保險行業(yè)專題報告從友邦轉(zhuǎn)型探究內(nèi)地險企代理人發(fā)展之道

保險行業(yè)專題報告：從友邦轉(zhuǎn)型探究內(nèi)地險企代理人發(fā)展之道核心觀點(diǎn)保險行業(yè)，周期性與成長性交織。行業(yè)賽道一片光明，而發(fā)展之路道阻且長，長期利率走勢更是懸而未決。唯有跳出資產(chǎn)與負(fù)債端的短期波動，放眼長周期、長邏輯，方能撥開成長路徑的迷霧。目前行業(yè)的變革不斷萌發(fā)，監(jiān)管推動下的渠道轉(zhuǎn)型持續(xù)深化，險企在正確的道路上做正確的事。代理人質(zhì)態(tài)的提升既能直接實現(xiàn)產(chǎn)能和價值的持續(xù)增長，同時也是綜合險企核心的流量入口和轉(zhuǎn)化渠道，客戶遷徙帶來源源不斷的協(xié)同價值。誠然，轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，價值是螺旋上升的，路途雖然是曲折的，但前景充滿光明，不應(yīng)因短期的波動而錯過行業(yè)發(fā)展的浪潮。個股推薦優(yōu)秀行業(yè)龍頭，、、。立足本源，監(jiān)管邁入成熟新周期?；仡欉^去幾十年保險業(yè)監(jiān)管演變，逆周期調(diào)節(jié)思路明顯。從早期的行業(yè)狂熱時推出嚴(yán)格監(jiān)管措施控制風(fēng)險，到行業(yè)持續(xù)低迷時推出資產(chǎn)負(fù)債端雙寬松政策刺激行業(yè)發(fā)展，再到持續(xù)規(guī)范引導(dǎo)行業(yè)回歸保障本源。站在當(dāng)前的時點(diǎn)，監(jiān)管邁入了成熟的新周期，堅定回歸本源不放松，守得云開見月明。鏡鑒友邦，完成商業(yè)模式的重構(gòu)。股權(quán)架構(gòu)的巨震帶來全方位變革契機(jī)、發(fā)達(dá)城市賦予充足的中高端戰(zhàn)略空間、組織架構(gòu)與人力體系戰(zhàn)略的持續(xù)落地，天時地利人和共同使得友邦大陸地區(qū)完成商業(yè)模式的重構(gòu)。在其代理人轉(zhuǎn)型過程中，革新基本法是關(guān)鍵，伴隨高質(zhì)量人力持續(xù)成長，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，價值創(chuàng)造效率不斷提升。成功轉(zhuǎn)型后，公司周期性降低，成長性凸顯。好風(fēng)憑借力，代理人轉(zhuǎn)型正當(dāng)時。過去粗獷式的擴(kuò)張或遇到一定瓶頸，對于保險公司而言，代理人隊伍的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，能夠提升經(jīng)營穩(wěn)定性，進(jìn)入長期利潤積累的高質(zhì)量賽道，而當(dāng)前監(jiān)管持續(xù)推動，正是轉(zhuǎn)型的良好契機(jī)。組織架構(gòu)改革先行，輔以考核體系與激勵機(jī)制的修訂，深耕代理人生命周期，構(gòu)建管理模式的閉環(huán)。我們認(rèn)為，伴隨戰(zhàn)略的不斷落地和轉(zhuǎn)型的深化推進(jìn)，險企能夠依托優(yōu)質(zhì)的代理人渠道實現(xiàn)價值的長期健康成長。立足本源：監(jiān)管邁入成熟新周期，轉(zhuǎn)型契機(jī)正當(dāng)時監(jiān)管邁入成熟新周期，轉(zhuǎn)型契機(jī)正當(dāng)時?；仡欉^去幾十年來保險業(yè)監(jiān)管的演變，我們發(fā)現(xiàn)其逆周期調(diào)節(jié)思路明顯，從早期的行業(yè)狂熱時推出嚴(yán)格監(jiān)管措施控制風(fēng)險，到行業(yè)持續(xù)低迷時推出資產(chǎn)負(fù)債端雙寬松政策刺激行業(yè)發(fā)展，再到持續(xù)規(guī)范引導(dǎo)行業(yè)回歸保障本源。站在當(dāng)前的時點(diǎn)，行業(yè)同樣遇到了困難，但監(jiān)管邁入了成熟的新周期，堅定回歸本源不放松，守得云開見月明。對于保險公司而言，代理人隊伍的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，能夠提升經(jīng)營穩(wěn)定性，進(jìn)入長期利潤積累的高質(zhì)量賽道，而當(dāng)前伴隨監(jiān)管持續(xù)推動，正是轉(zhuǎn)型的良好契機(jī)。歷史回溯：逆周期調(diào)節(jié)明顯，產(chǎn)品隨之演變1979-1999年：行業(yè)粗獷式發(fā)展，防范利差損風(fēng)險行業(yè)野蠻生長，限制預(yù)定利率防范風(fēng)險。自1979年保險復(fù)業(yè)以來，財險在很長時間內(nèi)占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)地位。1992年友邦將代理人制度引入中國，國內(nèi)險企紛紛跟進(jìn)，商業(yè)人身險迅速發(fā)展。當(dāng)時的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為簡單，以普通壽險為主。而由于利率高企，產(chǎn)品的預(yù)定利率也處于高位，積累了潛在的利率風(fēng)險。1996年央行連續(xù)下調(diào)銀行存款利率，一年期存款利率不斷下滑，疊加資金投向的單一，壽險行業(yè)面臨巨額的利差損問題。為加強(qiáng)風(fēng)險管理，原保監(jiān)會于1998年成立，1999年規(guī)定壽險保單預(yù)定利率不超過年復(fù)利2.5%，壽險產(chǎn)品進(jìn)入預(yù)定利率大一統(tǒng)時代，嚴(yán)格的管控有效防范了潛在的利率風(fēng)險。