國美收購永樂案例分析

國美并購永樂案例分析企業(yè)通過企業(yè)并購進行擴張是當(dāng)下普遍的一種形式，而且也是行之有效的方式。但企業(yè)并購帶來的不僅是規(guī)模效益，稍有不甚，給企業(yè)帶來的可能是災(zāi)難性的后果，因此，企業(yè)的并購分析不僅僅是一種策略管理，更是一個公司的財務(wù)管理。本文就企業(yè)并購的賬務(wù)風(fēng)險做了簡要分析，并對風(fēng)險提出控制措施。由于企業(yè)并購不僅涉及到并購方的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)選擇、并購本錢及并購后整合等問題，更涉及到融資、支付、財稅、法律、政策等方面的一系列工作安排，整個過程異常復(fù)雜。在并購的整個過程中，企業(yè)將面臨一系列風(fēng)險，應(yīng)該采取措施進行相應(yīng)的防范，使得并購活動順利完成，到達并購目的。本文通過對企業(yè)并購的研究，結(jié)合我國國情，分析并購過程中常見的風(fēng)險并提出相應(yīng)的防范措施。第一局部對企業(yè)并購進行了簡要的概述；第二局部列出了企業(yè)并購的動因；第三局部分析了企業(yè)并購收益的分析；第四局部提出了風(fēng)險與風(fēng)險的防范分析；第五局部提出了建議和結(jié)論。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購收益風(fēng)險分析與防范EnglishabstractEnterprisesthroughmergersandacquisitionstoexpandisthecommonform,butalsotheeffectiveway.Buttheenterprisemergerandacquisitionnotonlybringeconomiesofscale,somenot,enterprisestothepotentiallycatastrophicconsequences,therefore,enterprisesmergerandacquisitionanalysisisnotonlyakindofstrategymanagement,itisaofcompanyfinancialmanagement.Theenterprisebuysthefinancialriskisanalyzedbriefly,andtheriskcontrolmeasuresareputforward.SincethemergerandacquisitionofenterprisesisnotonlyrelatedtotheM&abusinessstrategy,targetselection,acquisitioncostandintegrationafterthemergerandotherissues,butalsoinvolvesthefinancing,payment,tax,legal,policyandotheraspectsofaseriesofworkarrangements,thewholeprocessisverycomplex.Theacquisitionoftheentireprocess,enterpriseswillfaceaseriesofrisks,measuresshouldbetakentocorrespondingguard,makeacquisitionssmoothly,toM&apurpose.Thisarticlethroughtotheenterprisemergersandacquisitionsresearch,combinedwithChina'snationalconditions,analysisoftheacquisitionprocessofcommonriskandputsforwardsomecorrespondingpreventivemeasures.Thefirstpartoftheenterprisemergerandacquisitionaresummarized;thesecondpartliststheenterprisemergingmotivation;thethirdpartanalyzeintheenterprisemergerandacquisitionincomeanalysis;thefourthpartoftheriskandriskanalysis;thefifthpartputforwardsuggestionsandconclusions.Keywords：EnterprisemergerandacquisitionriskprofitanalysisandPrevention目錄第1章企業(yè)并購概述與案例背景(1)企業(yè)并購概述(2)案例背景第2章企業(yè)并購的動因〔1〕效率動因〔2〕經(jīng)濟動因〔3〕其他動因第3章企業(yè)并購收益的分析(1)規(guī)模化帶來的收益(2)節(jié)省經(jīng)營本錢第4章企業(yè)并購風(fēng)險與風(fēng)險的防范的分析(1)財務(wù)風(fēng)險的分析與防范融資風(fēng)險財務(wù)整合風(fēng)險(2)人力資源整合的分析與防范員工方面風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)方面風(fēng)險第4章結(jié)論與建議一．企業(yè)并購概述1.企業(yè)并購概念企業(yè)并購即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。收購是企業(yè)通過現(xiàn)金或股權(quán)方式收購其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易行為。合并與收購兩者密不可分，由于在實際運作中它們的聯(lián)系遠遠超過其區(qū)別，所以合并與收購常被統(tǒng)稱為“購并〞或“并購〞。企業(yè)并購是市場競爭的結(jié)果，是企業(yè)資本運營的重要方式，是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、升級的重要途徑。2.案例背景〔一〕主并企業(yè)國美電器的根本情況國美電器〔以下簡稱“國美電器〞〕成立于1987年，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。目前，國美電器已開展成全國最大的家電零售連鎖企業(yè)之一，在北京、天津、上海、成都、重慶、鄭州、西安、沈陽、濟南、青島、廣州、深圳、武漢、杭州及河北省、山西省、吉林省、江蘇省擁有90余家大型連鎖商城，5000多名員工，年銷售能力達100多億元，成為長虹、TCL、康佳、廈華、海信、東芝、索尼、松下、LG、飛利浦、夏普、三洋等眾多廠家在中國的最大經(jīng)銷商。2004年7月，國美電器通過借殼鵬潤在香港聯(lián)交所實現(xiàn)了上市方案。從國美電器2001—2004年的收入增長以及2005年和2006年的業(yè)績比照中可以看出，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入以及利潤都有較大的增長，步入了高速開展的階段。而且從2005年中期到2006年中期，國美電器的收入有近50%的增長，毛利的增長更是高達62%，展現(xiàn)了良好的增長勢頭和非常優(yōu)良的業(yè)績表現(xiàn)。圖13-1國美電器近三年總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及營業(yè)額〔單位：百萬元〕從圖13-1可以看到，企業(yè)的營業(yè)額在大幅增長的同時，總資產(chǎn)也隨之小幅增長，但是凈資產(chǎn)的增長非常緩慢。比擬單獨年度的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)的比值，我們可以看到國美電器的資產(chǎn)負債率非常高。具體分析相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)如表13-1所示。表13-1國美電器近幾年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)2006年上半年2005年2004年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.161.922.471.85總資產(chǎn)凈利率4.45%8.29%14.43%5.38%營業(yè)收入凈利率4.48%4.33%5.84%2.90%資產(chǎn)負債率96.77%83.87%77.75%82.13%權(quán)益凈利率——51.42%64.85%30.12%從上述對資產(chǎn)相關(guān)運營比率的計算可知，國美2004—2006年上半年期間各項資本運營比率均逐年遞減，原因首先是中國家電零售業(yè)處于高度競爭階段，隨著國美、蘇寧、永樂以及國際家電零售業(yè)巨頭百思買〔Bestbuy〕進軍中國家電市場，家電業(yè)巨頭們大打價格戰(zhàn)，同時剛性增長的店鋪租金、工資、物流本錢將成為國美電器現(xiàn)有模式下不可能拋掉的包袱——在單店營業(yè)收入不變的情況下，本錢增加，毛利潤減少。