【武漢人福醫(yī)藥集團人才流失現(xiàn)狀、原因及優(yōu)化建議分析（數(shù)據(jù)圖表論文）6700字】

武漢人福醫(yī)藥集團人才流失現(xiàn)狀、原因及完善對策研究TOC\o"1-3"\h\u11477摘要 一、引言在21世紀的知識經(jīng)濟中，人才正逐漸成為企業(yè)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。任何企業(yè)的發(fā)展都與卓越的人才密不可分，而人才對于科技企業(yè)也不例外，它是持久競爭優(yōu)勢的源泉。近年來，中國科技企業(yè)的快速發(fā)展，使許多具有較強國際競爭力的科技企業(yè)悄然出現(xiàn)，這也進一步加劇了科技企業(yè)激烈的市場競爭?？萍计髽I(yè)的人才流動較為頻繁，雖然這有利于企業(yè)遇到高素質(zhì)的人才，但也容易造成人才流失的問題，人才的流入可以幫助企業(yè)增強創(chuàng)新性和市場適應(yīng)能力，但人才的流出則會增加企業(yè)的人力資源，并降低企業(yè)的工作績效、無形資產(chǎn)以及員工的士氣等，人才流失率過高，要想不影響到企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人才的流動必須合理，企業(yè)也應(yīng)盡可能降低人才流失率。鑒于當前在我國的實際情況是，國有大型企業(yè)和國際大企業(yè)對人才具有巨大的吸引力，而一些中小企業(yè)人由于自身的種種不足，出現(xiàn)了越來越嚴重的人才流失問題，進一步阻礙了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是，隨著近年來市場經(jīng)濟的變化，公司的人才外流變得更加嚴重。根據(jù)筆者本次對武漢人福的最新研究，分析其人才流失的原因，并結(jié)合該企業(yè)的實際，提出幾點針對性的控制人才流失的對策。二、武漢人福人才流失現(xiàn)狀（一）武漢人福概述武漢人福是武漢人福醫(yī)藥集團股份有限公司的全資子公司。公司成立于1985年，前身為揚子江生化制藥廠，經(jīng)過國企改革，現(xiàn)已發(fā)展為一家現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)。公司積三十余年制藥之經(jīng)驗，秉承人?！皠?chuàng)新、求實、真誠、堅毅、團結(jié)”的企業(yè)精神，以“做安全有效藥品，為患者創(chuàng)造價值”為己任，走專業(yè)化發(fā)展道路，重點發(fā)展中樞神經(jīng)用藥，兼顧婦女和兒童用藥。武漢人戶藥業(yè)現(xiàn)有生成工人將近4000人，還有其他銷售類人員，一共10000人左右，對于人員的培訓管理，一直都是關(guān)注的重點，但是由于培養(yǎng)方面的不全面，導(dǎo)致武漢人福人才的流失量過大，每年很難培養(yǎng)專業(yè)的領(lǐng)域人才，對于人才培養(yǎng)方面的問題，一直都是人戶藥業(yè)關(guān)注的重點。（二）武漢人福人才流失現(xiàn)狀通過頂崗實習的機會加入到武漢人福，通過這一年的實習，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的員工流失問題較為嚴重，借助工作優(yōu)勢，從武漢人福人力資源管理部門獲取2016-2019年人力資源年度報告數(shù)據(jù)，并對員工離職率進行分析。