2000-2012年：監(jiān)管平穩(wěn)推進(jìn)，險種探索一波三折預(yù)定利率限制下，各大險企探索新式險種。在預(yù)定利率的嚴(yán)格限制下，壽險產(chǎn)品的價格優(yōu)勢逐步喪失，各大險企開始探索新式險種：平安推出投連險；太保推出萬能產(chǎn)品；國壽則推出分紅險，新型壽險產(chǎn)品取代普通型壽險產(chǎn)品逐漸成為市場主流。由于投連險與萬能險的投資屬性較強(qiáng)，伴隨2006年權(quán)益市場不斷走強(qiáng)，該類型的保單大量銷售，金融危機(jī)后又逐漸消沉。另一方面，分紅險有獨(dú)特的平滑機(jī)制，分紅的波動性相較投資波動性更小，收益具有穩(wěn)定性，使得其受消費(fèi)者追捧。2009年新會計準(zhǔn)則允許所有分紅險保費(fèi)計入收入，給予保險公司充分的激勵，因此其逐漸成為壽險市場中的主流產(chǎn)品。2013-2016年：資產(chǎn)負(fù)債端雙寬松，投連萬能強(qiáng)勁行業(yè)陷入低迷，資產(chǎn)負(fù)債端雙寬松。由于資本市場持續(xù)低迷，疊加2010年出臺的銀保新規(guī)，禁止保險公司人員派駐銀行網(wǎng)點(diǎn)，且每個網(wǎng)點(diǎn)原則上只能與不超過3家保險公司開展合作，整個壽險行業(yè)遇到困境，2011年人身險保費(fèi)收入負(fù)增長。原保監(jiān)會于2012年開始推行放開前端、管住后端的改革。首先在資產(chǎn)端拓寬保險資金運(yùn)用方式，厘清險資性質(zhì)、放松投資品種限制、優(yōu)化境外投資管理體制，充分盤活保險機(jī)構(gòu)存量資產(chǎn)；其次在負(fù)債端，確定普通型、萬能型、分紅型人身險精算改革路線，放開預(yù)定利率，賦予市場主體以定價權(quán)，同時設(shè)定評估利率上限為3.5%，10年期以上年金險為4.025%。監(jiān)管在資產(chǎn)負(fù)債端的雙寬松促進(jìn)行業(yè)迅速成長，從2013年開始保費(fèi)收入增速顯著提升。投連險與萬能險強(qiáng)勁，屬性逐漸受質(zhì)疑。在此階段部分險企開始采用資產(chǎn)驅(qū)動負(fù)債的經(jīng)營策略，負(fù)債端通過短久期、高收益的理財保單迅速積累大量資金，2016年投連險新增保費(fèi)、保戶投資款新增交費(fèi)分別達(dá)939億元、9.6萬億元；資產(chǎn)端配置長久期資產(chǎn)，短錢長配，獲取信用利差和流動性風(fēng)險溢價，另一方面大量流入權(quán)益市場，激進(jìn)的投資策略使得險企舉牌層出不窮，投資風(fēng)格更趨向于“大進(jìn)大出”，一定程度上擾亂了資本市場原有的秩序，資金的保障屬性也逐漸受到質(zhì)疑。2017年至今：嚴(yán)格監(jiān)管調(diào)結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)行業(yè)歸本源限制中短存續(xù)期產(chǎn)品，引導(dǎo)行業(yè)歸本源。為控制萬能險過快增長的趨勢，自2016年開始原保監(jiān)會大力整治中短存續(xù)期保險產(chǎn)品，對不同期限的產(chǎn)品要求停售、逐年遞減、規(guī)?？刂频?。隨后2017年的134號文更是明確叫停諸多主流產(chǎn)品類型，引導(dǎo)險企發(fā)展保障型產(chǎn)品。另一方面，在權(quán)益投資等方面進(jìn)一步規(guī)范，充分引導(dǎo)行業(yè)回歸保障本源。從保險公司人身險保費(fèi)收入結(jié)構(gòu)來看，2017年以來健康險占比有明顯的上升，處于高質(zhì)量發(fā)展的通道。登高望遠(yuǎn)：監(jiān)管邁入成熟新周期，商業(yè)模式迎來重塑監(jiān)管堅定回歸保障本源不放松堅定回歸本源，政策持續(xù)推進(jìn)。2018-19年行業(yè)普遍承壓，從上市險企的經(jīng)營情況看，平安、太保、國壽新單保費(fèi)均有不同程度的下降，新華2019年回升至接近2017年的水平，系銀保渠道發(fā)力所致。目前行業(yè)遇到了一定的困難，而監(jiān)管依然堅持回歸本源，表明了邁入成熟的新周期。雖然2019年底對于中短存續(xù)期的保單略有松綁，適度放開5年期以下的兩全保險產(chǎn)品，但也嚴(yán)格限制不得低于3年，風(fēng)險較為可控。此外，近期銀保監(jiān)會持續(xù)發(fā)布行業(yè)政策，聚焦于規(guī)范險種，整治行業(yè)亂象，使市場競爭有序化，落實回歸保障，整體看來正穩(wěn)步邁入高質(zhì)量發(fā)展的道路。險企商業(yè)模式改革正當(dāng)時保險業(yè)兼具周期性與成長性，模式改革削弱周期性，提升成長性。保險業(yè)兼具金融屬性與消費(fèi)屬性，因此兼具周期性和成長性。拆分保險公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，理財型占比高的公司，無論是承保端、投資端，還是盈利能力，周期性均非常強(qiáng)，這一點(diǎn)我們可以從臺灣地區(qū)的保險業(yè)得到印證，行業(yè)體量雖然保持不錯的增速，但理財險種主導(dǎo)的市場中保險公司幾乎難以得到長期價值提升。對比而言，保障型業(yè)務(wù)占比高的公司，得益于業(yè)務(wù)利源結(jié)構(gòu)中死差占比高，利差占比低，所以遠(yuǎn)期利益折現(xiàn)形成的內(nèi)含價值對投資收益率敏感性低，進(jìn)而對長端利率也不敏感，因此周期性被削弱。另外，新興市場保障缺口大，不同于理財型險種，面臨的其他行業(yè)競爭對手少，強(qiáng)調(diào)了其消費(fèi)屬性，成長性凸顯。模式改革需要良好契機(jī)，監(jiān)管推動的高質(zhì)量發(fā)展周期正當(dāng)時。