其次，國美電器的經(jīng)營理念是規(guī)模經(jīng)營、低價和低采購本錢結(jié)合，但是上游供給商不可能無限制低價供貨。再次，國美近年采取積極的擴張政策，隨著集團規(guī)模的日益龐大，管理水平跟不上企業(yè)規(guī)模的增長，造成了管理效率的降低，因此國美營運效率的逐年下滑也就在情理之中。從企業(yè)的資產(chǎn)負債率可以發(fā)現(xiàn)，國美集團的財務(wù)政策較激進，這與其經(jīng)營戰(zhàn)略有著密不可分的聯(lián)系。國美電器從創(chuàng)立到現(xiàn)在，一直以擴張、搶占市場、取得規(guī)模效益為其經(jīng)營開展戰(zhàn)略。而家電零售業(yè)者近幾年競爭的加劇，有開展為寡頭競爭的趨勢，國美電器一直以來都是此行業(yè)的龍頭老大，面對國內(nèi)競爭對手強有力的挑戰(zhàn)以及國外同行業(yè)企業(yè)的進入，國美電器為保持其行業(yè)的霸主地位，并且在未來保持較強的話語權(quán)和渠道資源優(yōu)勢，必須保持并擴大其市場份額；而低價銷售策略所帶來的利潤缺乏以支持其快速大規(guī)模地并購開展，故刺激了國美的擴張策略。〔二〕目標(biāo)企業(yè)永樂電器的根本情況創(chuàng)立于1996年的永樂〔中國〕電器銷售，是一家凈資產(chǎn)數(shù)億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè)。永樂電器于2004年底公司成功引入美國摩根士丹利的戰(zhàn)略投資，躋身于中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強企業(yè)中。永樂家電經(jīng)歷了九年家電零售業(yè)巨大變革的洗禮，從成立初年銷售額只有1000萬，到2004年實現(xiàn)銷售近百億元，銷售產(chǎn)品達數(shù)萬多種，在上海、北京、天津、江蘇、浙江、廣東、深圳、福建、河南、四川、陜西等地擁有家電連鎖大賣場，保持了年年超常規(guī)的開展業(yè)績，成為國內(nèi)家電連鎖業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。公司于2005年10月在香港主板成功上市，至合并時未滿1年。至2005年末，永樂零售門店數(shù)目較2004年上升超過一倍至193家〔2004年92家〕；營業(yè)額增長48.1%至人民幣122億元；毛利率達7.5%，較2004年增長0.4個百分點。2005年12月，集團子公司永樂〔中國〕電器〔前稱“上海永樂家用電器銷售〞〕與中國北京地區(qū)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的家電連鎖專賣零售商北京大中電器〔以下簡稱“大中電器〞〕簽署了合作框架協(xié)定草案，攜手開拓中國局部地區(qū)家電連鎖市場的商機。2006年中報批露中國永樂電器銷售連同其附屬公司于2006年上半年的中期業(yè)績表現(xiàn)未見理想，盡管營業(yè)店鋪到達225間，加上該集團業(yè)務(wù)在新進入的市場仍處于起步投資階段，未能提供盈利奉獻，每股根本盈利降低至人民幣0.7分。永樂近幾年凈利潤逐年增加，似乎業(yè)績表現(xiàn)非常不錯。但是我們在深入分析永樂的財務(wù)數(shù)據(jù)后就會發(fā)現(xiàn)，永樂相關(guān)指標(biāo)都有不同程度的下滑。如表13-3所示。