平衡計(jì)分卡案例分析

平衡計(jì)分卡案例分析

--以建設(shè)銀行為例

一、建設(shè)銀行背景介紹二、建設(shè)銀行戰(zhàn)略地圖三、建設(shè)銀行平衡計(jì)分卡目錄四、實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果一、建設(shè)銀行背景介紹1.銀行簡(jiǎn)介：中國(guó)建設(shè)銀行成立于1954年10月1日，是股份制商業(yè)銀行，是國(guó)有五大商業(yè)銀行之一。中國(guó)建設(shè)銀行主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括公司銀行業(yè)務(wù)、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)，中國(guó)內(nèi)地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)14,121家（2012年），在香港，臺(tái)灣，墨爾本等地設(shè)有分行，擁有建信基金、建信租賃、建信信托、建信人壽、中德住房?jī)?chǔ)蓄銀行、建行亞洲、建行倫敦、建行俄羅斯、建行迪拜、建銀國(guó)際等多家子公司，為客戶提供全面的金融服務(wù)。中國(guó)建設(shè)銀行擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，與多個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)及中國(guó)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)保持銀行業(yè)務(wù)聯(lián)系，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)的主要地區(qū)，于2013年6月末，市值為1,767億美元，居全球上市銀行第五位。

2.銀行管理組織

中國(guó)建設(shè)銀行改造為股份制商業(yè)銀行并相應(yīng)建立了一個(gè)新的現(xiàn)代公司管理架構(gòu)，明確了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層的權(quán)利和責(zé)任。中國(guó)建行的目標(biāo)是按照“三會(huì)分設(shè)、三權(quán)分開(kāi)、有效制約、協(xié)調(diào)發(fā)展”的原則，建立科學(xué)高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，確保各方獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡。3.銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)及愿景

愿景：始終走在中國(guó)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行。使命：為客戶提供更好服務(wù)，為股東創(chuàng)造更大價(jià)值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)全面的企業(yè)公民責(zé)任。核心價(jià)值觀：誠(chéng)實(shí)公正穩(wěn)健創(chuàng)造4.建設(shè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程

使命→愿景→價(jià)值觀→戰(zhàn)略→戰(zhàn)略地圖→平衡計(jì)分卡→目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃→個(gè)人目標(biāo)→戰(zhàn)略成果二、建行戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部流程客戶財(cái)務(wù)提供快速而準(zhǔn)確的服務(wù)成為可靠的信用來(lái)源推動(dòng)主要科技與效率專(zhuān)業(yè)強(qiáng)化整體供應(yīng)鏈之間合作授信核準(zhǔn)流程預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理事業(yè)持續(xù)計(jì)劃提供信用與產(chǎn)品之相關(guān)訓(xùn)練加強(qiáng)成本效率將信用成本降至最低增加費(fèi)用收入從核心顧客爭(zhēng)取最大收益營(yíng)造具有競(jìng)爭(zhēng)力的工作環(huán)境團(tuán)隊(duì)安全公平提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的酬薪發(fā)展繼任人計(jì)劃密切協(xié)同合作策略聚焦區(qū)域機(jī)會(huì)提供全球網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)增加凈利潤(rùn)戰(zhàn)略地圖具體分析：

1、財(cái)務(wù)層面

最終目標(biāo)是“將扣除信用成本后的凈利潤(rùn)提高

到最大值”，有以下四個(gè)核心要素：

（1）強(qiáng)調(diào)投資銀行的費(fèi)用收入，重于傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的利息收入

（2）向在世界其他地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，擁有全球關(guān)系，提高銀行收益。

（3）將信用成本降至最低。

（4）以整體企業(yè)為基礎(chǔ)，推動(dòng)大幅降低成本的方案。

2、客戶層面

主要包括:可靠的貸款能力、廣泛的全球網(wǎng)絡(luò)，以及高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量等。3、內(nèi)部流程角度

（1）關(guān)系管理者與產(chǎn)品管理者的協(xié)同合作以提供高度個(gè)性化產(chǎn)品；

（2）根據(jù)利潤(rùn)率與風(fēng)險(xiǎn)偏好，做好市場(chǎng)細(xì)分；

（3）明確界定風(fēng)險(xiǎn)偏好，使之與生產(chǎn)戰(zhàn)略加以整合。

4、風(fēng)險(xiǎn)控制層面

（1）就銀行業(yè)務(wù)所有風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)采取預(yù)防性的控制措施，避免事后補(bǔ)救；