從公司經(jīng)營來看，理財型險種，特別是短存續(xù)期的，向客戶傳遞產(chǎn)品信息的門檻低，銷售難度小，易于初級代理人的留存，規(guī)模擴(kuò)張快；保障型險種，以長交費(fèi)期主導(dǎo)的，盈利能力較強(qiáng)，但正如典型的消費(fèi)品一樣，依賴于渠道的深耕，特別是在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換的過程中要經(jīng)歷一段時間的業(yè)績低谷。因此，商業(yè)模式的改革需要良好的契機(jī)，目前，監(jiān)管持續(xù)推進(jìn)行業(yè)回歸保障，步入高質(zhì)量發(fā)展周期，是改革轉(zhuǎn)型的絕佳時機(jī)。友邦香港地區(qū)：行業(yè)真龍頭，基本盤扎實香港地區(qū)是最扎實的基本盤，成長性優(yōu)異。友邦保險于1919年創(chuàng)立，1931年植根香港地區(qū)，隨后不斷擴(kuò)張，逐步進(jìn)入馬來西亞、印尼、韓國、越南等市場。其中，香港地區(qū)、大陸地區(qū)是友邦的最核心的經(jīng)營區(qū)域，年化新保費(fèi)合計占比55%、新業(yè)務(wù)價值合計占比63%。香港地區(qū)是友邦保險最扎實的基本盤，2019年年化新保費(fèi)、NBV分別錄得24億、16億美元，過去十年CAGR為20.0%、22.9%，保持持續(xù)的高增長。公司秉持以價值為導(dǎo)向，重質(zhì)輕量的經(jīng)營戰(zhàn)略，新業(yè)務(wù)價值率表現(xiàn)優(yōu)異，過去四年來穩(wěn)步提升至66.1%。代理人渠道優(yōu)異，高端戰(zhàn)略持續(xù)深化最優(yōu)秀的代理人團(tuán)隊，最優(yōu)質(zhì)的營銷渠道。友邦踐行“最優(yōu)秀代理”的策略，以此為核心渠道，并輔以銀保渠道分銷，與大型銀行合作。2019年友邦香港地區(qū)首年等價保費(fèi)中，67%由代理人渠道貢獻(xiàn)，而根據(jù)香港保險業(yè)監(jiān)管局披露的數(shù)據(jù)，行業(yè)平均渠道結(jié)構(gòu)中，銀行占比接近50%，代理人僅占31%，凸顯友邦的渠道優(yōu)勢。高端代理人不斷成長，推動整體價值提升。友邦持續(xù)推進(jìn)高端化戰(zhàn)略，前端吸引年輕和高素質(zhì)人才開展全職代理生涯，挖掘自身積累的資源；中端加強(qiáng)培訓(xùn)，如友邦精英學(xué)院，提升代理人銷售技巧、服務(wù)能力和心理素質(zhì)，同時改善業(yè)務(wù)流程，率先采用科技賦能，施行數(shù)字化、線上化營銷；后端通過合理而充分的激勵，鼓勵招新，實現(xiàn)人脈資源向客戶轉(zhuǎn)化和向團(tuán)隊轉(zhuǎn)化并舉。一系列的措施不僅提升了活躍代理人的數(shù)量，也顯著增加其產(chǎn)能。截至2019年7月友邦香港地區(qū)共有4003名MDRT會員，過去五年CAGR為24.8%，充分體現(xiàn)了團(tuán)隊出色的內(nèi)生成長性，也有效推動首年等價保費(fèi)、NBV穩(wěn)健成長。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改善，市場競爭力不斷提升專注彌補(bǔ)保障缺口，市場地位持續(xù)提升。友邦在產(chǎn)品策略上專注于彌補(bǔ)客戶的保障缺口，輔以儲蓄型險種滿足其多元化需求。香港地區(qū)典型的產(chǎn)品包括重疾險智倍保系列、為三高人群提供全方位醫(yī)療保障的都市三保等。另一方面，友邦通過保險與健康管理的融合，增強(qiáng)客戶粘性，拓展客戶類別，市場地位持續(xù)提升。以首年等價保費(fèi)衡量，非投資連結(jié)的長期險種市占率不斷抬升，2019年占比19.5%，在行業(yè)內(nèi)處于絕對的領(lǐng)先地位。同時，非投資連結(jié)險新單期交件均保費(fèi)穩(wěn)步增長，從2010年的0.9萬港元提升至2018年4.5萬港幣，CAGR為22.3%，反映的是友邦優(yōu)質(zhì)的客戶結(jié)構(gòu)和強(qiáng)大的渠道能力。此外，在期限結(jié)構(gòu)上，友邦6-10年期交占比60%，11年以上占比34%，顯著優(yōu)于同業(yè)。充分受益于內(nèi)地保障需求溢出，目前有所承壓充分受益于內(nèi)地保障需求溢出，目前有所承壓。過去內(nèi)地保險市場保障型產(chǎn)品供給相對不完善，而香港高質(zhì)量的保險產(chǎn)品使得這部分需求外溢，2009年內(nèi)地訪客新單等價保費(fèi)僅20億港元，而2016年達(dá)到423億港元，CAGR為54.6%，保持非常高的增長速度，進(jìn)而提振整個香港地區(qū)保險市場，內(nèi)地訪客貢獻(xiàn)的新單占比從2009年的9.0%提升至2016年的38.6%。友邦抓住布局時機(jī)，切入這部分藍(lán)海市場，新單保費(fèi)增速在2012-16年顯著高于行業(yè)。而伴隨2016年底出臺的銀聯(lián)卡合規(guī)指引限制了銀聯(lián)卡支付保險項目，同時內(nèi)地的保障市場供給能力逐步補(bǔ)齊，2017-18年內(nèi)地訪客新單增速迅速下滑，疊加2019年的社會環(huán)境變化和當(dāng)前的新冠疫情，友邦香港地區(qū)未來在新單業(yè)務(wù)上將有所承壓。友邦大陸地區(qū)：最早完成商業(yè)模式的重構(gòu)依托天時地利人和，友邦大陸地區(qū)完成商業(yè)模式的重構(gòu)。