指的是電廠根據其預先建立的一定時間內的采購成本管理目標，核算分析采購成本后，針對影響采購成本的多種情況實施預防調節(jié)措施，從而有效降低采購成本。在實施中，電廠需聯(lián)系實際，選擇正確的成本控制方法[4]。調查發(fā)現(xiàn)，A公司采購成本控制的實施方法主要是傳統(tǒng)采購模式結合電子采購的方法。A公司根據年發(fā)電量指標，讓各需要單位分別編制其物資申請采購計劃；物資采購供應部門將其匯總，制定采購表，報給主管審批，通過后開始電子采購；電廠收到貨物后，對貨物進行驗收并入庫存放，保證對生產需要的滿足。但當前，電廠仍有市場信息不靈、庫存積壓、成本居高不下等問題，影響電廠生產經營活動正常進行。（1）在預算編制和執(zhí)行方面，A公司采用的是傳統(tǒng)采購模式,在該種模式下，電廠都會建立審批程序,由各部門編制采購預算，報給部門領導審批,再報成本中心主管,財務領導評議后報給總經理。在確認中存在著復雜手工審批以及評議環(huán)節(jié)，這讓采購周期變長。由此，A公司采用的是事后分析的管控機制，主要是對已經發(fā)生的事項進行分析，但是對事前、事中的管控還有待提升，并不能進行全程管控，這樣會導致A公司的采購成本控制的管理缺乏時效性[5]。（2）在成本費用方面，該廠對會計核算中直接成本非常重視，但是卻忽略其中的間接成本，間接成本進行單一分攤。A公司在實際的工作中，其儲存成本控制的方法是按A公司的煤炭儲存成本約按標煤價1%來計算。顯然，電廠現(xiàn)行的儲存成本計算體系并不能反應其真實的成本。儲存成本在實際工作中應考慮多方面成本，比如由于持有存貨產生的保險、保管、損壞等費用。

4A公司采購成本控制存在的問題作為一家傳統(tǒng)火電企業(yè)，根據分析A公司的采購成本構成和控制現(xiàn)狀，結合作者調研后發(fā)現(xiàn)，目前，A公司主要在煤炭采購成本和儲存成本這兩個方面的采購成本控制存在問題，主要體現(xiàn)在以下幾個問題。4.1燃煤進廠價波動幅度大圖4-1A公司主要原料近5年進廠價格波動圖由圖4-1,可以看出，近5年間，其中煙煤4300的價格波動幅度最大，價格增長近1倍；其次是褐煤3300，價格增長有一半之多；就連價格增長波動幅度較小的煙煤5000，其價格也增長了近四成。對于A公司來說，原材料的進價作為采購成本的主要影響因素，其原材料進廠價格的波動，勢必會影響電廠的主營業(yè)務成本的波動，那么，就會影響到電廠的營業(yè)利潤，對電廠的利益及發(fā)展造成不利影響[6]。表4-1A公司利潤表(2019年3月-2021年3月)單位：元項目2019.032020.032021.03一、主營業(yè)務收入14,715,838.9315,953,176.7919,244,638.28減：主營業(yè)務成本11,929,584.6513,526,083.5616,396,124.55主營業(yè)務稅金及附加170,174.66228,912.45262,976.25二、主營業(yè)務利潤2,616,079.622,198,180.782,585,537.48減：管理費用125,836.69156,679.33244,930.31銷售費用16,763.3418,556.3023,246.79財務費用152,254.0815,265.85187,963.40三、營業(yè)利潤2,321,225.512,007,679.302,317,360.38加：營業(yè)外收入4,395.153,980.636,694.21減：營業(yè)外支出1,796.331,585.892,684.90四、利潤總額2,323,824.332,010,074.042,321,369.69減：所得稅費用250,673.76221,465.32288,373.97五、凈利潤2,073,150.571,788,608.722,032,995.72數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得由A公司財務數(shù)據可知，A公司的主營業(yè)務收入在近三年呈增長趨勢。