人大第五版管理會計學課件孫茂竹第12章

治理睬計學

〔第五版〕中國人民大學商學院孫茂竹文光偉楊萬貴第12章業(yè)績考核與評價

12.1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)12.2以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價12.3以責任中心為主體的業(yè)績考核與評價12.4基于EVA的業(yè)績考核與評價12.5基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構成要素及其相互關系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標的優(yōu)點，并把握其與其他評價方法之間的關聯(lián)關系。了解責任和責任中心的實質(zhì)，把握不同責任中心的業(yè)績考核與評價指標的應用思路和方法。學習目標了解EVA的經(jīng)濟內(nèi)涵，把握EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并把握平衡計分卡的評價思路和方法。

12.1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為到達肯定的目的、運用特定的指標、比照統(tǒng)一的標準、實行規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出推斷，并與鼓勵結合的考評制度。業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構成要素企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和治理者業(yè)績評價；二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個要素構成:評價主體評價客體評價目標評價指標體系鼓勵機制評價主體評價目標評價客體評價結論評價指標體系業(yè)績評價系統(tǒng)各構成局部之間的關系

評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實施者。

業(yè)績評價主體

從治理睬計角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次：企業(yè)全部者對企業(yè)最高治理層進展的業(yè)績評價企業(yè)上級治理層對下級治理層的業(yè)績評價評價客體即評價的對象。業(yè)績評價客體

由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高治理層和下級治理層。在公司制的企業(yè)中，董事會是主要的治理者，經(jīng)理層是共享治理者角色的治理者。誰能作為企業(yè)最高治理層的代表呢？是指企業(yè)治理組織構造中的各個層次，如縱向組織構造中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織構造中的供給、生產(chǎn)、銷售等職能部門和打算、財務、人事等治理部門。誰是下級治理層呢？評價目標解決為什么進展評價的問題。業(yè)績評價目標

從股東角度看，企業(yè)的目標可能是股東財寶最大化〔股票價格最大化〕；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標應當是企業(yè)銷售收入增長的最大化或自身福利的最大化；從債權人的角度看，企業(yè)的目標應當是利潤最大化。對于企業(yè)相關利益主體的不同目標的折衷，可以用實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定進展、企業(yè)總價值的最大化來表述。長期穩(wěn)定進展包含以下幾個方面：為股東供給回報。關心企業(yè)職工利益，制造美麗和諧的工作環(huán)境。關心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。保持對債權人的按期償付，不拖欠。關心社區(qū)建設，留意社會奉獻。

12.2以企業(yè)為主體

的業(yè)績考核與評價

追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關者帶來好處?；诶麧櫟臉I(yè)績考核與評價指標

基于利潤的業(yè)績考核與評價指標往往依據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、本錢費用利潤率、資產(chǎn)酬勞率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)酬勞率等，而針對上市公司則常常承受每股收益、每股股利等指標。對全部者、債權人、投資者及政府來說，分析和評價企業(yè)的獲利力量對其決策是至關重要的?；趦糍Y產(chǎn)收益率的業(yè)績考核與評價體系

29杜邦財務分析體系體系以凈資產(chǎn)酬勞率為主體指標，分別反映營運力量、償債力量及盈利力量，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機結合起來，從而形成一個將資產(chǎn)負債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標分析體系。30凈資產(chǎn)酬勞率資產(chǎn)報酬率×權益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負債額收入、成本等損益類指標資產(chǎn)、資本等財務狀況類指標杜邦財務分析體系考核與評價依靠的是歷史信息，無法表達企業(yè)將來的進展狀況業(yè)績考核與評價僅反映財務數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況基于利潤的業(yè)績考核與評價的缺點

業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠利益業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風險，無法正確反映企業(yè)目標

12.3以責任中心為主體

的業(yè)績考核與評價責任會計是現(xiàn)代治理睬計的一項重要內(nèi)容，是將浩大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。責任會計的建立

