企業(yè)成長管理資料

【核心問題】企業(yè)成長存在一般性的規(guī)律嗎？為什么快速成長會導(dǎo)致簡單性？優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異？如何保持企業(yè)的持續(xù)成長？【學(xué)習(xí)目標(biāo)】把握企業(yè)成長的規(guī)律把握企業(yè)成長面臨的不確定性和簡單性把握企業(yè)持續(xù)成長的治理重點(diǎn)第10章企業(yè)成長治理

“不嘗試成長，肯定會導(dǎo)致失敗；而假設(shè)嘗試了，至少還有持續(xù)成長的希望?！薄湲?dāng)勞國際公司CEO吉姆·坎塔盧波3【引導(dǎo)案例】：茅理翔談交班方太集團(tuán)董事長茅理翔：交接班現(xiàn)在有三種模式：第一種是聘請治理博士等高級人才，先派出去到外面的跨國公司做幾年，然后到時讓他回來接班；其次種是聘請的人學(xué)歷不需要那么高，讓他從企業(yè)的底層做起；第三種就是方太模式，實(shí)際上方太是我和兒子共同創(chuàng)業(yè)的，他是總經(jīng)理，我是董事長，雙方共同合作，固然這個過程需要我?guī)辍腿?、看三年。我為了徹底地把?quán)交給他，也為了使下面的人信任，所以現(xiàn)在我自己有1/3的時間在外面講課，1/3的時間看書、寫書，1/3的時間接待客人。在交接班的問題上，我認(rèn)為最關(guān)鍵的就是，交班者必需要開明、開放，接班者必需要有一種使命感，同時防止消失兩個中心。你認(rèn)為還有哪些更好的交接班的形式？2023年,在北京建立第一家如家快捷酒店2023年,在納斯達(dá)克上市2023年6月,擁有近700家酒店，市值超過100億元2023年,目標(biāo)擴(kuò)張到1000家，員工到達(dá)3.5萬名如家超常規(guī)可持續(xù)成長，究竟依靠什么？主要有三個成功要素，第一，是如家很幸運(yùn)生在中國這樣一個高速進(jìn)展的國家，30年的飛速進(jìn)展。其次，如家有領(lǐng)先的商業(yè)模式。如家的成功，抓住了人們生活水平提高之后的住宿需求，需要舍去奢華酒店設(shè)施，僅需要“一夜安睡”的品牌酒店效勞。第三，是如家有一支具有一樣價值取向、具有戰(zhàn)斗力的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)。4【引導(dǎo)案例】：經(jīng)營一家盛產(chǎn)人才的企業(yè)510.1企業(yè)成長的規(guī)律

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。處于培育期的企業(yè)稱為初創(chuàng)企業(yè)，或者說是初創(chuàng)階段的企業(yè)企業(yè)能經(jīng)過培育期存活下來，一般較快地轉(zhuǎn)入成長期企業(yè)堅(jiān)持過了成長期，就會進(jìn)入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節(jié)，稱為成熟企業(yè)成熟期的企業(yè)假設(shè)不能成功地進(jìn)展脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業(yè)6葛雷納的企業(yè)成長模型企業(yè)成長的五階段企業(yè)每個階段都由前期演進(jìn)和后期的變革或危機(jī)局部組成。這些變革和危機(jī)加速了企業(yè)向下一階段的躍進(jìn)。能否突破這種阻礙是企業(yè)能否進(jìn)入下一階段而到達(dá)成長目的的關(guān)鍵7愛迪思的十階段成長模型愛迪思的企業(yè)生命周期模型

時期特點(diǎn)孕育期企業(yè)尚未誕生，僅僅是一種創(chuàng)業(yè)的意圖嬰兒期行動導(dǎo)向，機(jī)會驅(qū)動。因此，缺乏規(guī)章制度和經(jīng)營方針；表現(xiàn)不穩(wěn)定；易受挫折；管理工作受危機(jī)左右；不存在授權(quán)，管理上唱的是獨(dú)角戲；創(chuàng)業(yè)者成為企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。學(xué)步期企業(yè)已經(jīng)克服了現(xiàn)金入不敷出的困難局面，銷售節(jié)節(jié)上升，企業(yè)表現(xiàn)出快速成長的勢頭。但企業(yè)仍是機(jī)會優(yōu)先，被動的銷售導(dǎo)向，缺乏連續(xù)性和重點(diǎn)，因人設(shè)事……。青春期企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響，并借助職權(quán)的授予、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變和企業(yè)目標(biāo)的替換而再生?！袄先恕迸c新來者之間、創(chuàng)業(yè)者與專業(yè)管理人員之間、創(chuàng)業(yè)者與公司之間、集體目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的沖突是這一時期的主要問題。