【工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制淺析5400字（論文）】

工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制的難點研究目錄TOC\o"1-2"\h\u25869摘要 131077一、引言 122807二、相關(guān)理論和方法 220096（一）施工項目管理內(nèi)涵 212472（二）施工項目管理特性 2743（三）施工企業(yè)對項目的常見激勵方式 28512三、工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制的難點 418744（一）項目管理問題顯現(xiàn) 417209（二）薪酬收入增長緩慢，優(yōu)秀人員流失嚴(yán)重 420137（三）項目訴訟案件激增，項目風(fēng)險發(fā)生難追責(zé) 54723四、工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制的應(yīng)對措施 523925（一）形成全員支持的實施氛圍 57997（二）組建精干高效的管理團(tuán)隊 632683（三）構(gòu)建合理的股權(quán)分配架構(gòu) 6637總結(jié) 73427參考文獻(xiàn) 7摘要工程項目作為建筑企業(yè)的重要生產(chǎn)單元，項目部的管理水平和盈利能力直接關(guān)系著建筑企業(yè)的整體收益和市場競爭力。模擬股權(quán)分配制度作為一種薪酬激勵的有效方式,在激勵骨干人才、激活項目內(nèi)生動力，持續(xù)提升項目盈利水平等方面發(fā)揮著重要作用。本文主要以模擬股權(quán)分配制度在施工企業(yè)工程項目的實踐為切入點,結(jié)合工程項目實際情況，提出工程項目模擬股權(quán)分配制度實施的難點，并對應(yīng)對措施進(jìn)行了分析。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；工程項目；模擬股權(quán)一、引言為進(jìn)一步激活項目內(nèi)生動力，持續(xù)提升項目盈利水平，根據(jù)合同價值適中、實施邊界清晰、有一定目標(biāo)利潤的原則，建筑企業(yè)依托工程項目，探索推行項目模擬股權(quán)分配制度，從內(nèi)在管理機(jī)制中尋求突破，最大限度地優(yōu)化生產(chǎn)要素配置，從而實現(xiàn)項目利潤目標(biāo)有效可控、員工收入明顯提高、整體勞動生產(chǎn)率和項目管理能力、盈利水平持續(xù)提升的目標(biāo)。二、相關(guān)理論和方法（一）施工項目管理內(nèi)涵隨著宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，由高速發(fā)展變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，建筑行業(yè)競爭日趨激烈，原有的項目管理模式逐漸不適應(yīng)市場的發(fā)展要求，各種各樣的問題逐漸暴露出來，建筑企業(yè)的改革勢在必行。項目管理是一種管理模式和方法論，是一種過程體系，盡管受到不同國家、地區(qū)及行業(yè)等限制，在結(jié)構(gòu)內(nèi)容及技術(shù)上存在一定得區(qū)別，但其基本內(nèi)容是不變的。關(guān)于項目管理內(nèi)涵，美國項目管理協(xié)會(PMA)給項目管理定義為：運用各種知識、技能、手段和方法來滿足或超出項目利益相關(guān)者對某個項目的要求和期望。丁榮貴將項目管理定義為：對項目利益相關(guān)方社會網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行管理，以完成項目成果并使利益相關(guān)方滿意的過程。