2020年3月，主營業(yè)務收入為15,953,176.79元，同比增長8.41%；2021年3月，主營業(yè)務收入為19,244,638.28元，同比增長20.63%。三年時間營業(yè)成本增加了近500萬元。主要由于原料、人工費用、損耗、政策改革等多方面費用增加造成的，側面提醒了A公司要合理加強成本控制。2021年利潤總額和凈利潤大幅增長，2019到2020年間，利潤總額和凈利潤發(fā)展處于平穩(wěn)狀態(tài)。從外部環(huán)境因素看，可能與2021年宏觀經濟增長、替代能源發(fā)展、供應緊張等因素導致的煤炭價格的上漲主要與有關。凈利潤增長率方面，2019、2020年為16.9%和75%，可見凈利潤增加了，但通過對A公司實際了解得知，這一現(xiàn)象是由于2021年開年火電行業(yè)的主要原料煤炭翻倍漲價引起的，由于A公司沒有原材料采購相關規(guī)劃，導致上年倉庫中還積壓著大量庫存，竟因此躲過原材料漲價的風暴，結合原材料漲價帶來了電價的上升趨勢，使A公司獲得凈利潤大幅增長的機會[7]。表4-2A公司營業(yè)成本表（2016年-2020年）單位：元營業(yè)成本主營業(yè)務成本營業(yè)收入營業(yè)成本率2016年11,582,981.4010,998,273.2313,856,489.8283.59%2017年12,483,723.1912,872,534.5715,328,739.9181.44%2018年11,254,739.6911,382,975.8314,353,114.9578.41%2019年13,240,937.3212,464,173.8215,962,749.0582.95%2020年15,315,749.6314,835,216.6418,219,417.7484.06%數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得由上表可知，2020年A公司的營業(yè)成本率相對比較高，主營業(yè)務成本略為上升，其他業(yè)務成本有所下降。營業(yè)收入在2020年比2019年增幅14.13%，增加了2,256,668.69元;主營業(yè)務成本在2020年比2019年增長了2,371,042.82元，增幅為19.02%;其他業(yè)務成本在2020年的同比降幅為38.13%，降幅較為明顯。在2020年，主營業(yè)務成本占營業(yè)成本的96.86%，其他業(yè)務成本占營業(yè)成本3.14%。由此可說明，A公司的主營業(yè)務成本對營業(yè)收入有著重要影響。綜上，燃煤進廠價的不穩(wěn)定，給A公司的營業(yè)成本及營業(yè)利潤帶來波動風險，不利于電廠的長期穩(wěn)定發(fā)展。4.2燃煤成本預算差異大燃煤成本預算差異是指A公司采購原材料（標煤）的預算與實際成本間出現(xiàn)的差異,通過對預算差異的分析,不僅能對成本節(jié)約情況有直接清晰掌握，還能對利用效率及預算實施情況有所了解，從而實現(xiàn)A公司生產效率的提高和成本的降低。在影響成本預算差異的因素中，首要考慮的是直接材料、直接人工以及制造費用的預算差異。下表為A公司成本預算差異分析情況。表4-32020年成本預算差異表單位：元項目實際預算差異主營業(yè)務成本14,835,216.6413,975,829.73859,386.91其中：直接材料13,986,736.2113,128,663.55858,072.66直接人工786,638.39778,932.177,706.22制造費用61,842.0468,234.01-6,391.97數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得預算差異可正，也可負。為正時，一般稱之為不利差異；為負時，則認為是有利差異。