盛年期企業(yè)的制度和組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用；視野的開拓與創(chuàng)造力的發(fā)揮已制度化；注重成果，企業(yè)能夠滿足顧客的需求；能夠制定并貫徹落實(shí)計劃；無論從銷售還是贏利能力來講，企業(yè)都能承受增長所帶來的壓力；企業(yè)分化出新的嬰兒期企業(yè)，衍生出新的事業(yè)。穩(wěn)定期企業(yè)依然強(qiáng)健，但開始喪失靈活性。表現(xiàn)為對成長的期望值不高；不努力占領(lǐng)新市場和獲取新技術(shù)；對構(gòu)筑發(fā)展遠(yuǎn)景失去了興趣；對人際關(guān)系的興趣超過了對冒險創(chuàng)新的興趣。貴族期大量的資金投入到控制系統(tǒng)、福利措施和一般設(shè)備上；強(qiáng)調(diào)的是做事的方式，而不問所做的內(nèi)容和原因；企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新，企業(yè)把兼并其他企業(yè)作為獲取新的產(chǎn)品和市場的手段；資金充裕，成為潛在的被購并的對象。官僚化早期強(qiáng)調(diào)是誰造成了問題，而不去關(guān)注應(yīng)該采取什么補(bǔ)救措施；沖突和內(nèi)訌層出不窮；注意力集中到內(nèi)部的爭斗，忘記了顧客。官僚期制度繁多，行之無效；與世隔絕，只關(guān)心自己；沒有把握變化的意識；顧客必須想好種種辦法，繞過或打通層層關(guān)節(jié)才能與之有效地打交道。企業(yè)生命周期中各時期的特點(diǎn)9企業(yè)安康成長軌跡企業(yè)安康成長軌跡確立一個有利的市場定位開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)處理“恐怖”事件建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理企業(yè)文化*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專業(yè)化階段鞏固階段企業(yè)安康成長軌跡內(nèi)部要素外部要素資源與能力戰(zhàn)略投資決策商業(yè)概念ThesoulofgrowthOpportunitiesthatspeedupgrowthEnablinggrowthCreatingnewgrowthpathwaysTheheartofgrowthManagingCorporateGrowth12高成長企業(yè)的共性特征擅長在不確定領(lǐng)域識別并把握時機(jī)富于創(chuàng)新和變革留意整合外部資源追求外部成長留意人力資源治理擁有比較固定的企業(yè)價值觀留意用成長的方式解決成長過程中消失的問題突出以價值創(chuàng)新而非純粹競爭力為特征的戰(zhàn)略重心10.2企業(yè)成長的不確定性與簡單性不確定性對新企業(yè)的挑戰(zhàn)13研發(fā)管理現(xiàn)金流量產(chǎn)品生命周期信息財務(wù)生產(chǎn)營銷人事新事業(yè)經(jīng)營策略知識產(chǎn)權(quán)管理創(chuàng)新管理技術(shù)策略職能性管理不確定環(huán)境下的治理重心前移確定性環(huán)境低可變性環(huán)境高可變性環(huán)境不確定性環(huán)境機(jī)會創(chuàng)造與發(fā)現(xiàn)有惟一正確選擇，可采用持續(xù)競爭優(yōu)勢概念戰(zhàn)略假設(shè)具有少數(shù)幾種變化需要非常多樣化的多種假設(shè)大量的假設(shè)，檢驗(yàn)與產(chǎn)品推出階段幾乎不可區(qū)分機(jī)會識別、突破與利用對惟一正確選擇進(jìn)行大量投資對若干方法進(jìn)行適度投資鞏固明顯的成功迅速放棄失敗的方法機(jī)會整合設(shè)立障礙，利用類似壟斷的條件鞏固成功，但不進(jìn)行長期資源投入通過檢驗(yàn)盡力轉(zhuǎn)向低可變性，保持資產(chǎn)的可移動性此階段被精簡，在利用階段已獲得收益機(jī)會分解與循環(huán)逐漸、系統(tǒng)地撤出資源，轉(zhuǎn)移到相關(guān)或類似業(yè)務(wù)當(dāng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)投資收益率可能下降時開始進(jìn)行分解隨時迅速組織重新部署資產(chǎn)在利用階段的頂峰開始進(jìn)行分解不同經(jīng)營環(huán)境下的時機(jī)制造與利用快速成長導(dǎo)致簡單性環(huán)境的簡單性加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，同時對企業(yè)的經(jīng)營治理工作提出一系列新的要求決策力量的提升。