1、離職率下表2-1是武漢人福2016年至2019年的員工離職率：年離職率=年累計離職人數(shù)/(年初在職總?cè)藬?shù)+年末在職總?cè)藬?shù))/2表2-1武漢人福2016-2019員工離職率表年離職率（%）年離職總?cè)藬?shù)年初在職總?cè)藬?shù)年末在職總?cè)藬?shù)201635.4877021902152201740.9988521202168201844.0395221682156201948.64105621562186資料來源：武漢人福人事處如上表為2016年到2019年企業(yè)員工離職情況統(tǒng)計，由表中數(shù)據(jù)來看，離職人數(shù)與離職率都在不斷上升，2016年離職率為35.48%，2019年上升至48.64%，增長率接近30%。武漢人福的員工離職問題逐漸成為公司中的突出。2019年中國科技行業(yè)人力資源藍皮書顯示，2018年全國科技行業(yè)營業(yè)額率為30％-45％武漢人福過去四年的員工離職率在35％-50％之間，到2019年則高達48.64％，高于全國科技業(yè)的離職率。2、年齡與工齡分布表2-2武漢人福五年來離職人員年齡構(gòu)成及工作年限構(gòu)成離職人員年齡構(gòu)成離職人員在公司工作年限22-2626-3030-3535以上0-1年1-2年2-5年5年以上201641423490324821937619201748429371375172369527201856128285245793184510201961631199306712996323如上表表示近幾年來公司離職人員的年齡及為公司工作年限的情況。其中工齡標準劃分方面，2年以下階段代表大學本科和研究生學歷的員工；2-5年階段代表在公司服務(wù)2年以上的骨干員工；5年以上代表公司的中層管理人員和資深員工。通過以上的分析發(fā)現(xiàn)，工齡在2年以下的離職員工數(shù)占比接近80%，而在離職員工年齡分布上，30歲以下的員工流失數(shù)占比超過90%，由此看來新生代員工的流失問題不容忽視。3、學歷分布從表2-3中可知，公司這幾年來人才流失較為嚴重，2016年到2019年其中的2019年人才流失最為嚴重，數(shù)量達到1054人。從表2-3來看，流失員工占比中，大學本科學歷占比最多，其次是?？茖W歷員工。但結(jié)合員工總體學歷水平來看，公司員工的學歷水平較低，本科學歷以上流失問題較為嚴重。表2-3公司近幾年來員工學歷結(jié)構(gòu)項目2017年2018年2019年員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率員工總數(shù)占比流失率研究生16%6%13%5%15%6%大學本科46%65%54%53%48%59%大學?？?3%21%20%26%18%26%中專及以下15%8%13%6%19%9%4、崗位分布表2-4武漢人福五年來離職人員職務(wù)分工情況年份離職人員總數(shù)管理人員職能人員業(yè)務(wù)人員技術(shù)人員20167703886232414201788548104215518201895245782395902019105662101270623由表2-4數(shù)據(jù)來看，公司的技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員流動較為頻繁。作為一家科技類公司，技術(shù)人員是公司的核心人員，而業(yè)務(wù)人員承擔著開拓市場的任務(wù)，技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員共同構(gòu)成了公司的主要員工群體，但實際上，公司的這部分人員流失尤為嚴重。5、工作滿意度圖2-SEQ圖\*ARABIC1員工對于公司滿意度情況由圖中數(shù)據(jù)來看，持滿意態(tài)度的員工占比17%左右，接近50%的員工對于企業(yè)各方面管理還存在一定的不滿意，根據(jù)調(diào)查過程中的訪談得知，大多數(shù)員工對于企業(yè)感到不滿意的原因主要在于薪酬待遇、文化建設(shè)、內(nèi)部管理等方面。