2009年之前，友邦同樣是以大規(guī)模的人力鋪張來經(jīng)營，而金融危機(jī)的爆發(fā)使得面臨財務(wù)危機(jī)的AIG被迫出售友邦股權(quán)，股權(quán)架構(gòu)的巨震給了友邦全方位變革的契機(jī)，這是天時；站在當(dāng)時的立場，友邦立足的廣東、上海等城市經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，賦予友邦中高端戰(zhàn)略充足的空間，這是地利；在整個變革中，CEO蔡強(qiáng)上任后不僅調(diào)整了渠道戰(zhàn)略，同時調(diào)整組織架構(gòu)、薪酬體系、競爭文化，出色的領(lǐng)導(dǎo)層和管理體系使得友邦能夠在戰(zhàn)略上一以貫之，這是人和。天時地利人和，共同使友邦完成商業(yè)模式的重構(gòu)，轉(zhuǎn)型后的友邦代理人數(shù)量經(jīng)歷了一段時間的調(diào)整，隨后逐步擴(kuò)張，同時月均產(chǎn)能穩(wěn)步增長，代理人質(zhì)態(tài)顯著提升。代理人轉(zhuǎn)型成功，周期性降低，成長性凸顯代理人轉(zhuǎn)型成功，顯著降低周期性。在2009年的轉(zhuǎn)型變革中，友邦在戰(zhàn)略核心上從規(guī)模遷移到效率，在行業(yè)瘋狂擴(kuò)張時冷靜地提出效率經(jīng)營，精準(zhǔn)切入保障型保險的藍(lán)海市場，集中資源于高端化客戶，走出一條新道路。在代理人經(jīng)營管理上，主動清退兼職人員，留存高素質(zhì)高產(chǎn)能的精英營銷人員，因此代理人規(guī)模不斷收縮，從2010年的2.4萬人下降到2013年的1.5萬人。然而，從2013年開始，轉(zhuǎn)型的成果已然凸顯，等價保費(fèi)在經(jīng)歷了2010-12年增速下滑后，13年開始迅猛增長，并且增速始終領(lǐng)先于行業(yè)，幅度約10pct。成功的轉(zhuǎn)型使友邦最大程度地降低了經(jīng)營的周期性，最為直接的證據(jù)是2018-19年，行業(yè)整體新單接近零增長，而友邦錄得22.2%、17.0%，實現(xiàn)穩(wěn)健成長。產(chǎn)能與Margin的提升，提供內(nèi)生增長源動力。友邦出色的成長性源于渠道能力的增長和高端化戰(zhàn)略賦予的產(chǎn)品價值率提升空間。首先，代理人團(tuán)隊高端化，一方面滿足中產(chǎn)階級的職業(yè)切換需求，通過優(yōu)質(zhì)的品牌效應(yīng)有效連接隱性人脈，挖掘潛在客戶；另一方面，內(nèi)部的自我培育，增強(qiáng)團(tuán)隊素質(zhì)，從招聘到留存，耕耘代理人全生命周期，形成梯次化人才隊伍，提升經(jīng)營效能。從財務(wù)上看，體現(xiàn)在2011年以來新單保費(fèi)的增速顯著高于代理人增速。其次，伴隨社會財富逐漸集中化，高凈值人群將不斷擴(kuò)張，友邦專注中高端客戶，充分分享了這一成長性，并且通過附加的客戶服務(wù)，如稅務(wù)、法律咨詢等，賦予了保險產(chǎn)品價值率寬裕的提升空間。因此，除2017年外，NBV增速同樣顯著高于新單保費(fèi)增速。綜合來看，兩者疊加鑄造友邦源源不斷的內(nèi)生增長動力。高端化戰(zhàn)略可復(fù)制性強(qiáng)，區(qū)域性差異提供多元成長路徑。高端化的另一大優(yōu)勢是經(jīng)驗策略的可復(fù)制性強(qiáng)，不同國家之間發(fā)展節(jié)奏、老齡化步伐的差異，給予友邦充分的發(fā)展空間。全球化布局提供多元化的成長路徑，形成新的抗周期性。革新基本法是關(guān)鍵，價值創(chuàng)造效率不斷提升長期經(jīng)營效率提升依賴統(tǒng)籌規(guī)劃，核心是基本法的革新。保險公司基本法中，較大部分的組織利益將分配給總監(jiān)、業(yè)務(wù)經(jīng)理，而這部分人往往主要承擔(dān)管理職能，不直接產(chǎn)出。因此保險公司為提升產(chǎn)能有兩種選擇，一是短期費(fèi)用向下層集中投放，這種做法短期效果明顯，可以維持隊伍穩(wěn)定，但一方面可能存在逆向選擇問題，另一方面一旦補(bǔ)貼退坡，脫落率或報復(fù)性反彈；二是革新基本法，重塑激勵體系，強(qiáng)化效率導(dǎo)向，形成良性循環(huán)，提升長期價值。但由于調(diào)整的靈活性較差，基本薪酬和職級的變革需要通盤考慮，在實踐中往往摸著石頭過河，對管理層長期的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行的一致性有更高的要求。友邦調(diào)整基本法，注重代理人體系長期建設(shè)。友邦轉(zhuǎn)型時為打破代理人渠道發(fā)展困局，針對原基本法中不利于組織發(fā)展的缺陷，進(jìn)行充分調(diào)整。整體架構(gòu)上，一是明確代理人發(fā)展的上升路徑，即逐步成為優(yōu)秀的組織發(fā)展者或銷售業(yè)務(wù)員；二是增加職別層級，設(shè)置準(zhǔn)主管層級，降低業(yè)務(wù)員晉升難度，激活員工內(nèi)在動力。層級管理上，一是改變原先單純的個人營銷激勵體系，鼓勵組織發(fā)展，將被增員人的傭金納入主管獎金體系中；二是引入永久培育利益關(guān)系，設(shè)立新主管育成津貼，永續(xù)享受一代及二代育成利益。修改后的基本法形成了“以優(yōu)增優(yōu)”的聚集效應(yīng)，隊伍發(fā)展邁入良性循環(huán)。轉(zhuǎn)型期渠道激勵增速較快，伴隨不斷增員趨于平緩。針對代理人個體，友邦在提高準(zhǔn)入門檻的同時，通過調(diào)整基本法對員工福利進(jìn)行長期保障，以提高其留存與產(chǎn)能。其中，新代理人在完成一定業(yè)務(wù)量后，可拿到最低3000元至最高2萬元的新人專享津貼，該項津貼從入職開始持續(xù)18個月，有效提高了新人的留存率。除津貼外，若在一定期限內(nèi)注冊MDRT，便可獲得5至75萬元不等的獎金，充分激發(fā)新人活力。