施工項目管理也是項目管理的一種，其規(guī)模通常很大，同時項目利益相關(guān)方在項目中所發(fā)揮的作用越來越大，更多的項目需要利益相關(guān)方之間協(xié)作，傳統(tǒng)的施工項目管理相關(guān)理論側(cè)重于對項目經(jīng)理單一利益方的研究，如項目經(jīng)理法人制或項目經(jīng)理責(zé)任制，鮮有研究參與項目管理的其它利益相關(guān)者的作用。（二）施工項目管理特性因建筑產(chǎn)品自身特點使得施工項目管理與一般項目管理相比，其具有明顯的建筑產(chǎn)品特征，正確理解施工項目管理具有的特性，有助于本文后面對項目模擬股份制設(shè)計。施工項目管理的交易特殊性。建筑項目自身的特點決定了其與一般市場交易活動不同，建筑項目先產(chǎn)生交易活動，后建成“產(chǎn)品”。項目投資方不是初始一次投入，而是在建設(shè)過程中逐步投入。因此，項目施工方在前期需要一定的自有資金用以啟動項目，在過程中也需要一定自有資金來維持項目正常運轉(zhuǎn)。（三）施工企業(yè)對項目的常見激勵方式激勵效果的時效性取決于公司和項目管理人員雙方之間的享受利益和承受風(fēng)險是否匹配一致。若兩者一致性體現(xiàn)的高，則激勵效果顯示長久，反之，若兩者一致性體現(xiàn)的低，則激勵效果顯示短暫。根據(jù)作用時間的不同，激勵模式可以分為短期、中期和長期三種。1.短期激勵模式短期激勵模式一般是按勞分配，對項目管理人員的考核和支付報酬的周期較短。公司與項目管理人員簽訂固定勞動合同，項目管理人員在項目施工期間完成相應(yīng)的本職工作，公司依據(jù)合同約定對項目管理人員進(jìn)行績效考核后支付相應(yīng)的酬勞。在這種激勵模式中，項目管理人員不承擔(dān)風(fēng)險，后期項目發(fā)生的風(fēng)險全由公司承擔(dān)。相對的項目取得的經(jīng)營成果由公司獨享，項目管理人員不享有。因此這種模式的激勵效果很有限，是一種短期的激勵。短期激勵模式多用于傳統(tǒng)項目管理模式下，由于其激勵效果很有限，對于從事項目管理高端人才缺乏吸引力，極易導(dǎo)致其流失，不利于公司的長遠(yuǎn)及可持續(xù)發(fā)展。2.中期激勵模式中期激勵模式較短期激勵模式而言，對項目管理人員的績效考核和支付酬勞的周期較長。在這種激勵模式中，項目管理人員的報酬通常由基本工資和考核獎金兩部組成，項目管理人員的基本工資或底薪作為一種固定激勵，在保證了其生活和必要開支的同時使得其穩(wěn)定感得到提高。中期激勵模式通常基于項目的盈利情況來衡量評價項目管理人員的工作情況，但這種考核結(jié)果的科學(xué)性和公平性并不能完全體現(xiàn)。項目能夠順利實現(xiàn)靠的是項目全體管理管理人員共同努力的結(jié)果，但在之前還有一個重要的前提的條件，項目要有一個運營能力較強(qiáng)的項目經(jīng)理，一將無能，累死千軍，若項目經(jīng)理的運營能力平庸，其它項目管理人員即使再努力，其結(jié)果可能不甚令人滿意。除此之外，每個項目的周期性和復(fù)雜性各有不同，所以不到項目結(jié)束，項目的運營結(jié)果是無法在復(fù)雜的作業(yè)周期中預(yù)測和計算出的，考核獎金可能會長久未能兌現(xiàn)，在下一個項目失去激勵效果。中期激勵這種方式在實際應(yīng)用中初期看似能夠激勵管理人員，一旦項目結(jié)束后考核獎金無法落實或者分配不均，會使得項目管理人員的積極性受到嚴(yán)重的打擊。3.長期激勵模式長期激勵模式與中期激勵模式相比，在支付周期上更長，以收益激勵和權(quán)益激勵方式為主，主要采用授予企業(yè)股權(quán)的方式，將項目管理人員與企業(yè)捆綁在一起，項目管理人員與企業(yè)共同承擔(dān)項目運營的風(fēng)險與責(zé)任，共同分享項目經(jīng)營成果。