責任中心責任中心是指依據(jù)其治理權限擔當肯定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行狀況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進展企業(yè)內(nèi)部掌握，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為很多個責任領域，即責任中心。

但凡治理上可分、責任可以識別、成績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個機臺。依據(jù)責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為本錢(費用)中心、利潤中心和投資中心。責任組織構造圖是指只發(fā)生本錢(費用)而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生本錢的責任領域都可以確定為本錢中心。對這類責任中心只是考核本錢，而不考核其他內(nèi)容。本錢(費用)中心本錢中心所發(fā)生的各項本錢，對本錢中心來說，有些是可以掌握的，即可控本錢；有些則是無法掌握的，即不行控本錢。本錢的可控與不行控是相對而言的，這與責任中心所處治理層次的高低、治理權限的大小以及掌握范圍的大小有直接關系。一項對于較高層次的責任中心來說屬于可控的本錢，對于其下屬的較低層次的責任中心來說，可能就是不行控本錢；反過來，較低層次責任中心的可控本錢，則肯定是其所屬的較高層次責任中心的可控本錢。是指既要發(fā)生本錢，又能取得收入，還能依據(jù)收入與本錢配比計算利潤的責任單位。利潤中心利潤中心的本錢和收入，對利潤中心來說都必需是可控的。以可控收入減去可控本錢就是利潤中心的可控利潤，也就是責任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控本錢(費用)，所以成為利潤中心的關鍵在于是否存在可控收入。利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。是指既要發(fā)生本錢又能取得收入、獲得利潤，還有權進展投資這樣一種責任中心。投資中心該種責任中心不僅要對責任本錢、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。明顯，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公司或分廠等。內(nèi)部結算價格各責任中心之間相互供給產(chǎn)品(或勞務)時，要依據(jù)肯定的價格，承受肯定的結算方式，進展計價結算。這種計價結算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結算，是一種資金限額指標的結算。計價結算過程中使用的價格，稱為內(nèi)部結算價格。是分清各責任中心經(jīng)濟責任的重要依據(jù)。是測定各責任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結算價格的作用大體上有以下六種類型可供選擇。(見教材)

內(nèi)部結算價格的類型本錢中心是指在履行職責時，只消耗資源卻不能產(chǎn)生收入或購置資產(chǎn)的組織部門。本錢中心的業(yè)績考核與評價由于本錢中心只對所報告的本錢或費用擔當責任，所以本錢中心業(yè)績評價的主要指標是生產(chǎn)效率、標準本錢與本錢差異的報告等。責任本錢差異是指責任本錢實際數(shù)額與責任本錢預算之間的差額，反映了責任本錢預算的執(zhí)行結果。本錢中心業(yè)績評價的主要指標是責任本錢及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關的非財務指標等。本錢增減額＝實際本錢額－預算本錢額本錢升降率＝本錢增減額／預算本錢額ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個本錢中心，三個本錢中心某日的責任本錢預算值分別為50000元、60000元、70000元。例12-1例12-1其可控本錢實際發(fā)生額分別為48500元、62500元、69500元。依據(jù)上述公式計算得到表12-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。例12-1成本中心預算實際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-500-0.71例12-1責任本錢考核與評價通過責任本錢差異指標考核各責任本錢中心的責任本錢預算執(zhí)行狀況。利潤中心是組織中對實現(xiàn)銷售以及掌握本錢負責的部門。利潤中心的業(yè)績考核與評價

將利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進展比較，可以反映出利潤中心責任利潤預算的完成狀況。考核指標具體包含毛利、奉獻毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。毛利

承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心M、N，以毛利作為評價業(yè)績指標時的收益如表12-2。