企業(yè)家的一項(xiàng)經(jīng)營決策失誤往往會導(dǎo)致整個企業(yè)經(jīng)營的失敗是組織運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)性與敏捷性的兼容。企業(yè)要強(qiáng)化根底和標(biāo)準(zhǔn)化治理，但絕不能以喪失敏捷性和對環(huán)境的適應(yīng)力量位代價是快速整合資源。這些都是對處于成長過程的新企業(yè)所要面臨的挑戰(zhàn)1610.3企業(yè)持續(xù)成長的保障優(yōu)秀企業(yè)與落后企業(yè)的差異成功企業(yè)里，高層治理者對進(jìn)展方向感覺敏銳，他們能夠清晰地看到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，敢于大規(guī)模的調(diào)整經(jīng)營構(gòu)造，探究新的成功之路成功企業(yè)的治理者具有持之以恒的創(chuàng)新精神，他們擅長把握顧客的消費(fèi)行為和市場趨勢的變化，能夠從顧客的意見中覺察新的創(chuàng)意成功企業(yè)都有一流的戰(zhàn)略規(guī)劃，瞄準(zhǔn)更高的經(jīng)濟(jì)效益和更穩(wěn)固的競爭地位。企業(yè)的治理者把競爭優(yōu)勢視為長期經(jīng)濟(jì)效益的支撐點(diǎn)成功企業(yè)的治理者有猛烈的績效意識成功企業(yè)的治理者把戰(zhàn)略看作是企業(yè)的整體行動，他們并不滿足于制定戰(zhàn)略，還要同每一層工作人員保持聯(lián)系，把戰(zhàn)略意圖滲透到每個成員的心中初期成長之后的成長與萎縮企業(yè)持續(xù)成長的治理重點(diǎn)確立企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀提升簡單環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃力量留意整合外部資源追求外部成長治理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本從制造資源到管好用好資源留意用成長的方式解決成長過程中消失的問題從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價值增加1910.4企業(yè)傳承傳承的形式傳遞給子女“在目前中國職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間這種雙向的信用體系還沒有特別完善的狀況下，可能在相當(dāng)長的一段時間里都應(yīng)當(dāng)大膽地交給兒子”。因此，家族企業(yè)將事業(yè)傳承給子女顯得更牢靠高層治理人員和員工繼承當(dāng)創(chuàng)業(yè)者打算要離開時，高層治理團(tuán)隊(duì)往往是購置這家企業(yè)適宜買主杠桿收購員工持股打算〔ESOPs〕20接班人的培育培育子女成為根本人有意愿有力量內(nèi)部培育接班人嚴(yán)格的選拔制度和程序外部選聘接班人空降兵〔職業(yè)經(jīng)理人〕21本章要點(diǎn)企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)其誕生后，一般要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段葛雷納的成長模型顯示，在企業(yè)成長的過程中，一方面，隨企業(yè)在經(jīng)營過程中更富有閱歷，漸漸走向成熟，并伴隨著規(guī)模的擴(kuò)大，使企業(yè)的成長過程呈現(xiàn)出有利于成長的安康態(tài)勢；另一方面，通過對企業(yè)在成長各階段過程中存在的，推動企業(yè)成長動力與阻礙企業(yè)成長阻力之間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)與解決，使企業(yè)在各個階段表現(xiàn)出成長狀態(tài)愛迪思將企業(yè)的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開頭，經(jīng)受嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期，直到穩(wěn)定期企業(yè)成長面臨的苦痛，根源于來源于環(huán)境的不確定增加和簡單性增加企業(yè)持續(xù)成長的治理重點(diǎn)：確立企業(yè)的愿景、使命和核心價值觀；提升簡單環(huán)境下的戰(zhàn)略規(guī)劃力量；留意整合外部資源追求外部成長；治理好保持企業(yè)持續(xù)成長的人力資本；從制造資源到管好用好資源；留意用成長的方式解決成長過程中消失的問題；從過分追求速度轉(zhuǎn)到突出企業(yè)的價值增加企業(yè)傳承的主要方式可選擇子女〔或家人〕繼承、治理層收購、員工持股打算等22本章思考題依據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)成