集團公司薪酬管理體系設計

集團公司薪酬管理體系設計導讀：

【集團公司薪酬管理體系設計】隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形式。從單一公司向集團公司的轉變，在經(jīng)營管理和薪酬管理方面面臨許多新問題?；诩瘓F公司薪酬體系設計的項目實踐，認為集團公司薪酬設計的核心目的在于兩個詞：平衡和激勵。集團公司薪酬管理體系設計隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，集團化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然形式。從單一公司向集團公司的轉變，在經(jīng)營管理和薪酬管理方面面臨許多新問題。與單個公司相比，集團化公司在薪酬管理體系的設計上面臨著更復雜、更大的挑戰(zhàn)?；诩瘓F公司薪酬體系設計的項目實踐，認為集團公司薪酬設計的核心目的在于兩個詞：平衡和激勵。為了實現(xiàn)平衡和激勵的目標，我們需要關注兩個核心問題：薪酬水平和薪酬總額。如何設計具有薪酬水平?在設計集團公司的薪酬水平時，我們應該同時考慮內部和外部因素。內部因素包括子公司所屬行業(yè)的特點和發(fā)展。外部因素應充分考慮行業(yè)薪酬競爭力、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平和人民消費水平。由于集團公司的每個子公司或分支機構在集團內都有不同的領域、區(qū)域和戰(zhàn)略位置，因此薪酬水平的設置應該有所不同，但也有一定的原則和方法:一、子公司領導薪酬的確定薪酬水平應該保持適度的差異，并且設計應該有利于員工在集團內的流動。由于集團公司覆蓋面廣，業(yè)務范圍廣，為了提高人員能力，建立人才梯隊，管理較為規(guī)范的集團往往會有人員輪換。工資的差異不能阻礙人員的流動，尤其是子公司的管理。在實踐中，為了實現(xiàn)這一目標，薪酬設計需要進行技術處理。一般工資結構分為基本工資、績效工資和獎金。我們經(jīng)常設計不同的子公司或者在集團和子公司之間，職位等級相同，基本工資是一致的，差別主要體現(xiàn)在績效工資和獎金上。對集團公司來說，所有經(jīng)營項目不可能處于同一價值水平。對于關系到集團發(fā)展命脈的關鍵領域，薪酬水平的設計應該有所傾斜。在實際操作中，可以使用以下步驟來確定績效工資和獎金之間的差異:步驟一確定評估工具。子公司(業(yè)務)評估模型可以用來對子公司(業(yè)務)進行評估和排序。步驟二確定評估維度。常用的評價維度包括發(fā)展階段、戰(zhàn)略相關性、經(jīng)營收益、利潤、資產規(guī)模等。步驟三評估和評分。該評價模型類似于崗位價值評價，可由集團高級管理層和核心部門經(jīng)理評分，以確保評價結果的順利應用。步驟四根據(jù)評估結果，確定績效工資與獎金之間的差異。主要有兩種方式設計差異：第一種方法，根據(jù)排序結果直接確定基準績效工資和獎金之間的差異。評價越高，集團總部的基準績效工資和獎金越高。集團總部相應職級的崗位根據(jù)管理要求確定。為了體現(xiàn)鼓勵員工在子公司開展業(yè)務的指導思想，集團總部一般傾向于將績效工資和獎金設置為略低于子公司的水平。第二種方式，集團與子公司、子公司與子公司之間的績效工資和獎金的基準值相同，差異用評估因素處理。例如，根據(jù)排名結果，高評價子公司的最高評價因子可以達到1.5甚至2.0，而低評價子公司的最高評價因子只能達到1.2左右。集團總部的系數(shù)一般略低于子公司。實際績效工資和獎金的計算公式為:實際績效工資=應付績效工資基準值×考核系數(shù);實際獎金=應付獎金基準值×考核系數(shù)。在實踐中，第二種方法經(jīng)常被用來處理差異。有兩個主要的考慮因素:第一，在相同的等級，基準值是相同的，這符合每個人的心理預期;其次，它能更好地反映按能力和業(yè)績支付的要求。如果你做得好，你可以得到更多。02子公司員工的的薪酬確定為使子公司獨立健康發(fā)展，除了控制薪酬總額外，集團公司對子公司員工的薪酬管理更多地委托給子公司，子公司按照單一公司模式進行管理(子公司管理子公司，參照集團公司管理子公司模式)。當然，子公司員工的工資也必須滿足不妨礙崗位輪換的要求。