從2010年開始的轉(zhuǎn)型期內(nèi)，友邦大陸地區(qū)對代理人的激勵投入高速增長，代理人年均獎金與津貼、工資不斷提升，2010-16年CAGR分別達(dá)到32%、26%。特別地，獎金與津貼在代理人整體收入中接近50%，而且增速高于整體工資，進(jìn)一步說明友邦大陸地區(qū)整體的激勵體系更注重團(tuán)隊的長期培養(yǎng)。伴隨著友邦代理人團(tuán)隊的持續(xù)擴(kuò)張，2017-18年保持接近20%的高增長，代理人平均獎金和工資方面增速有所放緩，但是2018年人年均獎金與津貼5.5萬元，工資12.4萬元，根據(jù)國家統(tǒng)計局，同年全國城鎮(zhèn)私營單位就業(yè)人員平均工資為5.0萬元，友邦代理人的薪酬依然處于較高水平。不斷提升首年傭金率，價值創(chuàng)造效率持續(xù)優(yōu)化。從友邦大陸地區(qū)轉(zhuǎn)型期的渠道激勵策略來看，期交首年保費(fèi)的傭金率不斷提升，從2009年的14.8%上升至2016年的高點(diǎn)26.9%，2017-18年略有下降。對比來看，躉交傭金率經(jīng)歷了先提升后下降的過程，2014年的高點(diǎn)為2.9%，2018年為0.8%，整體體現(xiàn)的是友邦在渠道激勵上對期交產(chǎn)品的不斷投入。另一方面，2009-14年續(xù)期傭金率略有下滑，2015年后有較快速的提升，2018年為4.6%，進(jìn)一步提升對長久期業(yè)務(wù)的激勵。從保險公司的經(jīng)營邏輯上來理解，壽險是通過前期投入換取未來價值的釋放，如果保險公司向人力渠道投入的成本不能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，既影響新人留存，同時也拖累公司業(yè)績，因此本質(zhì)上是效率的競爭。我們以首年傭金/NBV指標(biāo)代表公司創(chuàng)造一單位NBV需要投入的傭金體量，以此衡量公司價值創(chuàng)造的效率。友邦大陸地區(qū)自轉(zhuǎn)型以來，該指標(biāo)從58.1%下降至26.5%，價值創(chuàng)造效率提升近一倍，充分體現(xiàn)了友邦模式的高效性。高質(zhì)量人力持續(xù)成長，區(qū)域優(yōu)勢逐步加強(qiáng)高學(xué)歷人才持續(xù)增長，MDRT占比逐步提升。友邦大陸地區(qū)不斷推進(jìn)高端代理人戰(zhàn)略，從

“Agency2.0”計劃，到“卓越代理人”戰(zhàn)略，再到“代理人渠道3.0轉(zhuǎn)型”，優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)核始終未變。從代理人的學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，友邦大陸地區(qū)本科及以上學(xué)歷員工占比持續(xù)提升，2018年為46.2%，超過行業(yè)平均15pct，高質(zhì)量人力助推MDRT占比不斷提升，從2011年的0.8%提升至2018年4.8%，且依然處于上升通道。區(qū)域優(yōu)勢顯著，一線城市更為優(yōu)異。在區(qū)域分布上，友邦在北京、上海等一線城市的優(yōu)勢更為明顯。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，北京、上海地區(qū)碩博、本科學(xué)歷員工領(lǐng)先于其他城市，而且增速也較快。一方面是因為公司在戰(zhàn)略上有傾斜，另一方面反映的是一線城市中有一定人脈資源的中產(chǎn)階級職業(yè)轉(zhuǎn)型需求較高。2018年，在北京、上海地區(qū)友邦代理人月均新單保費(fèi)分別為1.6、2.3萬元，以新單保費(fèi)衡量的市占率為3.5%、2.8%。從增員節(jié)奏來看，2017-18年北京、上海的增速高于其他省市，使區(qū)域平均產(chǎn)能有所下滑，但整體依然高于其他省市。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，打造客戶服務(wù)閉環(huán)聚焦保障型險種，改善期限結(jié)構(gòu)。友邦在戰(zhàn)略上的調(diào)整，除代理人渠道的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新外，同時注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，回歸保障本質(zhì)，加強(qiáng)以重疾險為主的保障性產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計及推廣，尤其是全佑一生“六合一”系列，責(zé)任涵蓋重疾、身故、老年長期護(hù)理等多重保障。從友邦大陸地區(qū)的保費(fèi)收入結(jié)構(gòu)看，健康險占比不斷提升，2018年占比51.7%。同時，新單中躉交保費(fèi)也從2009年的50.0%下降至2018年11.9%，2019年略有回升至21.3%，但整體看結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化。深耕產(chǎn)業(yè)價值鏈，打造客戶服務(wù)閉環(huán)。除了核心的保障功能，友邦大陸地區(qū)積極探索健康產(chǎn)業(yè)價值鏈，致力于與客戶產(chǎn)生更為緊密、高頻的連接。如打造健康服務(wù)管理平臺“健康友行”、提供“愈從容”重疾專案管理服務(wù)、整合優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源等。以退保率來衡量客戶經(jīng)營的成果，發(fā)現(xiàn)友邦自2009以來有顯著的下降，2018年退保率為0.44%，客戶經(jīng)營卓有成效。