這種激勵模式，使得項目管理人員的收入與項目的實際效益直接掛鉤，項目管理人員從酬勞的結(jié)果上，能夠感受到個人價值的實現(xiàn)和企業(yè)對個人自身付出的認(rèn)可。但在當(dāng)前的建筑企業(yè)管理模式下，股權(quán)激勵模式只適用于極少數(shù)的企業(yè)高層，在中低層項目管理者身上幾乎沒有應(yīng)用，具有很明顯的適應(yīng)局限性。因此，施工企業(yè)中常用的短期激勵、中期激勵及長期激勵本身都有各自的優(yōu)點和相應(yīng)的局限性，傳統(tǒng)的項目管理模式僅是單一的采用某一種激勵方式，難以克服其本身帶來的局限性，很難使得公司和項目管理人員雙方的利益和風(fēng)險一致性高。三、工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制的難點（一）項目管理問題顯現(xiàn)隨著宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，由高速發(fā)展變?yōu)楦哔|(zhì)量發(fā)展，建筑行業(yè)競爭日趨激烈，行業(yè)越來越規(guī)范，利潤空間越來越小，其粗放型管理而使得發(fā)展陷入瓶頸，資金周轉(zhuǎn)壓力激增、員工工作動力不足、離職率居高不下、項目利潤率持續(xù)下降等一系統(tǒng)現(xiàn)實問題逐漸暴露出來。項目管理人員抱著事不關(guān)己的態(tài)度，對項目上發(fā)生各種損耗、浪費視而不見。勞務(wù)人員一味追求工程量，對材料損耗情況不重視；另一方面是對成本管理的不重視，在當(dāng)前建筑行業(yè)越來越規(guī)范、透明的情況下，利潤空間越來越小，依舊運用老經(jīng)驗、老辦法，以包代管，重包輕管，在成本核算方面，無提前策劃，無有效的考核機(jī)制，單方面強(qiáng)調(diào)進(jìn)度，保證完工，導(dǎo)致成本管理失控。（二）薪酬收入增長緩慢，優(yōu)秀人員流失嚴(yán)重項目最終取得成效的好壞與絕大數(shù)項目管理人員的收入關(guān)聯(lián)很小，甚至不關(guān)聯(lián)，使得絕大數(shù)項目管理人員在項目管理中“磨洋工”，工作幾乎沒有積極性，缺失內(nèi)在的壓力和動力，有時候連本職工作都不能很好的完成。項目管理機(jī)制的僵化，缺乏激勵機(jī)制，項目管理員工的晉升渠道狹窄，老資歷沒能力的員工占據(jù)重要崗位，無法盡到本職工作責(zé)任，年輕有能力的員工缺乏提升的機(jī)遇和向上發(fā)展的空間，使得項目管理人員間缺乏良性的競爭。各個項目的工作環(huán)境、薪酬待遇、工作福利等千差萬別、差距明顯，如何構(gòu)建有效的激勵機(jī)制，激發(fā)管理人員的積極性，從而提高項目管理效率，也是擺在面前的一道難題。（三）項目訴訟案件激增，項目風(fēng)險發(fā)生難追責(zé)近幾年發(fā)生的項目訴訟案件激增，從幾年前一年僅有幾件、十幾件訴訟案件，到2020年全年就有接近200件訴訟案件，由此帶來的就是項目發(fā)生風(fēng)險的概率急劇上升，出現(xiàn)虧損的項目屢見不鮮，出現(xiàn)巨額虧損的項目也時有發(fā)生，出現(xiàn)了法不責(zé)眾，難以去追究責(zé)任兩難局面。項目風(fēng)險事件的頻發(fā)，一方面是因為項目的權(quán)責(zé)利邊界不清晰。項目管理人員和工程公司管理層在生產(chǎn)進(jìn)度、技術(shù)質(zhì)量、安全管理、機(jī)械設(shè)備管理、材料管理、預(yù)核算管理等環(huán)節(jié)的責(zé)權(quán)利邊界沒有明確界定。另一方面是項目責(zé)任考核流于形式，項目部監(jiān)督缺失，有為追求利潤而忽視質(zhì)量，也有為追求施工進(jìn)度而忽視質(zhì)量與效益，考核制度與實際脫軌，既沒有激勵制度促進(jìn)項目員工積極性，又不能按實執(zhí)行落實相關(guān)考核指標(biāo)，保證項目的各項目標(biāo)實現(xiàn)，從而徹底淪為一張白紙。