6、薪酬滿意度圖2-2薪酬激勵滿意度從圖2-2對員工的問卷調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工對自己當前的薪酬并不滿意，占總數(shù)的51％，非常不滿意的占7％，比較滿意的占28％，僅有5％的員工表示非常滿意，說明武漢人福在薪酬激勵方面沒有起到很好的作用，員工的積極性并沒有受到啟發(fā)。這些員工往往在企業(yè)任職時間較短，是企業(yè)重點培養(yǎng)的儲備人才，但是由于級別和職位的限制，往往薪酬偏低，與自我預(yù)期存在差距，因此造成對薪酬普遍不滿意。這種對新員工不足的薪酬激勵，容易造成新員工的流動跳槽，不利于團隊的穩(wěn)定，不利于人才的儲備，對企業(yè)的發(fā)展有明顯的制約作用。7、考核激勵效果圖2-3考核激勵效果從圖2-3中可以看出，武漢人福的員工不太認可企業(yè)的考核評價機制，35％的員工表示效果一般，還有32％的員工認為效果較差，僅有11％的員工認為考核激勵效果很好，由此反映出企業(yè)的考核激勵沒有達到理想的效果，主要原因是考核標準設(shè)置不夠合理。存在巨大的模糊空間，難以精準化評價，導(dǎo)致評選的結(jié)果難以服眾。這種方式不能很好的反映員工個人的情況，反而對一些認真工作但卻沒有得到應(yīng)有評價的員工不負貴任，打擊他們的積極性。晉升渠道通暢度圖2-4晉升渠道通暢度從圖2-4可以看出，將近一半以上的員工認為企業(yè)的晉升通道并不順暢，占53％，還有20％的員工表示完全不通暢，他們認為自己的未來職業(yè)晉升難度較大，個人的發(fā)展空間較小。僅有2％的員工認為很通暢。對一些晉升的同事，許多員工并不能完全理解為什么別人可以晉升，而一旦員工無法理解其中的原因，必然會導(dǎo)致員工工作動力的減弱，由此導(dǎo)致晉升激勵的效果基本上蕩然無存。文化激勵情況圖2-5企業(yè)文化重視程度從圖2-5中可以看出，武漢人福的大部分員工對企業(yè)的價值觀并不清楚，47％的員工反映企業(yè)對企業(yè)文化不夠重視，另有25％的員工表示重視程度一般，這反映出企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)比較無力，武漢人福的文化激勵已經(jīng)成為了企業(yè)員工激勵的一個短板。企業(yè)長期以來不重視企業(yè)文化的建設(shè)，對于企業(yè)文化的建設(shè)往往是流于形式，缺乏對企業(yè)文化的深刻理解，往往只是嘴上談一談，并沒有真正落實。這種頂層的不作為導(dǎo)致從上到下的對企業(yè)文化的忽視，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部無法形成一個真正的共同的價值觀。三、武漢人福人才流失的原因（一）薪酬制度無吸引力員工對于公司給予的薪資以及福利等都不是很滿意，這也是員工共同的想法，企業(yè)薪酬若不合理，與員工勞動付出不相匹配，將會導(dǎo)致企業(yè)員工消極怠工[1]。武漢人福出現(xiàn)這種情況，滿足不了員工內(nèi)心的需求，讓員工覺得其付出與收獲的回報不對等，為公司做出的貢獻感覺不值，間接的也會影響到其工作的能力。同時，公司對待老員工是入職早，工資收入?yún)s不高，甚至比不過某些入職新人，按對公司的貢獻程度來講，老員工對公司貢獻程度遠遠超過入職新人，卻得不到公平的待遇，寒了老員工的心，從而選擇離職。還有一種情況，是企業(yè)內(nèi)老員工仗著資歷，拿著非常高的工資卻不怎么干活，而入職不久的新員工往往干著最累最麻煩的工作，薪資待遇最低。長期以往，員工心理不公平現(xiàn)象就會出現(xiàn)，得不到相應(yīng)的回報，員工自然而然的工作效率就會不斷減少。