集體化企業(yè)通常與一線管理層的員工溝通，這樣員工可以積累更多的業(yè)務和一線工作經(jīng)驗。一般來說，工資水平的設計將根據(jù)工作類別(順序)進行。通過標桿行業(yè)和選定的薪酬策略，同一工作類別(序列)的系統(tǒng)級人員(全部或部分薪酬結構)的薪酬水平將基本相同。設計“控得住”的薪酬總額管控集團公司薪酬總額管控是集團公司薪酬控制的核心內容，也是集團人力資源控制的難點之一。由于總薪酬與子公司的績效管理相關聯(lián)，集團的總薪酬控制通常是集團公司與子公司之間博弈的焦點。一、薪酬總額管控的典型問題集團公司和單個公司在全面薪酬控制方面的根本區(qū)別在于它們的主要目標不同。單個公司全面薪酬管理的主要目標是控制公司的內部勞動力成本，而集團公司無法控制單個公司的內部勞動力成本，只有在集團控制框架內實現(xiàn)集團與子公司的合理分權，建立子公司的激勵和約束機制，才能實現(xiàn)這一目標。集團公司薪酬總額控制中常見的問題主要集中在以下兩個方面:1、子公司薪酬總額失控在集團控制方面，子公司一般都建立了一個聯(lián)系機制，將總薪酬和績效聯(lián)系起來。指標目標值設定不合理，往往會導致薪酬總額失控和集團與子公司之間的糾紛。2、子公司之間的薪酬總額失衡對于不同子公司的全面薪酬控制，要突出對不同子公司的激勵作用，制定合理的方法和標準。許多國內集團公司主要依靠集團內部的交叉雇傭來通過控制人來控制他們的子公司。由于子公司經(jīng)理也是集團的高級成員，如果他們的薪酬關系屬于子公司，他們往往為了個人利益而成為集團管理團隊中子公司的利益代言人。因此，正常的總薪酬控制機制已經(jīng)演變成管理團隊之間的博弈，最終延伸到集團經(jīng)營管理的各個方面。二、常見的薪酬總額管控方式薪酬總額由“薪酬池”方法控制，一年中未使用的金額將在下一年繼續(xù)使用。如果當年的超支將從下一年的總額中扣除。通常采用以下方法:三種方式1.全額掛鉤法薪酬總額=指標A×系數(shù)1+指標B×系數(shù)2+……指標Z×系數(shù)N該方式在每年核定時，集團可能會對效益提升較快的單位下調系數(shù)，而對效益提升緩慢或沒有提升的單位提高系數(shù)，從而形成“鞭打快?！钡那闆r。而且實踐操作中每年都需要去調整系數(shù)，調整的過程又演變?yōu)橐淮未涡碌牟┺倪^程，增加了管理成本。另外，在最初核定公式的時候，需要大量的歷年薪酬數(shù)據(jù)作為設定系數(shù)的支撐，但較為尷尬的是很多集團的子公司剛成立，或者成立沒幾年，數(shù)據(jù)幾乎沒有參考性，從而使系數(shù)的設置又稱為“拍腦袋”決策。2.基數(shù)+增量的辦法薪酬總額=基數(shù)部分(a)+增量部分(b)=基數(shù)部分(a)+(指標A×系數(shù)1+指標B×系數(shù)2+……指標Z×系數(shù)N)具體做法是，子公司薪酬總額的基數(shù)部分保障發(fā)放，而將增量部分與單一或組合的指標相掛鉤，根據(jù)相關指標的實際完成情況來確定薪酬總額增量的大小。對薪酬總額的基數(shù)部分以外體現(xiàn)效益的部分每年重新核定，且在內部薪酬總額管理比較穩(wěn)定時采用，會形成在保證薪酬總額固定部分的前提下，將效益部分與實際效益情況掛鉤。但在實際運用中，若增量部分占全部薪酬總額的比例較小時，對子公司的激勵程度偏弱，會形成“吃老本”的情況。3.核定增長率的辦法薪酬總額=上年薪酬總額×(1+增長率)增長率與子公司業(yè)績掛鉤，通常的做法是對子公司進行分類考核，按照分類考核的排名，確定增長率。比如第一名10%，第二名8%，第三名6%……，依此類推。此方法相對來說使用效果較好，但此方式對績效考核要求較高，具體使用時需和績效一并考慮使用。三、集團薪酬總額管控保障措施1.基于集團戰(zhàn)略科學確定子公司考核指標體系確定子公司的評價指標體系是解決這一問題的根本途徑。如果不能從戰(zhàn)略角度制定合理的子公司考核指標，就無法實現(xiàn)薪酬總量控制。從這個意義層面來看，薪酬總量控制的關鍵在于如何科學確定基于集團戰(zhàn)略的子公司評價指標體系。2.科學指標標準博弈過程在確定科學指標后，指標標準的確定尤為重要。如果在制定指標的過程中標準過高，激勵就會減少，子公司就會失去積極性。如果標準太低，激勵成本就會增加。