由表4-3，可見各個分項情況，直接材料出現(xiàn)了較高不利差異，制造費用出現(xiàn)了有利差，說明A公司對直接材料的預算工作做得不到位，而對直接人工和制造費用方面控制的較好。如表4-4所示，2020年A公司部分直接材料的年度預算差異。表4-42020年A公司部分直接材料預算表單位：元預算內容2020年預算2020年實際支出差異率褐煤32001,760,252.812,177,348.3223.70%褐煤31001,980,152.442,347,290.8418.54%褐煤30002,248,394.692,017,439.28-10.27%煙煤32001,837,962.542,423,178.3231.84%煙煤50001,679,531.031,496,595.87-10.89%數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得由表4-4可以看出，2020年A公司對直接材料的預算差異較大，其中對煙煤3200的不利差異率高達31.84%。在對直接材料進行采購時，大部分是按照部門需求，生產部門提交采購申請。根據上一個月的物料的領用及庫存情況，采購人員為下月制定購買計劃，但A公司在實際操作過程時，對采購直接材料的預算一般都是參照歷史數(shù)據進行微調，沒有根據來年需要達到的工作效果來規(guī)劃，對預算的編制敷衍了事，而且需求部門在提出采購申請前，并未嚴格按照年度預算計劃來執(zhí)行，經常出現(xiàn)部門實際支出遠超全年預算計劃的情況。以上說明A公司缺乏行之有效的預算管理，導致電廠的利潤偏離預定的計劃[8]。總之，該廠采購預算管理效果并不明顯且缺少重視。這讓A公司采購計劃缺少科學性，無法整體估計市場情況，出現(xiàn)庫存積壓或短缺，從而影響生產經營，阻礙了資源配置。4.4庫存積壓增加采購成本由于火電行業(yè)的特殊性，對A公司燃煤庫存的管理具有特殊的要求。近5年內A公司存貨周轉率及天數(shù)如下表4-5所示。表4-5A公司存貨周轉率及天數(shù)表（2016年-2020年）2016年2017年2018年2019年2020年存貨周轉率（次/年）15.916.417.119.316.8存貨周轉天數(shù)（天）22.621.921.118.621.4數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得從2016年到2020年，公司整體存貨周轉率呈現(xiàn)不斷上漲趨勢，但相比同行業(yè)公司還是偏低，其發(fā)展情況也不好。尤其是2016年和2017年最低，存貨占用資金較多，導致企業(yè)存貨成本的增加[9]。一般情況下，存貨周轉率高說明其存貨周轉速度快，資金占用少，即能夠有效將存貨轉為電廠的應收賬款或現(xiàn)金等流動資金，因為其計劃編制更精確，采購更為合理，體現(xiàn)企業(yè)較高的存貨管理水平。存貨周轉率低則體現(xiàn)出存貨囤積情況，如果較多占用流動資金，著將拖慢資金周轉速度，大大增加產品成本以及管理費，減少盈利能力，甚至引發(fā)營運危機。因此，提高周轉率意味著變現(xiàn)能力的提高，也改善了存貨管理水平。在A公司的日常生產經營中，在原材料倉儲控制的過程中，依然采用的是傳統(tǒng)的控制方式，就是結合剩余庫存來決定要不要采購原材料，而不是綜合A公司的總體經營生產和銷售情況進行預測。同時，為實現(xiàn)安全庫存，發(fā)電企業(yè)都會讓庫存保持在一定數(shù)量，但A公司庫存信息經常會有偏差，無法精準掌握庫存情況，當市場燃料需求出現(xiàn)變化時，無法及時響應，對庫存成本有所影響。表4-6A公司實際耗煤量與儲煤量（2018年-2020年）年份儲煤量/t實際耗煤量/t2018年362,983.00311,108.002019年307,826.00253,359.002020年379,254.00328,575.00數(shù)據來源：根據A公司年報整理所得如表4-6數(shù)據顯示，近年來A公司的實際耗煤量與儲煤量存在較大差距，說明倉庫中一直囤積著大量的煤炭，為有效保障電力供應，不出現(xiàn)中斷的情況。