例12-2例12-2利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例12-2部門奉獻毛益部門奉獻毛益=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費用承例二，假設ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費、折舊費為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤中心M、N；其余各項均為間接費用，不再安排。以部門奉獻毛益為評價指標體系如表12-3。例12-3例12-3利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費16895144990161885部門貢獻毛益67130386510453640例12-3營業(yè)利潤營業(yè)利潤=銷售凈額-銷售本錢-部門直接費用-部門間接費用假設ABC石化企業(yè)的間接費用依據(jù)3：7的比例加以安排，得到營業(yè)利潤的評價指標如表12-4。例12-4例12-4利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門貢獻毛益67130386510453640減：間接費用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費用133503115044500攤銷費用56835132615189450合計-21805178995157190例12-4進展責任利潤預算完成狀況的分析，主要是將各利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進展比較，確定責任利潤的增收或減收，并進一步分析增收或減收的具體緣由。投資中心是指除了能夠掌握本錢中心、收入中心和利潤中心之外還能對投入的資金進展掌握的中心。投資中心的業(yè)績考核與評價

投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也擔當最大的責任。投資中心必定是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心可以看作是具有投資決策權的利潤中心，其權責都高于利潤中心。它不僅要對本錢、利潤負責，而且必需對投資效益負責。因此對投資中心進展業(yè)績評價時，既要評價其本錢和收益的狀況，更要結合其投入資金全面衡量其投資酬勞率大小和投資效果的好壞。一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務指標：投資酬勞率剩余收益投資酬勞率投資酬勞率＝營業(yè)利潤／投資占用額＝〔營業(yè)利潤／銷售收入〕×〔銷售收入／營業(yè)資產(chǎn)〕＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。各投資中心的投資酬勞率計算如表12-5。例12-5例12-5投資中心XYZ營業(yè)收入475000180000390000營業(yè)利潤395002400032500投資占用額490000115000290000投資報酬率（%）8.0620.911.21例12-5投資酬勞率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評價指標考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還可用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。投資酬勞率在使用中存在自身的缺陷。該指標可能會使治理者拒絕承受超出企業(yè)平均水平投資酬勞率而低于該投資中心現(xiàn)有酬勞率的投資工程，有損企業(yè)的整體利益。投資酬勞率有可能導致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。由于治理層需要想方設法削減經(jīng)營本錢和治理費用，他們也可能會削減企業(yè)將來增長所必要的投資，如研發(fā)費用的投入等。剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額〔或凈資產(chǎn)占用額〕按規(guī)定〔或預期〕的最低收益率計算的投資收益后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預期最低收益的局部。剩余收益＝部門邊際奉獻－部門資產(chǎn)應計酬勞＝部門邊際奉獻－部門資產(chǎn)×資本本錢假設某企業(yè)有三個投資中心，預期最低酬勞率為10%，其三個中心的剩余收益計算如表12-6。例12-6例12-6投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報酬230009800058000剩余收益25000-190007000例12-6剩余收益和投資酬勞率可以起到互補作用，剩余收益彌補了投資酬勞率的缺乏，可以在投資決策方面使投資中心利益與企業(yè)整體利益取得全都。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本本錢。剩余收益最大的缺乏之處在于不能用于兩個規(guī)模差異比較大的投資中心的橫向比較。

12.4基于EVA

的業(yè)績考核與評價經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA〕又稱經(jīng)濟附加值?；贓VA的業(yè)績考核與評價

EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總本錢〔即資本本錢〕對企業(yè)績效進展財務評價。公司每年制造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本本錢之間的差額。其中資本本錢既包括債務資本的本錢，也包括股本資本的本錢。EVA的根本理念傳統(tǒng)業(yè)績評價指標存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的計算沒有扣除公司權益資本的本錢，導致本錢的計算不完全，因此無法準確推斷企業(yè)為股東制造的財寶數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績評價指標對企業(yè)資本和利潤的反映存在局部扭曲。EVA充分考慮了投入資本的時機本錢，具有以下特點：EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。經(jīng)濟增加值的實質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。100理念體系(Mind-set)鼓勵制度(Motivation)治理體系(Management)評價指標(Measurement)101