代理人轉(zhuǎn)型，好風(fēng)憑借力，價值向通途粗獷式擴(kuò)張或遇到一定瓶頸，代理人轉(zhuǎn)型正當(dāng)時。在原保監(jiān)會放松代理人從業(yè)監(jiān)管限制后，我國經(jīng)歷了粗獷式發(fā)展的周期，而這種擴(kuò)張模式或遇到一定瓶頸，在目前的高質(zhì)量發(fā)展周期中，渠道轉(zhuǎn)型是核心。從上市險企的戰(zhàn)略布局來看，以組織架構(gòu)的改革先行，充分夯實經(jīng)營管理的根基；輔以考核體系與激勵機(jī)制的修訂，創(chuàng)造內(nèi)生增長動力；同時深耕代理人生命周期，構(gòu)建管理模式的閉環(huán)。目前來看，代理人的轉(zhuǎn)型初見成效，優(yōu)秀的險企領(lǐng)先于行業(yè)，在正確的道路上做正確的事。我們認(rèn)為，伴隨戰(zhàn)略的不斷落地和轉(zhuǎn)型的深化推進(jìn)，險企能夠依托優(yōu)質(zhì)的代理人渠道實現(xiàn)價值的長期健康成長。粗獷式擴(kuò)張策略或已接近上限保險代理人經(jīng)歷粗獷式發(fā)展周期。2015年原保監(jiān)會放松壽險代理人門檻，取消從業(yè)人員資格考試要求，由各保險公司統(tǒng)籌安排招聘與培訓(xùn)等事宜，監(jiān)管機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)風(fēng)險管控。疊加當(dāng)時對短存續(xù)期的理財險種限制不嚴(yán)格，新人留存較為容易，因此各大險企積極擴(kuò)張，在銀保渠道之外大力發(fā)展代理人隊伍。此后三年我國保險代理人增速迅猛，從2014年底的325萬人上升至2019年的900萬人，復(fù)合增速達(dá)22.6%。規(guī)模大幅擴(kuò)張或遇到一定瓶頸。從保險發(fā)展較為成熟的日本和臺灣地區(qū)來看，內(nèi)地保險代理人大幅擴(kuò)張的粗獷發(fā)展模式可能遇到一定瓶頸。日本在90年代壽險業(yè)務(wù)巔峰期過后，代理人數(shù)量占總?cè)丝诒壤徛禄刂?018年為0.19%，但其中部分原因一方面是壽險行業(yè)的增速已經(jīng)大幅放緩，另一方面是新興渠道如代理店逐漸取代傳統(tǒng)模式；臺灣地區(qū)得益于充分的稅收優(yōu)惠刺激，保險行業(yè)依然保持較好的正增長，渠道結(jié)構(gòu)來看，雖然銀保渠道占比較內(nèi)地高，但代理人渠道依然是重要的組成部分，和內(nèi)地可比性相對較強(qiáng)，截至2018年代理人占總?cè)丝诒壤秊?.86%，而內(nèi)地該數(shù)字為0.63%，擴(kuò)張空間有限。2017年友邦裁撤臺灣地區(qū)代理人團(tuán)隊，也印證了行業(yè)發(fā)展遇到了一定瓶頸。雖然臺灣地區(qū)在21世紀(jì)初左右壽險業(yè)最鼎盛時，該比例達(dá)到1.1%，但當(dāng)時是在高預(yù)定利率市場環(huán)境下的狂熱，不是行業(yè)健康發(fā)展的常態(tài)，因此沒有可比性。高質(zhì)量發(fā)展周期中，渠道轉(zhuǎn)型是核心。自上而下看，目前在監(jiān)管推動的高質(zhì)量發(fā)展周期中，渠道端推進(jìn)代理人清核工作；產(chǎn)品端規(guī)范行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，充分引導(dǎo)保障型市場的健康發(fā)展。自下而上看，行業(yè)的演變對險企組織管理、渠道能力和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提出更高的要求，其中代理人渠道轉(zhuǎn)型是核心，通過團(tuán)隊綜合素質(zhì)的改善，有力提升產(chǎn)能和利潤率，實現(xiàn)量價齊升。代理人渠道轉(zhuǎn)型正當(dāng)時個險渠道戰(zhàn)略地位凸顯，轉(zhuǎn)型正當(dāng)時。從上市險企分渠道保費(fèi)收入來看，個險渠道占比不斷提升，戰(zhàn)略地位凸顯，通過轉(zhuǎn)型提升隊伍質(zhì)量是險企的訴求之一。從戰(zhàn)略布局來看，以組織架構(gòu)的改革先行，充分夯實經(jīng)營管理的根基；輔以考核體系與激勵機(jī)制的修訂，創(chuàng)造內(nèi)生增長動力；同時深耕代理人生命周期，構(gòu)建管理模式的閉環(huán)。出色的頂層設(shè)計和持續(xù)的戰(zhàn)略舉措落地使得渠道轉(zhuǎn)型之路愈發(fā)寬廣。借鑒友邦，組織架構(gòu)改革提升經(jīng)營效能。友邦在轉(zhuǎn)型初期進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，對權(quán)責(zé)分配和職能劃分大規(guī)模重構(gòu)，將五家分公司的后臺和中臺集中，將財務(wù)、人事、定價和產(chǎn)品開發(fā)等職能都集中到總部，而將一些與市場和客戶關(guān)系密切的職能，如核保和理賠，以及其他一些區(qū)域性市場策略的制定權(quán)保留給地方，自此友邦大陸地區(qū)一改原來分散的架構(gòu)，形成統(tǒng)一的格局。同時變革人力資源體系，改變職級和薪酬體系，提倡績效薪酬，創(chuàng)造競爭文化，以此作為組織架構(gòu)的底層支持。成功的組織架構(gòu)改革提升了友邦經(jīng)營效能，賦予了其在轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略持續(xù)落地能力。相似地，上市險企2019年均進(jìn)行了不同程度的組織架構(gòu)改革。傳統(tǒng)金字塔式營銷隊伍體系困境凸顯。