表13-3永樂主要財務(wù)指標(biāo)2005年2004年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.802.172.37總資產(chǎn)凈利率4.72%5.57%7.08%資產(chǎn)負債率67.75%90.05%91.48%流動比率1.250.991.03營業(yè)額增長率48.13%67.19%——營業(yè)收入凈利率2.62%2.57%2.98%稅前盈利增長率36.03%47.02%——權(quán)益凈利率14.63%55.99%83.16%從表13-3可以看出永樂公司近幾年流動比率有所提高，但整體業(yè)績呈下滑趨勢?？傎Y產(chǎn)周圍率從2003年的2.37下降到2005年的1.80，總資產(chǎn)凈利率從2003年的7.08%下降到2005年的4.72%。權(quán)益凈利率的下滑幅度最大，這是由于企業(yè)資產(chǎn)周圍率、銷售凈利率以及資產(chǎn)負債率的降低所致。盡管營業(yè)收入和稅前盈利均保持增長狀態(tài)，但是增長速度逐漸降低。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生與家電銷售業(yè)近年來競爭日益劇烈、本錢〔銷售及分銷本錢、行政開支、其他開支、融資本錢〕大幅上升、家電業(yè)幾大巨頭大打價格戰(zhàn)造成零售價格的下降有關(guān)。但永樂近幾年門店數(shù)、市場占有率還是穩(wěn)中有升，門店數(shù)從2005年末的193家增加至2006年中期的225家，市場占有率大概在3.649%左右〔三〕本次收購過程的根本資料1、國美電器收購永樂電器全過程回憶〔2006年〕見表13-4所示。表13-4國美電器收購永樂電器的全過程回憶時間合并事項4月19日永樂與大中電器結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，實那么有意收購大中5月中旬傳國美、大中、蘇寧正醞釀相互換股10%—15%來達成戰(zhàn)略聯(lián)盟7月初永樂發(fā)布消息稱，由于商務(wù)部“暫停內(nèi)地公司持有境外上市資產(chǎn)審批〞，永樂與大中完成合并的日期將推遲到2023年4月7月17日永樂開市3分鐘后突然停牌，當(dāng)日下午，國美總部發(fā)布信息，黃光裕與陳曉已于7月16日簽署初步協(xié)議7月18日上午國美停牌并發(fā)布公司，稱此次停牌是等待與永樂發(fā)表聯(lián)合聲明，該聲明與可能的合并有關(guān)7月18日中午香港方面?zhèn)鞒鱿ⅲ瑖捞岢鲆?股換3股的換股方案。下午1時，陳曉在永樂全國中層干部視頻會議上明確拒絕國美的收購方案7月18日下午來自永樂方面的消息稱，黃光裕愿意提高收購價格至4.2港元/股，收購方式改為現(xiàn)金收購，談判重新啟動7月25日國美永樂發(fā)布聯(lián)合公告，正式對外公布合并事宜7月25日大中電器發(fā)表聲明，稱“鑒于永樂中國單方面與第三方合作，大中電器與永樂中國的戰(zhàn)略合作協(xié)議有待重新協(xié)商〞8月14日永樂與各股東訂立不競爭協(xié)議8月17日永樂發(fā)布業(yè)績公告8月18日摩根士丹利以每股6.363港元的價格，增持國美電器121萬股8月28日公布合并進程的預(yù)期時間表；將9月18日即將召開的股東特別大會通函文件寄予國美股東；收購建議開始日期9月4日大中向永樂函，建議中止戰(zhàn)略合作協(xié)議9月6日永樂公告否認并拒絕被收購9月18日國美股東特別大會，收購永樂議案獲得通過10月17日下午4時接納收購建議的最后時間，永樂股民表達是否愿意換股的意愿10月17日下午七時在聯(lián)交所網(wǎng)站公布有關(guān)收購建議的結(jié)果，90%永樂股東接納國美、永樂收購建議10月18日國美電器和中國永樂在香港聯(lián)交所發(fā)布聯(lián)合公告，稱接受國美電器收購要約的永樂股東已達總股本的95.3%，國美收購永樂及永樂退市根本成定局10月18日大中電器向中國貿(mào)促會提出仲裁申請，要求永樂承當(dāng)違約責(zé)任，沒收此前永樂支付給大中的1.5億元定金10月27日商務(wù)部針對國美永樂合并案舉辦了聽證會，絕大多數(shù)參與者都對國美永樂合并投了贊成票11月1日國美在香港聯(lián)交所宣布合并成功。本次收購交易完成后，大股東黃光裕的持股量將為68.26%攤薄至51.29%，而永樂大股東陳曉等人將持12.5%國美股權(quán)，摩根士丹利那么持2.39%。中國永樂〔HK.0503〕股票將于11月16日正式開始停牌，并于2007年1月底在香港聯(lián)交所退市。