（2）將信用轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)降至最低；

（3）強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)連續(xù)的重要性，以此作為銀行整體風(fēng)險(xiǎn)管理不可或缺的一部分。

5、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

（1）繼任人選規(guī)劃：為了維持營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，關(guān)系重大的人事應(yīng)事前標(biāo)定并預(yù)備繼任計(jì)劃。

（2）人力資源培訓(xùn)：信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力是所有從事銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員必須具備的關(guān)鍵技能，需提供相關(guān)訓(xùn)練來(lái)加以強(qiáng)化。

（3）工作環(huán)境：要能維持良好的團(tuán)隊(duì)精神、符合所有關(guān)于安全的基本標(biāo)準(zhǔn)，并且確保沒(méi)有任何歧視的情況發(fā)生。

三、建設(shè)銀行平衡計(jì)分卡

依照平衡計(jì)分卡五個(gè)角度的觀點(diǎn)，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)五個(gè)角度設(shè)立考核指標(biāo)體系。1.財(cái)務(wù)指標(biāo)：（35%）

財(cái)務(wù)指標(biāo)占35%的權(quán)重，分盈利指標(biāo)、增長(zhǎng)指標(biāo)兩類(lèi)，其中盈利指標(biāo)中有本外幣存款、個(gè)人貸款、中間業(yè)務(wù)收入等指標(biāo)，反映了個(gè)人理財(cái)中心的核心業(yè)務(wù)；增長(zhǎng)指標(biāo)主要考察存款、貸款和中間業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)情況，反映了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。2.客戶指標(biāo)：（25%）

客戶指標(biāo)中客戶忠誠(chéng)度是一個(gè)領(lǐng)先指標(biāo)，主要通過(guò)調(diào)研、問(wèn)卷調(diào)查、電話調(diào)查等方式完成，其高低反映了今后銀行能否有效留住客戶；專(zhuān)業(yè)性指標(biāo)主要考查服務(wù)工作，該工作現(xiàn)在越來(lái)越被客戶關(guān)注；投訴處理反映銀行內(nèi)部處理客戶投訴的效率，對(duì)客戶投訴必須引起高度重視，因?yàn)橐粋€(gè)客戶的背后可能有更多的客戶甚至優(yōu)質(zhì)客戶。3、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)（20%）

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中客戶分流指標(biāo)考查客戶通過(guò)其他渠道辦理業(yè)務(wù)的情況，它與其后的業(yè)務(wù)運(yùn)作指標(biāo)是一件事情的兩個(gè)方面，客戶分流越多，柜面業(yè)務(wù)量越少，就能解放出更多的一線柜員走出柜臺(tái)，到市場(chǎng)上去營(yíng)銷(xiāo)，組織內(nèi)部要密切關(guān)注這兩項(xiàng)指標(biāo)的變動(dòng)情況，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和人員安排。4、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)（5%）

以上指標(biāo)主要考察信貸風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測(cè)和預(yù)警，以及不良貸款管理，資產(chǎn)質(zhì)量真實(shí)性等情況，反映對(duì)資產(chǎn)質(zhì)量的重視。這些指標(biāo)對(duì)于銀行今后的發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)能力的形成至關(guān)重要。5、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)（15%）

以上指標(biāo)考查了員工、管理人員業(yè)務(wù)技能學(xué)習(xí)、工作紀(jì)律情況，以及信息化、科技化程度，這些指標(biāo)對(duì)于銀行今后的發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)能力的形成至關(guān)重要。四、實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果

建設(shè)銀行實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系以后：1.內(nèi)部員工現(xiàn)在能完全領(lǐng)會(huì)部門(mén)和銀行整體的戰(zhàn)略部署，員工士氣高漲，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支持度也都有了很大的改進(jìn)，對(duì)推出的個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品和服務(wù)動(dòng)態(tài)的掌握程度也有了長(zhǎng)足的進(jìn)步。員工個(gè)人素質(zhì)得到了快速提高，除了積極參與企業(yè)組織的培訓(xùn)外，員工還自覺(jué)參加社會(huì)培訓(xùn)班。內(nèi)部運(yùn)作流程朝著規(guī)范化、制度化方向發(fā)展，這些改善都是具體的成果。

2.通過(guò)采用平衡計(jì)分卡管理工具，客戶滿意度得到了提高，無(wú)論是從