并且公司對于企業(yè)的績效考核不是很嚴格，員工出現(xiàn)問題后也得不到解決，最終弄的結(jié)果就是公司人才流失現(xiàn)象不斷加深。（二）企業(yè)文化不足企業(yè)文化主要包含三個方面的內(nèi)容，即文化理念、公司責任以及價值觀。一個好的公司文化有利于新進員工的快速融合，提高員工的合作精神與整體凝聚力，提高員工滿足感，賦予員工榮譽感，公司文化的作用是不可小覷的[2]。武漢人福在經(jīng)營過程中，始終堅持的就是以顧客為上帝的理念，以為為顧客著想，滿足客戶的需求，這也是公司企業(yè)文化的象征。利用有效的創(chuàng)新能力滿足客戶各種條件，但是其著重點在于客戶，卻忽略了自己內(nèi)部員工的建議以及意見。導(dǎo)致員工想法不能及時的傳達與上級溝通，長期以往，員工的想法不能被接受，工作情況得不到認可，在某種程度上也會降低員工的工作熱情，減少積極性，促使工作效率不斷下降。而員工在公司中的期望值逐漸減少，跳槽、離職的現(xiàn)象就會出現(xiàn)，增加公司人才流失率。（三）人才培養(yǎng)意識不足企業(yè)管理層不重視培訓，認為員工只需要工作，個別管理者眼光狹窄，認為在培訓員工之后，員工從本公司離職，這就是在為別人做嫁衣裳。這種思想勢必影響到整個培訓體系的建立。另外企業(yè)在少量的培訓中，只考慮員工是否稱職，一味要求員工努力達到崗位要求，而沒有重視員工本身職業(yè)發(fā)展的需求。管理者忽視了員工成長的重要性，把員工當作生產(chǎn)工具，忽視了對員工的培訓和優(yōu)秀員工的流失。他們認為公司可以隨時招聘到更多優(yōu)秀人才，所以不注重人才的保留，這進一步增加了公司的培訓成本。在培訓內(nèi)容上,比如新員工入職培訓,往往是形式大于內(nèi)容,安排一大批新進員工在培訓教室里觀看公司的方針政策等視頻,觀看結(jié)束后,人事管理部門的培訓專員報答案給員工,讓員工勾選和簽名,形成一份格式上完全合格的培訓記錄。至于員工有沒有理解培訓內(nèi)容本身,培訓人員很少去關(guān)注。另外,很多培訓教材的內(nèi)容從來沒有更新過,比如公司方針和管理規(guī)定等,但實際上公司的很多管理規(guī)定每隔一段時間都會有變化和更新。培訓人員往往把精力放在培訓記錄是否齊全,受訓人員是否全部出勤,以及受訓員工態(tài)度是否端正等方面,卻很少去關(guān)心培訓效果。培訓沒有形成一個完整的體系,就很難達到應(yīng)有的效果,也很難讓員工達到提升管理水平,達到職業(yè)發(fā)展的目的。（四）績效考核不到位從績效考核的角度來看，經(jīng)過武漢人福員工的調(diào)查，員工大多認為該體制不是很滿意，主要是由于這種體制在實行的過程中，不具備科學性以及合理性，以至于不能將員工的績效考核成績很好的展現(xiàn)出來，使得公司管理人員、技術(shù)人員、基層人員，對待考核的內(nèi)容比較迷茫，只能流于形式，上下兩級溝通存在問題，最終績效考核體制不可以將真正的作用很好的展現(xiàn)出來。四、改善武漢人福人才流失的策略（一）完善薪酬福利制度武漢人福當前的薪酬結(jié)構(gòu)按照崗位級別進行劃分，不同部門不同工種的之間同等崗位的系數(shù)是一樣的，所以存在收入水平與工作量極度不成正比的現(xiàn)象，高級別崗位卻不承擔主要工作，同級別不同崗位之間的工作量也差距甚大，導(dǎo)致拿著同樣的工資，工作量卻有天壤之別，這些都大大違背了公平理論和社會交換理論[3]。武漢人福應(yīng)針對崗位設(shè)置以及薪酬結(jié)構(gòu)進行改革，根據(jù)不同崗位的工作量程度進行打分，根據(jù)分值的比例給不同的崗位設(shè)置不同比例的系數(shù)，然后通過競聘上崗的方式安排更加能勝任的員工上崗，最后通過績效考評的方式來確定崗位的契合度和最終收入水平，這樣不僅能給優(yōu)秀的新生代員工更大發(fā)揮空間，增加優(yōu)秀員工的收入水平，提高員工的工作熱情，提升員工的幸福感。