四、工程項目實施模擬股權(quán)分配機(jī)制的應(yīng)對措施（一）形成全員支持的實施氛圍1.高度重視，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)施工企業(yè)成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為組長，主管副總經(jīng)理為副組長、各部門負(fù)責(zé)人為組員的工程項目模擬股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)實施過程中的協(xié)調(diào)指導(dǎo)、考核兌現(xiàn)監(jiān)督及信息溝通、反饋等工作。工程項目成立以項目經(jīng)理為組長的模擬股權(quán)決策執(zhí)行小組。機(jī)關(guān)各部門按照系統(tǒng)管理職責(zé)，對項目模擬股權(quán)制度實施過程進(jìn)行督導(dǎo)管控、檢查指導(dǎo)，并監(jiān)督考核兌現(xiàn)，形成領(lǐng)導(dǎo)重視、部門支持、全員積極擁護(hù)的工作格局。2.多措并舉，積極宣傳推進(jìn)開展專項學(xué)習(xí)，組織項目員工深入學(xué)習(xí)有關(guān)項目模擬股權(quán)分配機(jī)制的一系列政策，宣貫?zāi)M股權(quán)分配機(jī)制的內(nèi)涵、目的、意義和作用，讓員工以主人翁的心態(tài)，投入到項目管理事業(yè)中。開展問卷調(diào)查，對員工關(guān)心、關(guān)注的焦點問題進(jìn)行答疑解惑，深入了解職工對模擬股權(quán)分配機(jī)制的認(rèn)識、態(tài)度和建議，采取措施，積極應(yīng)對。召開專題會議，公司主要領(lǐng)導(dǎo)親自宣貫，并與項目員工展開討論，分析問題，查找不足，不斷改進(jìn)提高。各項措施保障，使項目實施模擬股權(quán)分配管理模式的目的、意義深入人心。（二）組建精干高效的管理團(tuán)隊在項目管理團(tuán)隊的選擇上，施工企業(yè)明確主要管理成員的選聘標(biāo)準(zhǔn)，采取“雙向選擇”的方式進(jìn)行聘任。對于項目經(jīng)理的選擇，采取自愿和組織委派相結(jié)合的原則，由公司挑選創(chuàng)新精神強(qiáng)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p有為干部擔(dān)當(dāng)重任；項目部班子副職及一般員工選聘，通過“洽談自愿、擇優(yōu)錄用”的方式，由項目部黨政正職在公司范圍內(nèi)挑選，確保項目人員一專多能，項目團(tuán)隊精干高效。（三）構(gòu)建合理的股權(quán)分配架構(gòu)1.測定目標(biāo)利潤責(zé)任成本目標(biāo)利潤測定不僅決定項目經(jīng)營成果，而且直接影響員工的股金分成，目標(biāo)測定的準(zhǔn)確性尤為關(guān)鍵。為此，工程項目實行“雙測制”，項目部和公司雙方同時測定項目紅線責(zé)任成本，存在分歧的現(xiàn)場踏勘，分析溝通，達(dá)成一致，并簽訂《項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書》，明確項目與公司的責(zé)權(quán)利關(guān)系。2.股金和股權(quán)設(shè)置股權(quán)繳納比例的選擇至關(guān)重要，一方面要達(dá)到員工心里承受標(biāo)準(zhǔn)的“最低底線”，另一方面又要保障資金投入量可控，預(yù)期回報率合理。堅持“以崗定股”，并注意股權(quán)分配的縱向差異與橫向平衡。