在傳統(tǒng)的營銷體系中，圍繞人力鋪張的策略，代理人組織架構(gòu)呈現(xiàn)金字塔型，團(tuán)隊被嚴(yán)格劃分層次。在基本法的規(guī)定中，處于上層的管理人員往往擁有大量間接傭金收入，而真正創(chuàng)造業(yè)務(wù)的中下層代理人獲取的傭金提成利益相對有限。根據(jù)《2019中國保險中介生態(tài)白皮書》，61%的保險營銷團(tuán)隊長收入在50萬元以上，而52%的團(tuán)隊長管理津貼收入占比超過50%。這種組織體系實質(zhì)上是鋪張人力的戰(zhàn)略選擇，通過逐級帶動增員，實現(xiàn)團(tuán)隊體量的高速增長，跑馬圈地。過去大量新人的招聘支撐了這種體系，但伴隨著成長速度逐漸放緩，脫落速度大于增員速度，傭金投放對應(yīng)的實際產(chǎn)出走低，整個體系遇到的困境凸顯。調(diào)整基本法傾向，創(chuàng)造內(nèi)生增長動能?；痉ㄒ?guī)定了代理人的考核和激勵機(jī)制，決定代理人晉升的條件、薪資成長的路徑，各家險企互有不同，體現(xiàn)的是渠道戰(zhàn)略的差異。從友邦大陸地區(qū)的經(jīng)驗來看，在轉(zhuǎn)型期以長期培養(yǎng)為導(dǎo)向，加大對新人津貼的投放力度，進(jìn)而輔助其留存發(fā)展。2009年友邦大陸地區(qū)代理人津貼占總收入比例為29.6%，2018年提升至44.2%，反映的就是公司在渠道端的持續(xù)長期投入。借鑒而言，險企在基本法的設(shè)計中，可考慮適當(dāng)減少組織利益和中間利益，提升直接銷售利益，讓一線生產(chǎn)力得到充分的激勵。同時，在考核機(jī)制上，加強(qiáng)價值考核，注重長期發(fā)展，創(chuàng)造內(nèi)生增長動能。小荷才露尖尖角，轉(zhuǎn)型成果可期組織架構(gòu)改革為先，夯實經(jīng)營效能根基平安實施“2355”改革，激發(fā)業(yè)務(wù)活力。平安于2019年9月開啟“2355”改革工程計劃：

兩步走實現(xiàn)數(shù)據(jù)化驅(qū)動經(jīng)營；做強(qiáng)個險、銀保及“線上+區(qū)拓”三個渠道；重構(gòu)東區(qū)、西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)、中區(qū)五大銷售區(qū)域；建立渠道管理、運(yùn)營、產(chǎn)品、共同資源、投資管理等五大職能中心。同時強(qiáng)化以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的競爭、激勵、淘汰機(jī)制，以全新陣型激發(fā)業(yè)務(wù)活力。其中，五大職能中心將采用中心大部制，以客戶需求為導(dǎo)向，通過科技賦能重構(gòu)流程，構(gòu)建端到端銷售支持、數(shù)據(jù)運(yùn)營、客戶服務(wù)體系及作業(yè)流程，驅(qū)動前中后臺的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。國壽推進(jìn)鼎新工程，發(fā)力大個險。國壽于2019年8月提出鼎新工程，對改革路線進(jìn)行全面規(guī)劃，以“強(qiáng)總部、精省域、優(yōu)地市、活基層”為方針，強(qiáng)化前臺大個險發(fā)展中心、多元發(fā)展中心、投資管理中心的職能，優(yōu)化中臺、精簡后臺。其中，將原個險部門擴(kuò)展為6個部門，包括營銷、收展、企劃、運(yùn)營、教育培訓(xùn)和綜合金融。撤銷業(yè)務(wù)管理部，將其保全管理、續(xù)期與代理業(yè)務(wù)管理、柜面管理職能移入客戶服務(wù)部。在核心隊伍轉(zhuǎn)型升級的同時，將銀保理財規(guī)劃師、電銷坐席，與收展隊伍進(jìn)行融合統(tǒng)一管理。通過鼎新工程，國壽規(guī)劃了新的發(fā)展路徑，增強(qiáng)隊伍活力，提升價值創(chuàng)造能力。太保深化“轉(zhuǎn)型2.0”，打造協(xié)同價值型總部。2018年底太保啟動自上市以來的首次集團(tuán)總部組織架構(gòu)改革，打造協(xié)同價值型總部，發(fā)揮架構(gòu)扁平?jīng)Q策高效作用。其中，在總部層面成立九大中心，包括戰(zhàn)略管理、協(xié)同發(fā)展、科技運(yùn)營、投資管理；成立資產(chǎn)負(fù)債管理、財務(wù)等五個集團(tuán)層面的專業(yè)委員會。同時，圍繞新架構(gòu)配套進(jìn)行機(jī)制設(shè)計和流程優(yōu)化，完善人才與崗位的匹配。2019年8月，太保壽險完成組織架構(gòu)調(diào)整，組建五大中心，一個共享事業(yè)群，發(fā)力科技賦能中心，增設(shè)客戶生態(tài)部，為轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)保駕護(hù)航。新華設(shè)立個險銷售中心，“二次騰飛”或可期。新華在部門設(shè)置優(yōu)化調(diào)整方面，2020年初設(shè)立個險銷售中心，下設(shè)營銷部、收展部、培訓(xùn)部、銷售支持部4個一級部門。其中，營銷部、銷售支持部由原個險銷售部拆分設(shè)立；收展部由原保費(fèi)部更名設(shè)立。此外，設(shè)立東、西、南、北4個個險銷售區(qū)域，每個區(qū)域下設(shè)督導(dǎo)組、培訓(xùn)組。伴隨組織架構(gòu)不斷完善，上層戰(zhàn)略持續(xù)落地，“二次騰飛”或可期。深耕代理人生命周期，構(gòu)建管理閉環(huán)提升招聘門檻，提高代理人綜合素質(zhì)。適當(dāng)提高代理人招聘門檻，以提升團(tuán)隊綜合素質(zhì)，一方面能夠提升代理人整體留存率與產(chǎn)能；另一方面有利于人才梯隊的形成。