永樂退市后將成為國美電器的全資子公司2、收購方式雙方最終協(xié)商確定的并購方式是采用“股權(quán)置換+現(xiàn)金〞方式，即永樂電器以每股對價國美電器0.3247股以及每股獲0.1736港元現(xiàn)金的方式實現(xiàn)與國美電器的合并。在此一周之前，永樂電器與國美電器在香港產(chǎn)交所雙雙停牌，停牌之前，永樂股票價格為2.05元港幣，公司市值約為47.87億港元，而國美股價為6.35元港幣，公司市值145.59億元港幣。以7月17日停牌前的收市價折合下來相當(dāng)于國美電器以每股2.2354港元、總計52.68億港元的對價收購了永樂電器，較永樂電器同日收市價溢價9%。根據(jù)聯(lián)合公告內(nèi)容，合并之后，黃光裕將持有國美電器51.29%的股份，而陳曉及原永樂電器管理層共同持有12.5%的股份。雙方通過自愿性全面收購要約進行合并之后，國美電器將爭取在兩個月之內(nèi)實現(xiàn)收購永樂電器90%的股份的最低接納條款，并強制收購永樂電器余下的所有股份，完成永樂電器的退市。現(xiàn)任國美電器董事會主席黃光裕將出任擴大后的集團董事會主席，而擬邀請陳曉擔(dān)任集團公司的首席執(zhí)行官，并將邀請兩名原永樂電器股東進入新集團的董事會。國美電器收購時近五日股價永樂電器收購時近五日股價二．企業(yè)并購的動因在劇烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷地開展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業(yè)開展壯大的途徑一般有兩條：一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長；二是通過企業(yè)并購，迅速擴展資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式開展。美國著名經(jīng)濟學(xué)家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來。〞1.效率動因。通過企業(yè)并購從而形成資源的再配置，不僅對并購后的企業(yè)來說產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，也是整個社會資源的合理再配置，具有潛在收益性和開展的長遠性，而這主要表達在并購后產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)指兩個或兩個以上的企業(yè)并購后，其總體的價值得以增加，產(chǎn)出比原來兩個企業(yè)產(chǎn)出之和還要大的情形。協(xié)同效應(yīng)是系統(tǒng)科學(xué)的一個概念，每個企業(yè)必須綜合分析自己的優(yōu)勢及劣勢。2.經(jīng)濟動因。如果市場存在有限理性、不完全性和不確定性，市場調(diào)查以及談判監(jiān)督等費用可能會較大，通過并購可以節(jié)約這些費用，而且通過橫向的企業(yè)并購可以有效地減少市場上存在的競爭對手，從而提高利潤率并保持市場占有率。3.其他動因〔1〕管理層利益驅(qū)使。也就是由于信息不對稱的原因在管理層和股東之間會存在利益不一致的問題，因為管理層只擁有企業(yè)的一小局部，即使很努力工作得到的也不會很多，管理層就會不顧股東的利益來擴大企業(yè)規(guī)模和提高自身的報酬，這樣所付出的代價管理層也承當(dāng)?shù)暮苌?。由于資本市場存在并購行為，而并購會導(dǎo)致高級管理層的重新任命，這就使得高級管理層受到壓力，努力工作提高管理效率。從一定意義上講，并購減輕了股權(quán)分散帶來的代理問題；而從“管理主義〞上講，是代理問題導(dǎo)致了并購的產(chǎn)生；同時，還有“自大理論〞這也是代理論的一種變形。該理論認為，收購公司的管理者在對目標(biāo)企業(yè)進行競價時犯了過分樂觀的錯誤。以至于在資本市場上大規(guī)模地收購其他企業(yè)，最后無法成功完成對目標(biāo)企業(yè)的整合，從而導(dǎo)致了并購的失敗，并把財富轉(zhuǎn)移給了目標(biāo)企業(yè)的股東?！?〕企業(yè)開展動因。企業(yè)可以運用內(nèi)部積累和外部并購兩種方式進行開展。相比擬而言，通常外部并購比內(nèi)部積累不僅效率高，而且速度快。