而如果電廠燃煤庫存不夠，無法正常供電，對社會生產、經營活動產生嚴重影響。所以，燃煤庫存是不能出現(xiàn)缺貨的，但原材料的大量庫存積壓會直接導致無效占用電廠的資金和資源，不利于電廠的成本控制。總之，對于A公司來說，其電廠內部的儲存成本壓力很大，主要原因是電廠沒有對庫存管理給予足夠的重視，而且采購部門獨立運行，沒有與倉儲部門等其他部門互相協(xié)調，只考慮采購本身支付的原材料價格，忽視庫存成本對采購成本的直接影響[10]。5A公司采購成本控制優(yōu)化建議5.1制定科學的采購計劃5.1.1密切關注市場及政策的變化煤炭作為A公司最主要的原材料，想要降低電廠的采購成本，保持電廠的正常生產和經營，那么，A公司就要密切關注國家政策，政策的改變會影響整個煤炭市場的產量和成本價，從而使A公司的采購成本發(fā)生變化，所以根據國家政策的改變，A公司的煤炭采購計劃也要隨時進行更改。燃煤的采購成本跟煤炭市場上的供求量、煤價、運輸成本息息相關，每個因素發(fā)生改變，采購計劃就要有所改變。首先，A公司要對國家這方面的政策有敏銳的嗅覺，要第一時間得知并了解詳細的相關政策，并且執(zhí)行到位。比如國家在2016年發(fā)布的《關于進一步規(guī)范和改善煤炭生產經營秩序的通知》等制度，電廠的采購部門必須要吃透文件傳達的精神。其次，還有高度關注當?shù)卣南嚓P政策，根據每個地區(qū)的情況不同，各地方政府的環(huán)保要求指標也不盡相同，比如街道電力供應的調整、電力波谷錯峰的計劃、節(jié)能減排的特別規(guī)定等等。然后，在充分了解國內市場的情況下，國際市場的行情也要有所了解，不僅可以拓寬煤炭供應商的渠道，而且還能得到不同特征指標的煤炭。最后，A公司在進行市場風險的管控時，根據采購部門對煤炭市場的信息收集建立市場風險識別機制，來分析市場煤炭的供求來源和價格成本，從而制定相應的采購計劃[11]。5.1.2提高采購人員業(yè)務水平A公司必須加強對采購人員的專業(yè)技術培訓，提高采購人員的學習經驗，并了解采購供應等方面的理論知識，通過理論知識與實踐經驗的結合來提高采購人員的采購質量和工作效率。首先，A公司應加強對采購人員的專業(yè)技術培訓。A公司采購人員的學歷不高，但總體上比較年輕，學習和接受能力較強，合同管理、質量管理、談判溝通技巧都是采購人員需要學習的基礎，這不僅可以提高采購人員的業(yè)務水平，還有利于將采購管理工作提升到電廠總體戰(zhàn)略的水平[12]。其次，采購人員需要具備商品和價格方面豐富的專業(yè)知識，對國內外煤炭市場要有相應的了解，提高采購人員對原材料價格的敏感性，對各地煤礦的情況也要掌握清楚，比如產量、距離、運輸方式等等。然后采購人員對A公司的工藝流程也要了解全面，發(fā)電廠所需的煤炭種類、各煤炭的配比情況都是在培訓內容中。最后，采購人員除了對原材料的專業(yè)知識外，還應該具有面對市場變化時迅速的反應能力、對供應商的觀察能力以及價格談判中敏銳的洞察能力等實戰(zhàn)經驗[13]。5.2完善采購預算管理5.2.1調整授權審批權限設置采購預算管理涉及流程很多。每一步都要相應的部門審批，程序多又繁。而且A公司各職能管理部門要求不一樣，如財務部門想控制現(xiàn)金流，延緩付款時限，但采購部門不想計較時間成本，如此等等，造成采購審批流程長。這一矛盾，需要有效地縮短采購流程來提高效率：一是針對多部門審批交叉的現(xiàn)象，應根據各部門不同的管理職能以及業(yè)務處理要求，明確各自的審批權限及范圍，避免對同一個業(yè)務操作出現(xiàn)九龍治水的情況。二是精簡A公司的采購流程節(jié)點。比如在支付采購資金的節(jié)點上，原流程是要求先讓審計部審批，然后再通過財務部記賬會計、財務負責人等多人核實后，出納才能付款，這一流程冗長重復，而且工作效率低，經過精簡后，直接由財務部門進行審批，根據合同驗收煤炭的詳細情況，直接安排出納付款，這樣就大大縮短了審批流程[14]。