根據(jù)《2019中國保險中介生態(tài)白皮書》，從代理人學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，本科及以上占比22.7%，而團(tuán)隊長中該比例為39.6%，高學(xué)歷結(jié)構(gòu)的代理人團(tuán)隊在運(yùn)營管理上有更強(qiáng)的優(yōu)勢。從上市險企的布局來看，平安于2019年7月開始將“優(yōu)才計劃”推廣至45個城市，招聘學(xué)歷在大?；虮究埔陨希哂薪?jīng)營意識和管理潛能的優(yōu)秀人才，目前進(jìn)展顯著；太保明確做強(qiáng)面向高凈值人群的頂尖績優(yōu)隊伍的戰(zhàn)略，同時加強(qiáng)90后代理人招聘，培育新生代隊伍；國壽致力于打造高起點(diǎn)、高素質(zhì)、高績效團(tuán)隊；新華以晉升文化為抓手，推進(jìn)高產(chǎn)能、高留存、高素質(zhì)隊伍建設(shè)。加強(qiáng)培訓(xùn)管理，夯實團(tuán)隊綜合能力。代理人的培訓(xùn)管理，集中在專業(yè)知識、產(chǎn)品體系、客戶經(jīng)營與服務(wù)、活動量管理等方面，完善的體系能夠充分提升團(tuán)隊能力。平安為代理人提供清晰的職業(yè)生涯發(fā)展體系、全方位的培訓(xùn)支持，同時基于綜合金融平臺，培養(yǎng)交叉銷售能力；太保對隊伍分層分類進(jìn)行培訓(xùn)管理，主動淘汰不達(dá)標(biāo)的代理人，并通過場景化演練等針對性培訓(xùn)，支持代理人展業(yè)；國壽深化客戶經(jīng)營，推出綜合金融培訓(xùn)課程體系，完善代理團(tuán)隊經(jīng)營；新華強(qiáng)調(diào)新人及銷售主管兩條生產(chǎn)線并行培訓(xùn)發(fā)展，以及針對績優(yōu)人力推出卓越5000計劃，專注主管層面的經(jīng)理人培訓(xùn)，多層次壯大銷售隊伍?？萍假x能壽險，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營效能?？萍甲鳛榈讓又?，貫穿代理人管理全流程，包括招聘、培訓(xùn)、管理、獲客等，能夠顯著提升險企經(jīng)營效能。平安持續(xù)通過科技手段賦能代理人管理，在面試環(huán)節(jié)拓寬AI面談場景，提升增員質(zhì)量。在培訓(xùn)環(huán)節(jié)通過代理人畫像識別發(fā)展?jié)摿Γ瑐€性化培養(yǎng)的同時降低培訓(xùn)成本。銷售輔助和客戶服務(wù)方面，同樣有多元場景對話機(jī)器人和智慧客服，進(jìn)一步提升客戶經(jīng)營效率；太保致力于實現(xiàn)全領(lǐng)域線上化、提升數(shù)字服務(wù)能力、推進(jìn)線上線下融合生態(tài)化，專門設(shè)置創(chuàng)新孵化中心，利用新技術(shù)來優(yōu)化和創(chuàng)新傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，探索新業(yè)務(wù)邊界；國壽建設(shè)代理人隊伍在線培訓(xùn)體系，提高非現(xiàn)場銷售能力，拓寬線上保全服務(wù)覆蓋面，為客戶提供暢通快捷智慧貼心的服務(wù)體驗；新華從展業(yè)、招募、管理和培訓(xùn)四大條線全面提升科技賦能能力。提升線上經(jīng)營能力。代理人團(tuán)隊收縮提質(zhì)與逆勢擴(kuò)張并存。從數(shù)據(jù)來看，上市險企代理人渠道經(jīng)營策略分化顯著。平安、太保持續(xù)推進(jìn)代理人清核，收縮隊伍規(guī)模、提升團(tuán)隊質(zhì)量；國壽和新華則選擇逆勢擴(kuò)張，同時重視結(jié)構(gòu)性發(fā)展，并逐步謀劃轉(zhuǎn)型。具體而言，平安堅定落實代理人升級優(yōu)化，因此代理人數(shù)量短期下滑，2019年末人力規(guī)模117萬人，同比下滑17.6%；太保2019年月均人力79萬人，同比下滑7.1%，反映的是公司持續(xù)淘汰相對落后的人力；國壽保持持續(xù)增長，2019年末人力規(guī)模161萬人，同比提升11.8%，提質(zhì)擴(kuò)量戰(zhàn)略不斷落地；新華代理人隊伍大幅擴(kuò)張37.8%至51萬人，突破新高。平安深化價值轉(zhuǎn)型，代理人質(zhì)態(tài)顯著提升代理人渠道是平安的核心競爭力之一。無論是從保障屬性還是金融屬性出發(fā)，保險產(chǎn)品的銷售都非常強(qiáng)調(diào)保險公司的供給能力，即渠道管理能力。從綜合金融、生態(tài)體系來看，代理人是重要入口，保險客戶可以通過代理人向其他金融產(chǎn)品、生態(tài)圈遷徙。平安擁有高質(zhì)量的代理人團(tuán)隊，經(jīng)歷了快速擴(kuò)張期后深化轉(zhuǎn)型，2019年團(tuán)隊總量規(guī)模有所下降，但依然是新單保費(fèi)的核心來源，是公司核心競爭力之一。落實差異化戰(zhàn)略，深化價值轉(zhuǎn)型，代理人質(zhì)態(tài)顯著提升。平安很早便踐行代理人價值轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略和理念上較為領(lǐng)先，無論是從新單件數(shù)、月均收入、人均NBV以及Margin來看，公司代理人轉(zhuǎn)型均卓有成效，未來伴隨著公司積極的渠道政策和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局，“優(yōu)才計劃”的持續(xù)推進(jìn)和不斷落地，代理人素質(zhì)不斷增強(qiáng)，壽險業(yè)務(wù)拓展能力持續(xù)改善，結(jié)合綜合金融體系，產(chǎn)能與收入不斷提升，實現(xiàn)代理人自