在福利方面，武漢人福由于是老牌央企，現(xiàn)有薪酬福利制度比較完善，但是缺乏一些細節(jié)的考慮。由于武漢人福部分崗位工作量比較大，經(jīng)常有加班的現(xiàn)象，員工的工作壓力比較大，武漢人福缺乏對應(yīng)這類員工的薪酬福利制度，長此以往會導(dǎo)致這類員工心生不滿，最終導(dǎo)致離職。武漢人福應(yīng)針對這類員工加強薪酬福利制度的建設(shè)，可以通過采用提升崗位系數(shù)、假期補償?shù)确绞?，緩解員工的工作壓力。（二）塑造良好的企業(yè)文化員工基本上可以認可的事件就是企業(yè)的文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠樹立良好的企業(yè)面貌，文化也是員工素養(yǎng)的體現(xiàn)，在某種程度上與企業(yè)的效益有之間聯(lián)系，并且能夠為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，打下牢固的基礎(chǔ)[4]。從另一個角度來講，企業(yè)中擁有比較多的知識型人才，也是能夠促進企業(yè)文化的進步，這兩者之間也有非常緊密的聯(lián)系。促使企業(yè)文化不斷完善與進步。公司的高層管理者首先應(yīng)當明確優(yōu)秀人才的戰(zhàn)略地位，淡化等級觀念，避免因管理層和員工的互相不信任而產(chǎn)生的風險，及時采納公司員工提出的合理化建議，滿足員工在不同階段的需求。其次，增加公司內(nèi)部的溝通與交流，增加管理者與員工的雙向溝通也證明了公司將人才看作是一種寶貴的資源，而非獲利的工具。（三）建立人才培養(yǎng)體制培訓的主要出發(fā)點是滿足企業(yè)的需要和培養(yǎng)目標，它充分考慮學員的專業(yè)、需求和現(xiàn)有專業(yè)，創(chuàng)造靈活、積極的培訓環(huán)境，鼓勵學員接受和理解知識、技能或觀念的變化[5]。武漢人?？梢詮囊韵氯齻€方面對員工的培訓狀況進行優(yōu)化。首先,要對培訓需求進行重新審視。公司不能只關(guān)注短期的收益,而沒有長遠的、系統(tǒng)的培訓規(guī)劃。員工因培訓而成長,企業(yè)因員工成長而獲得更多的利益,這是一個良性循環(huán)的過程。管理人員或者人力資源管理部門應(yīng)從多方面去了解和搜集一線員工和基層管理人員的培訓需求,比如不記名的以及不設(shè)限的培訓需求問卷調(diào)查表,任何和提升員工技能和素養(yǎng)相關(guān)的都可以填寫。其次,培訓計劃需要持續(xù)且有效。建立好的培訓體系并保持持續(xù)運行，或者在經(jīng)濟收益比較差的時間段,在做決定之前,先評估哪些培訓項目是不能中斷的,比如技能培訓,哪些培訓項目是可以暫時中斷的,比如管理素養(yǎng)等。最后,培訓效果要及時并定期地評估。公司應(yīng)該對培訓人員也要進行定期考核,具備培訓能力了,才能有資格給其他人員做培訓。員工培訓結(jié)束后,需要進行定期的,不固定方式地進行抽查并檢驗其培訓效果。另外,在培訓結(jié)束后,讓員工以不記名的方式填寫培訓反饋,針對培訓內(nèi)容本身和培訓方式等進行評估,及時優(yōu)化。（四）建立科學的績效考核體系1、重視企業(yè)人才工作任務(wù)企業(yè)給予員工相應(yīng)的任務(wù)之后，要重視整個工作的環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)不對之處，及時糾正，做的好的一面，給予認可與鼓勵。以最大的能力，幫助其在工作中遇到的問題。另外，加強對人才生活中的關(guān)注，當遇到問題之后，解決其相應(yīng)的問題。以這種關(guān)懷方式，激發(fā)員工的斗志。因此，