評價指標(Measurement)102在EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進展一系列調(diào)整，從而消退會計工作產(chǎn)生的特別狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對象的真實業(yè)績103常見的調(diào)整工程研發(fā)費用，廣告營銷支出，培訓支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽，資產(chǎn)處置損益，重組費用，其它收購問題，存貨估值，壞賬預備等預備金，經(jīng)營租賃，稅收等。104EVA不鼓舞以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果(如削減爭論和開發(fā)費用的短期行為)，而是鼓舞企業(yè)進展能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策(如新產(chǎn)品的爭論和開發(fā)支出、人力資源的培訓和教育費用、營銷費用等)。105因此，EVA反對在當期直接扣減的會計處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法削減了治理人員為獲得當期較高的EVA而削減此類支出的動機，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓舞他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和進展的行動。106例如會計準則要求公司把研發(fā)費用計入當年的本錢，而EVA則建議把研發(fā)費用資本化并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，從而鼓舞企業(yè)經(jīng)營者進展新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理。107理由：從經(jīng)濟學的觀點來看，但凡對公司將來利潤有奉獻的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費用等)都應算作投資，而不是費用。108治理體系(Management)109EVA能夠取代其它財務和經(jīng)營指標體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)治理體系。EVA指標體系真正的作用在于將其廣泛地應用到企業(yè)治理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列治理決策。110

鼓勵制度(Motivation)111EVA通過嘉獎打算使治理者在為股東著想的同時獲得報償。EVA的嘉獎打算的主要特征：一是只對EVA的增加值供給嘉獎；二是不設臨界值和上限；三是依據(jù)打算目標設獎；是否可以虛擬增加值?112四是設立獎金庫；五是不通過談判(是否肯定?)，而是通過依據(jù)公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績指標。這樣的嘉獎打算使得治理者更關心公司業(yè)績的改進。113可能的話

經(jīng)營者薪酬應：EVA>0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪+EVA獎金EVA<0時，經(jīng)營者薪酬=生活費EVA=0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪114EVA幫助治理者將兩個最根本的財務原則〔企業(yè)的目標是企業(yè)價值最大化或者股東權益最大化;企業(yè)的價值依靠于投資者預期的將來利潤能否超過資本本錢〕列入他們的決策當中。115過去用獎金與利潤掛鉤的鼓勵方法無視了資本本錢的概念，而利用EVA設計鼓勵打算，便使經(jīng)理人員更關注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。116

理財或觀念體系(Mind-set)全員全過程全面誰敢說和我無關?118EVA是一種將價值制造置于全部治理活動核心的企業(yè)文化;是打算、決策和經(jīng)營關注的焦點;是每個員工利益的表達和切實保障;因而應成為每個員工的責任。119經(jīng)濟增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟增加值制度下，企業(yè)全部營運功能都從同一基點動身，即提高企業(yè)的經(jīng)濟增加值，各部門會自動加強合作。EVA的根本模型121經(jīng)濟增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的時機本錢后的余額:122EVA=NOPAT-C×WACC=〔RONA-WACC〕×C其中：NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤

C—全部資本的經(jīng)濟價值(包括權益資本和債權資本)

RONA—資產(chǎn)收益率WACC—企業(yè)加權平均資本本錢123EVA的含義：公司的剩余收入〔即投資人獲得回報〕必需大到能夠彌補投資風險。假設經(jīng)營利潤剛好等于補償風險的必要回報，公司的剩余收入就是零。EVA的評價原理124當EVA>0時，說明企業(yè)當期制造了股東財寶，在滿足股東期望收益的根底上獲得了超額收益；當EVA<0時，企業(yè)獲得的收益缺乏以彌補股東投資的時機本錢(股東把這局部資金投資于資本市場上同風險的工程可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財寶，或說企業(yè)使用資本應付的代價未從經(jīng)營中得到補償。125由于引入了最低可承受投資回報(表達在Kw中)的概念，股東得到的回報應當比期望得到的還要多，否則這個企業(yè)或工程就沒有存在的必要。必要投資回報率=時間價值+通貨膨脹補償+風險酬勞為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可承受投資回報如何確定?EVA的調(diào)整