5.2.2加強各部門的溝通與協(xié)調A公司的采購預算業(yè)務牽涉范圍廣泛，相關部門多，若想有效進行采購預算管理，離不開各個部門間的相互配合，以及有效的溝通和信息共享，充分發(fā)揮內部控制的監(jiān)督作用。如A公司可以加強采購部門和財務部門的合作。采購部門向財務部門提供著大部分的資金預算數(shù)據，而財務部門的資金預算又能對采購部門起到一定的監(jiān)督作用，避免采購部門的一些鋪張浪費或者暗箱操作的行為。同時，A公司還應建立信息化傳遞系統(tǒng)，可通過改進ERP系統(tǒng)，使各部門在進行業(yè)務活動時的信息能夠實現(xiàn)實時傳遞。5.3加強對儲存成本的分析5.3.1改善原材料存儲模式根據國內外文獻及優(yōu)秀案例，可以將ABC分類法應用到A公司的原材料的儲存模式當中，即對庫存物資進行產品分類，并對重要的物資進行重要管理，實現(xiàn)分級式管理的方法。對A公司燃煤化學性質的特殊性，可以按重要性可以將物資分為A、B、C三類，按照重點、次要、一般三種不同的存放管理方式使倉庫人員方便分清燃煤的性質，抓住管理重點，達到事半功倍的效果。比如，將容易氧化和自燃的煤炭單獨存放，加強監(jiān)管[15]。同時，結合火電企業(yè)生產不得間斷和季節(jié)性采購的特性，A公司可以采用訂貨點采購的方法來科學地降低庫存積壓。根據市場需求的不斷變化，A公司設立了一定的安全庫存作為儲備，避免訂貨過程中因為一定原因而造成的滯后性和電廠需求的偶然性，當這個安全庫存量少于一定量時，就發(fā)出訂單需求。訂貨點是安全庫存的控制點，和警戒點，當庫存量到達訂貨點時，采購部門發(fā)出訂貨[16]。在訂貨點采購中，A公司要重點控制訂貨數(shù)量和時間。前者是每次訂貨的批量，后者是訂貨點。訂貨點采購有兩種方式，一是定量訂貨，即提前確定好訂貨批量和訂貨點，在庫存檢查時，發(fā)現(xiàn)庫存量低于訂貨點時，就予以進行補貨。二是定期訂貨，是提前確定一個訂貨周期，然后進行周期性庫存檢查，發(fā)出訂貨通知，每次訂貨批量會根據需求而有所不同?？傊?，A公司可以根據行業(yè)特性和電廠的實際情況，科學選擇原材料的儲存模式，不僅可以盤活電廠的資金，還可以控制采購成本，為電廠提供可持續(xù)發(fā)展方向。5.3.2建立系統(tǒng)的庫存管理體系A公司應完善采購物資的入庫領用手續(xù)、隨時盤點檢查庫存物資、分別存放管理、完善出庫管理、充分掌握庫存物料消耗與資金占用情況，從而建立系統(tǒng)的庫存管理體系，避免物資積壓或過期，減少庫存，減少采購成本和持貨成本[17]。1.做好入庫管理A公司應該對入庫進行一定的管理，在入庫過程中，燃料部、財務部等多個部門聯(lián)合行動，對每一批次的煤炭入庫質量與數(shù)量都進行全程監(jiān)控，這樣不僅可以提高各個部門的監(jiān)督和責任意識，而且可以提高電廠的經濟效益意識。2.分別存放管理A公司可以引用ABC分類法對存貨進行分級管理，根據煤炭的揮發(fā)性、硫分、發(fā)熱量等特性進行種類劃分，分區(qū)存放。而且煤炭因為特性不同導致存放時的損耗也不相同，掌握好每種煤炭的存儲周期可以提高煤炭的發(fā)電率。3.完善出庫管理A公司對出庫實現(xiàn)動態(tài)計量和實時監(jiān)控，定期對庫存信息進行核實，避免數(shù)據出現(xiàn)出錯，并實行專人負責出入庫制度，規(guī)范出入庫管理流程。4.編制月度庫存分析表A公司要準確分析各個倉庫的存貨資金占用情況，合理安排各個主要物資，并及時調整，為后續(xù)的計劃提供合理的安排，對物料嚴格計劃分批采購和到貨時間，避免造成物資積壓和存貨資金的增長，節(jié)約資金成本。

6結論發(fā)電企業(yè)是民生工程，其發(fā)展與人民生活息息相關，肩負社會職責和民生保障。在當能源消耗快速的環(huán)境下，發(fā)電企業(yè)壓力較大，包括生產成本增加、電價無法大幅提升等問題，由此對于火電企業(yè)