供應(yīng)鏈管理與采購管理概念

供應(yīng)鏈管理與采購管理概念第7章供應(yīng)鏈與采購管理7.1供應(yīng)鏈管理7.2采購管理7.3供應(yīng)商管理7.6專題研討7.8案例研究結(jié)束7.4準(zhǔn)時(shí)采購7.5國際采購7.1供應(yīng)鏈管理7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈7.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制7.1.3供應(yīng)鏈管理要素Return7.1.4供應(yīng)鏈的構(gòu)建供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMERPCRM7.1.1價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭Return動態(tài)、運(yùn)行機(jī)制型定義:SCM強(qiáng)調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進(jìn)行協(xié)同計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商7.1.2供應(yīng)鏈的運(yùn)行機(jī)制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學(xué)包含關(guān)系：物流vs.SCMReturn7.1.3供應(yīng)鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成客戶內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟Return7.2.1采購管理的意義采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過程。采購的結(jié)果是獲得運(yùn)營所需的物質(zhì)要素制造業(yè)──原材料、外協(xié)件等商業(yè)──可供銷售的商品服務(wù)業(yè)──服務(wù)過程中消耗品對采購的要求數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、價(jià)格Return7.2.2采購管理的流程接受采購要求或采購指示所需物料明細(xì)或說明必需的質(zhì)量與數(shù)量期望交貨日期采購申請人或部門選擇供應(yīng)商采購部門應(yīng)查找出能夠所需物品的供應(yīng)商或?qū)ふ倚碌墓?yīng)商訂貨大宗的一次性采購，通常采用招標(biāo)的方法大宗的常年使用的物料，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗(yàn)收Return7.3供應(yīng)商管理7.3.1選擇供應(yīng)商的因素7.3.2供應(yīng)商選擇的方法7.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證7.3.4供應(yīng)商伙伴Return引例引例一汽集團(tuán)按業(yè)務(wù)對其所轄企業(yè)進(jìn)行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產(chǎn)為主的一汽客車公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設(shè)綜合管理部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥，相關(guān)部門的部長參加，并從某大學(xué)的管理學(xué)院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3位員工提出了同樣的問題，但回答的結(jié)果差別很大。這個問題是：某企業(yè)的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供應(yīng)商長期合作，先后有4家供應(yīng)商參與競爭，這4家各有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，即供應(yīng)商A質(zhì)量最好、供應(yīng)商B價(jià)格最低、供應(yīng)商C交貨最及時(shí)、供應(yīng)商D服務(wù)最好。你作為采購部的主管要從4個供應(yīng)商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return選擇供應(yīng)商的因素位置供應(yīng)商就在附近嗎？價(jià)格供應(yīng)商對既定商品組合的報(bào)價(jià)合理嗎？供應(yīng)商愿意協(xié)商價(jià)格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本與價(jià)格嗎？信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定性供應(yīng)商信譽(yù)如何？供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況如何？其他供應(yīng)商是否嚴(yán)重依賴其他客戶，使我們承擔(dān)優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風(fēng)險(xiǎn)？Return確定評價(jià)尺度 評價(jià)尺度 評價(jià)描述 評分 絕對優(yōu)勢9 優(yōu)勢很大7 有優(yōu)勢5 比較有優(yōu)勢3 勢均力敵1Return確定供應(yīng)商選擇層次Return選擇最佳供應(yīng)商價(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1計(jì)算評價(jià)指標(biāo)權(quán)重初始矩陣質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期質(zhì)量1243價(jià)格1/2133服務(wù)1/41/312交貨期1/31/31/21合計(jì)25/1211/317/29調(diào)整后的矩陣質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重(行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價(jià)格6/253/116/113/90.300服務(wù)3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計(jì)1.000Return供應(yīng)商層次單排序服務(wù)指標(biāo)排序S1S2S3S4

S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權(quán)重0.5970.1400.1240.050交貨期指標(biāo)排序S1S2S3S4

S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重0.1510.0600.6380.151Return供應(yīng)商層次總排序

質(zhì)量價(jià)格服務(wù)交貨期權(quán)重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S3

0.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return7.3.3供應(yīng)商的審核與認(rèn)證審核供應(yīng)商是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)（或服務(wù)）能力、質(zhì)量、交付問題及解決、執(zhí)行其他客戶標(biāo)準(zhǔn)等方面的方法。如果審核結(jié)果有問題，就可以在引發(fā)嚴(yán)重問題之前將其提出來。供應(yīng)商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設(shè)計(jì)程序、工藝改進(jìn)政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。供應(yīng)商認(rèn)證是一個細(xì)致考察供應(yīng)商政策及能力的過程。認(rèn)證過程證實(shí)供應(yīng)商達(dá)到或超過了采購方的要求，這在與供應(yīng)商尋求長期合作時(shí)尤為重要。方法可采用ISO9000的認(rèn)證過程。Return7.4準(zhǔn)時(shí)采購7.4.1準(zhǔn)時(shí)采購的特征7.4.2準(zhǔn)時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn)7.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的措施Return7.4.2準(zhǔn)時(shí)采購的優(yōu)點(diǎn)質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本供應(yīng)商高度重視節(jié)省工具成本和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、長期的合作關(guān)系Return7.4.3實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的措施基本條件減少供應(yīng)商的數(shù)量讓供應(yīng)商就近設(shè)廠實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購的步驟建立準(zhǔn)時(shí)化采購工作組制定實(shí)施計(jì)劃精選少數(shù)供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系進(jìn)行試點(diǎn)工作搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同的目標(biāo)向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書實(shí)現(xiàn)配合準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進(jìn)，擴(kuò)大成果Return7.5.1國際采購的必要性降低進(jìn)貨價(jià)格從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品公司全球經(jīng)營的需要從國外供應(yīng)商那里獲取先進(jìn)的技術(shù)從外國供應(yīng)商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品減少貿(mào)易順差或滿足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與服務(wù)Return波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢航空業(yè)中企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是較為復(fù)雜的。飛行器的系統(tǒng)設(shè)計(jì)和巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不得不要求供應(yīng)商一開始就成為該項(xiàng)目的一個組成部分。新型波音777飛機(jī)耗去投資40億美元。波音公司實(shí)際支出25億美元，供應(yīng)商則投資剩下的15億美元。由于投資金額巨大，波音飛機(jī)設(shè)計(jì)者和負(fù)責(zé)采購的人員與供應(yīng)商的聯(lián)系在較早時(shí)期就已認(rèn)真開展。引擎、起落架和數(shù)以千計(jì)其他元件和零部件作為飛機(jī)整體設(shè)計(jì)的一部分要從其他企業(yè)獲得。因此，供應(yīng)商在設(shè)計(jì)初期就與波音公司休戚與共。除非波音公司以每月6架或7架的速度賣掉300架飛機(jī)，否則投資是無法收回的。由于風(fēng)險(xiǎn)如此之高，供應(yīng)商作為“合伙人”也應(yīng)負(fù)擔(dān)一定責(zé)任。有效的采購不僅需要找到優(yōu)秀的供應(yīng)