EVA需要以傳統(tǒng)的會計方法為根底對一些工程進展調(diào)整，增加或扣除某些工程，以消退依據(jù)會計準則編制的財務報表對公司真實狀況的扭曲。將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤的通常調(diào)整如圖12-4所示。稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖EVA的應用與缺點EVA指標體系的缺點：資本本錢確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一削減會計調(diào)整主觀推斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性時機對治理者的考核與評價的偏差

12.5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績考核與評價傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價體系的產(chǎn)生以收益為根底的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估將來的績效表現(xiàn)，簡潔誤導企業(yè)將來進展方向。當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，簡潔使經(jīng)營者過分留意短期財務結果。如何實施與戰(zhàn)略有關的業(yè)績考核和評價有兩個需要留意的問題。如何將戰(zhàn)略打算落實為具體的活動。如何將戰(zhàn)略目標變成可供考評的指標。戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標為導向，通過指標間的各種平衡關系以及戰(zhàn)略指標或關鍵指標的選取來表達出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點在于引入了非財務指標。業(yè)績金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯〔McNair、LynchandCross〕于1990提出，它強調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標間的重要聯(lián)系。業(yè)績金字塔

公司戰(zhàn)略目標市場滿意度財務業(yè)績指標業(yè)務單位指標顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔著重強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標和業(yè)績指標的互動性，提醒了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級反復運動的層級構造。這個逐級的循環(huán)過程提醒了企業(yè)持續(xù)進展的力量，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要奉獻。業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略治理角度給出了業(yè)績指標體系之間的因果關系，對指標體系的設計具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學習和創(chuàng)新力量在20世紀90年月初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓爭論所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)進展出的一種全新的組織績效治理方法。平衡計分卡

142平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導向，查找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關鍵成功因素，并建立與之親密聯(lián)系的指標體系來衡量戰(zhàn)略實施過程并實行必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。143平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。平衡：短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量〔股東與客戶〕和內(nèi)部計量〔內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等〕的平衡。過分強調(diào)財務指標往往導致企業(yè)內(nèi)部關系的失衡〔見以下圖〕，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施和長期進展不利。145客戶面內(nèi)部流程財務性指標非財務性指標銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量本錢支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學習與成長面財務指標與非財務指標的失衡平衡計分卡的根本框架147目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個維度財務層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務價值的回報。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出奉獻。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的構造、降低本錢、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。150目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA客戶層面：解決“顧客如何對待我們？”的問題。向顧客供給產(chǎn)品和效勞，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時間〔交貨周期〕、質(zhì)量、性能、效勞和本錢幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿足程度。客戶方面表達了公司對外界變化的反映?？蛻艟S度指標衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿足度、從客戶處獲得的利潤率等等。153目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價值內(nèi)部業(yè)務流程層面：解決“我們必需擅長什么？”的問題。一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是必需在某些方面滿足生產(chǎn)機能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。內(nèi)部業(yè)務流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點。內(nèi)部運營維度指標主要涉及企業(yè)的改進、創(chuàng)新過程，經(jīng)營過程和售后效勞過程。156目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略創(chuàng)新商業(yè)模式學習和成長：解決“我們是在進步嗎？”的問題。企業(yè)必需不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、力量等方面的進步，還必需有自我成長的力量-學習的力量。學習和成長維度指標涉及員工的力量、信息系統(tǒng)的力量以及鼓勵、授權與相互協(xié)作等。159目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內(nèi)部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略構建集成網(wǎng)絡160

平衡記分卡指標間的明確因果關聯(lián)

學習與成長面員工生產(chǎn)力員工滿足度信息系統(tǒng)建立結果導向內(nèi)部營運面供給商治理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)161

由上而下的績效目標建立

總經(jīng)理部門車間企業(yè)目標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標關鍵成功因素/指標