具體表現(xiàn)為：①可減少投資風(fēng)險和本錢，投資見效快；②可以有效地沖破行業(yè)壁壘，進入新的行業(yè)，有效地提高進入新行業(yè)的實力；③企業(yè)通過并購開展，不但獲得了原有企業(yè)的生產(chǎn)能力和各種資產(chǎn)，還獲得了原有企業(yè)的經(jīng)驗?？傊?，各種并購動因只是對各種環(huán)境之下的企業(yè)并購動機做出各種解釋和歸納。顯然，我們沒法也沒必要用一種理論去解釋各種動因。但是，假設(shè)抽象掉現(xiàn)實每一個企業(yè)并購的具體因素，我們認為，企業(yè)并購的根本目的或說根本動因都是一樣的，即都是為了獲得并購價值最大化。三．企業(yè)并購收益分析1.獲得規(guī)模經(jīng)濟的收益。國美并購永樂可以獲得企業(yè)所需要的產(chǎn)權(quán)及資產(chǎn)，實行一體化經(jīng)營，到達規(guī)模經(jīng)濟。企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟是由生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟和管理規(guī)模經(jīng)濟兩個層次組成的。生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟是指企業(yè)通過并購，對生產(chǎn)資本進行補充和調(diào)整，到達規(guī)?；a(chǎn)的要求。在保持整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不變的情況下在各分廠實現(xiàn)單一化生產(chǎn)，到達專業(yè)化的要求。管理規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在：由于管理費用可以在更大范圍內(nèi)分攤，使單位產(chǎn)品的管理費用大大減少。美林證券發(fā)表研究報告稱，如果收購成功，國美市場占有率將由9％升至14％。據(jù)不完全統(tǒng)計，收購?fù)瓿珊?，國美、永樂、大中在全國的門店數(shù)量總和將突破800家，年銷售額高達800億元。永樂在上海和大中在北京已分別占有一半以上的家電零售市場份額，加上國美電器至少超過80%.這一并購對當(dāng)事雙方來說都是非常有利的，從資本層面來看，將導(dǎo)致雙方的股價上漲；其次，國美收購永樂，可以加強其在上海的優(yōu)勢，借勢介入溫州等三、四級市場。另據(jù)了解，國美2005年門店已達426家；永樂199家；而大中去年門店已達120家。今年4月，永樂宣布通過股權(quán)置換方式與大中合并后，新公司名稱仍為永樂，大中那么為永樂的附屬子公司。這次如果國美成功收購永樂，加上永樂與大中合并的方案順利進行的話，國美可進一步取得北京、上海兩大戰(zhàn)略據(jù)點，預(yù)計今年銷售額近千億元、總店數(shù)近千家。而另一數(shù)據(jù)顯示，目前蘇寧總市值達190億元人民幣左右，與國美〔150億港元〕永樂〔40億港元〕兩者的市值總和不相上下。2.節(jié)省經(jīng)營本錢合并后新國美永樂電器將占有中國家電銷售的三分之二，是另一競爭對手蘇寧的三倍。永樂電器緣由的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)將加強國美電器已有的渠道效應(yīng)，并擴大其在上海以及其他地區(qū)的市場占有份額，進一步增強器購置力，并在與供給商的談判中擁有更加有力的話語權(quán)。同時，將整合采購與供給鏈和管理職能部門，有望降低合并后企業(yè)的經(jīng)營本錢。毫無疑問，永樂融入國美之后，雙方在管理本錢、采購本錢、物流本錢、廣告本錢等各方面的經(jīng)營費用均將有所下降。記者從福州國美了解到，作為管理團隊的核心部位，國美、永樂的業(yè)務(wù)中心整合后，人員將從各80多人減少到共90多人，如果再加上行政、財務(wù)、客服等部門，人員的分流及其帶來的本錢壓縮將十分可觀。有關(guān)人士初略估算，僅僅砍掉永樂的管理團隊這一項，至少將節(jié)省上千萬元。四．企業(yè)并購風(fēng)險與風(fēng)險的防范的分析1.