員工股權(quán)比例按其在項目部的崗位職責(zé)、價值貢獻(xiàn)、工作能力等指標(biāo)進(jìn)行配置，向項目管理層及核心骨干員工傾斜。明確各層級分配占比,項目部正職相對控股,項目班子成員股權(quán)占比不得低于50%，其中項目正職占比不低于25%；允許同一職級存在差異，但為了避免造成同級別管理人員在項目經(jīng)營效益凸顯時心理失衡，股權(quán)金額差異控制在一定范圍以內(nèi)，根據(jù)“全員參與、風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享”的原則，合理確定其他人員的股權(quán)比例。3.股權(quán)激勵和股金管理為防止股權(quán)僵化，影響激勵效果，構(gòu)建“動態(tài)調(diào)整”股權(quán)持續(xù)激勵機(jī)制，在明確股權(quán)設(shè)置后，預(yù)留部分股權(quán)份額作為激勵股權(quán)。員工在項目管理過程中個人績效貢獻(xiàn)突出的，通過增加個人股金數(shù)量的方式，實現(xiàn)獎勵。同時，員工崗位職級晉升，個人持股數(shù)量也需及時進(jìn)行變更。項目制定預(yù)留激勵股權(quán)分配辦法，在施工過程中，由項目模擬股權(quán)決策執(zhí)行小組適時核定增股的分配數(shù)量，真正起到持續(xù)激勵的作用。激勵股權(quán)的實施，彌補(bǔ)了股權(quán)初期分配時僅單一考慮員工崗位或者職務(wù)因素的不足。為避免潛在的經(jīng)濟(jì)糾紛，所有股權(quán)變化均形成書面文件。項目模擬股權(quán)股金繳納采取“現(xiàn)金入股”形式，通過有償持股實現(xiàn)利益綁定，從實質(zhì)上加強(qiáng)員工的責(zé)任意識。公司設(shè)置專用賬戶指定專人對股金進(jìn)行專項管理。項目股金在經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任書簽訂一個月內(nèi)，通過現(xiàn)金或者轉(zhuǎn)賬方式完成上繳，公司出具收據(jù)，作為股金憑證。公司與項目簽訂股金的使用和保障協(xié)議，確保股金安全。4.股權(quán)退出為避免個別員工隨意退出股權(quán)，影響其他員工對股權(quán)回報的持股信心，建立股權(quán)退出機(jī)制。中途退出員工不再參與項目經(jīng)營管理時，結(jié)合項目開累完成施工產(chǎn)值比例等因素，按如下情況返還股金：對于項目開累完成施工產(chǎn)值比例在30%及以內(nèi)的，返款本金，不享受利潤分紅，不承擔(dān)虧損賠償；對于項目開累完成施工產(chǎn)值在30%-95%區(qū)間的，根據(jù)施工產(chǎn)值及任職時間計算返還股金，員工按照保留股權(quán)享受超額利潤分紅，承擔(dān)虧損賠償；對于項目開累完成施工產(chǎn)值在95%以上的，股金不予返還，退出員工享有同等利潤分紅，承擔(dān)虧損賠償。總結(jié)大部分建筑施工，尤其是國有企業(yè)，利潤率水平都比較底下，工程項目遍地開花，一項工程開工以后，作業(yè)面都很大，如果管理不善，出血點會很多，且虧損是個無底洞。項目模擬股權(quán)作為一種新型管理機(jī)制，最大限度地優(yōu)化了生產(chǎn)要素配置，最大限度地激發(fā)了團(tuán)隊的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地提高了企業(yè)和員工的滿意度，實現(xiàn)了項目管理效益最大化。參考文獻(xiàn)[1]王慧麗.中鐵X局推行項目模擬股份制的探索與研究[D].西南交通大學(xué),2017.[2]張志華.民營高科技企業(yè)股權(quán)激勵的應(yīng)用研究[D].南京理