財務(wù)風(fēng)險的分析與防范企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是指在企業(yè)并購活動中，由于內(nèi)外部環(huán)境及各種難以預(yù)計或無法控制的因素影響，在一定時期內(nèi)企業(yè)的實際財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益之間發(fā)生偏差，從而蒙受損失的可能性。財務(wù)風(fēng)險又可分為以下幾種：〔1〕融資風(fēng)險并購的融資風(fēng)險主要包括兩局部，一是指并購所需的資金能否按時足額地籌集到，以保證并購的順利進行，二是并購?fù)瓿珊竽芊裼谐渥愕馁Y金進行資源整合和可持續(xù)經(jīng)營。由于企業(yè)并購自身的特點所決定，并購活動本身需要大量的資金支持，而資金的回籠需要相當(dāng)長的時間。并購企業(yè)應(yīng)針對自身資本結(jié)構(gòu)合理安排負債資金，既要保障并購方案的實施，也要保證并購后營運資金的平安，否那么就會出現(xiàn)償債危機。因此要合理安排融資結(jié)構(gòu)，合理搭配權(quán)益資本和債務(wù)資本，在保證并購企業(yè)不會出現(xiàn)融資危機的前提下，盡量提高流動比率、降低資本本錢?！?〕財務(wù)整合風(fēng)險并購后面臨著并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)體系的整合問題，不僅是賬務(wù)、人員的簡單合并，更重要的是財務(wù)資源的整合。財務(wù)資源的整合主要是發(fā)揮兩家企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。如果整合失敗，一方面，不能發(fā)揮企業(yè)并購的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)〞，甚至?xí)霈F(xiàn)1+1<2的負效應(yīng)。另一方面，財務(wù)整合不力會降低財務(wù)管理在整個企業(yè)管理中的作用，嚴重的會造成財務(wù)管理失控及財務(wù)信息嚴重失實。2.人力資源整合風(fēng)險的分析與防范人力資源整合風(fēng)險，是指企業(yè)在并購過程中由于人力資源整合所面臨的諸多不確定性，引起了企業(yè)人力資源的各種變異，如用人不當(dāng)，員工離職，懷有強烈的抵觸情緒等，從而給企業(yè)帶來損失的可能性。人力資源整合風(fēng)險主要來自于員工，組織結(jié)構(gòu)2個方面?！?〕員工方面的風(fēng)險并購首先會對員工的心理有一定影響，主要表現(xiàn)員工模糊感增強、對新企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的信任度降低自我保護意識增強等。如果這些心理變化沒有得到很好解決，公司內(nèi)部將出現(xiàn)非正常溝通蔓延、生產(chǎn)效率降低、員工整體合作意識減弱等現(xiàn)象，這直接影響企業(yè)并購的效果。國美收購永樂之后，國美的員工歡欣鼓舞，而永樂的員工人人自危。國美高層遂語重心長地告誡不得歧視永樂員工，然而“不得歧視〞本身就已包含了歧視。保存關(guān)鍵員工意味著人力資源的增值，并購方必須慎重考慮向被并購方員工發(fā)布哪些信息，何時發(fā)布，用何種方式發(fā)布。在信息發(fā)布之前，通過個性化方式與有意保存的員工開展深層次溝通，把握其真實需求，解除心理防線，謀求共同開展。組織結(jié)構(gòu)方面的風(fēng)險并購是并購雙方在各方名的各個融合，而作為企業(yè)的框架組組織結(jié)構(gòu)更需要在并購后實現(xiàn)形式和實質(zhì)的的統(tǒng)一。如果并購雙方在管理模式、部門設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)等方面處理不好，就可能導(dǎo)致管理者或者員工模糊感增強、離職等問題的出現(xiàn)，而員工流失特別是核心員工的離職對企業(yè)造成的損失更大。所以，并購整合過程中組織結(jié)構(gòu)方面的不確定性不能無視。國美正式并購永樂后。國美電器董事局主席兼總裁黃光裕表示，永樂總裁陳曉將成為并構(gòu)后的新公司CEO，而黃光裕繼續(xù)擔(dān)任新集團主席。黃光裕指出,合并后，他本人將持有新公司51.2%的股份，陳曉及其管理層共同持有12.5%的股份。黃光裕說，合并給雙方帶來很高的價值，確定明確的領(lǐng)