A公司人才流失問題研究

PAGE16A公司人才流失問題研究摘要企業(yè)為了保持可持續(xù)發(fā)展，其首要資源為人力資源，如果人才流失的話，企業(yè)將會(huì)損失嚴(yán)重，每流失一個(gè)人才，一般會(huì)帶動(dòng)更大的人員流動(dòng)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)帶來無法預(yù)計(jì)的損失，因此預(yù)防人才流失以及合理地激勵(lì)人才是現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵問題。本文以A公司為研究對(duì)象，對(duì)人才流失現(xiàn)狀加以分析，在分析其原因的前提下，闡述有關(guān)的處理措施。本文通過調(diào)查問卷形式，調(diào)查和分析該企業(yè)人才流失內(nèi)外部影響因素，同時(shí)將A公司的自身?xiàng)l件作為起點(diǎn)，針對(duì)降低企業(yè)人才流失率的問題，為其制定合理的解決措施。最后可以在同類型企業(yè)中應(yīng)用這些方法，將這些研究成果作為理論依據(jù)提供給其他企業(yè)。關(guān)鍵詞：A公司；人才流失；原因目錄TOC\o"1-3"\h\u10023一、緒論 414627（一）研究背景及意義 420941（二）本文研究的主要內(nèi)容 47781二、心理契約理論概述 411656（一）人才流失的概念 414152（二）人才流失理論基礎(chǔ) 47779三、A公司概況及人才流失現(xiàn)狀與問題調(diào)查 528261（一）A公司簡(jiǎn)介 517313（二）A公司人才流失現(xiàn)狀 525174（三）A公司人才流失問題調(diào)查 725974四、A公司人才流失原因分析 101172（一）績(jī)效考核缺乏合理性 103154（二）薪酬管理缺乏公平度 1118141（三）人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不足 1112671（四）企業(yè)文化建設(shè)缺少有效性 111944五、A公司控制人才流失的對(duì)策及建議 1216723（一）實(shí)施立體多元的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系 1214834（二）建立更加完善的薪酬及福利體系 1322351（三）建立良好的人才職業(yè)生涯規(guī)劃 1320192（四）建立良好的企業(yè)文化制度 1431433結(jié)論 1510194參考文獻(xiàn) 16一、緒論（一）研究背景及意義黨的十九大報(bào)告中強(qiáng)調(diào)：在企業(yè)新一輪的改革中，為了不斷提升其效率與效益，降低人力資源成本，部分企業(yè)盲目地落實(shí)減員增效的措施，在落實(shí)裁員模式與戰(zhàn)略的過程中，缺少一定的嚴(yán)謹(jǐn)性，僅僅從簡(jiǎn)單層面上削減人力，尚未有效解決企業(yè)的本質(zhì)問題，造成人才流失與員工抵觸的現(xiàn)象。在發(fā)展我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的過程中，企業(yè)的發(fā)展扮演重要的作用，這在我國(guó)發(fā)展歷史上具有特殊的社會(huì)地位，所以企業(yè)的成功與失敗對(duì)于每位員工都有很大的影響。因此，深入分析企業(yè)的人才流失情況，找出其主要原因，進(jìn)而在分析和研究的前提下，制定合理的解決措施并輔助付諸落實(shí)，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有極為重要的作用。（二）本文研究的主要內(nèi)容本文通過結(jié)構(gòu)化思維，系統(tǒng)的針對(duì)A公司人才流失的現(xiàn)狀及原因進(jìn)行了調(diào)查研究，主要分為六個(gè)部分：第一部分為緒論，交代課題研究的背景及意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀以及本文研究的主要內(nèi)容；第二部分主要是針對(duì)本文需要的理論及概念進(jìn)行論述，此章作為本文的理論基礎(chǔ)；第三部分對(duì)A公司人才流失狀況進(jìn)行調(diào)查，通過問卷調(diào)查的方式深入分析了A公司的人才流失的原因，進(jìn)而確定A公司的人才流失的問題提出；第四部分結(jié)合該公司的實(shí)際情況，通過問卷調(diào)查提出的人才流失問題，對(duì)人才流失原因進(jìn)行分析；第五部分針對(duì)人才流失的原因探討控制人才流失的對(duì)策與建議；第六部分作為本文的結(jié)論及亮點(diǎn)總結(jié)。二、心理契約理論概述（一）人才流失的概念人才流失主要是指在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，一些對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要作用人員的流失，這種流失并不是企業(yè)所愿意看到的。人才流失主要包括兩種類型，顯性流失、隱形流失。其中顯性流失主要是指人才因各種原因離開公司，到其它公司進(jìn)行就職，導(dǎo)致公司人才損失，利益受損。隱性流失主要是指人才并未離開公司，但是由于公司自身管理不當(dāng)，激勵(lì)措施不健全，導(dǎo)致人才無法充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，造成人才浪費(fèi)，影響公司利益提升。（二）人才流失理論基礎(chǔ)1.激勵(lì)理論馬斯洛的需求層次論：馬斯洛的人本主義心理學(xué)思想，主要載于他1954年出版的《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》一書。在馬斯洛看來，人類價(jià)值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動(dòng)，稱為低級(jí)需要和生理需要；一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級(jí)需要。馬斯洛在該書中，將動(dòng)機(jī)視為由多種不同性質(zhì)的需求所組成，故而稱為需求層次論。1954年他在書中將動(dòng)機(jī)分為5層：生理需求、安全需求、愛與歸屬的需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。雙因素理論：讓員工感到較為滿意的大多是工作自身、工作內(nèi)容等，一般被稱為激勵(lì)因素；讓他們感到不太滿意的，大都是工作環(huán)境、工作關(guān)系等，一般被稱為保健因素。保健因素涉及的內(nèi)容比較多，諸如公司的規(guī)章制度、管理模式、工作環(huán)境、薪資待遇以及人際關(guān)系等。激勵(lì)因素是指能夠帶給員工積極、滿意以及激勵(lì)效用的因素，也就是會(huì)幫助個(gè)體滿足自我實(shí)現(xiàn)需要的一些因素，諸如成就感、得到認(rèn)可與肯定、接受具有挑戰(zhàn)性的工作以及發(fā)展機(jī)會(huì)等。2.績(jī)效管理理論績(jī)效管理的含義是公司領(lǐng)導(dǎo)和員工為更好的完成工作目標(biāo)，協(xié)同制定績(jī)效計(jì)劃、考評(píng)、反饋溝通、結(jié)果運(yùn)用以及提升目標(biāo)的一個(gè)循環(huán)過程。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的三個(gè)方面：一是保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司在進(jìn)行人力資源管理的過程中，績(jī)效管理是一項(xiàng)比較重要的工作。公司的人資部門需要對(duì)員工以及部門的工作成績(jī)展開考核，并根據(jù)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此來激發(fā)員工工作的積極性，提升他們的工作成績(jī)與部門的工作業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑。公司人資管理部門會(huì)制定標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵績(jī)效和目標(biāo)，及時(shí)和員工進(jìn)行溝通交流，對(duì)他們的工作績(jī)效進(jìn)行考核，提升公司高管人員的管理能力，提高被考核對(duì)象的工作成效，進(jìn)而從整體上提高公司的整體工作方法與業(yè)績(jī)。三是作為員工利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。三、A公司概況及人才流失現(xiàn)狀與問題調(diào)查（一）A公司簡(jiǎn)介A公司是一個(gè)國(guó)有煤炭企業(yè)，2001年9月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，對(duì)其實(shí)施公司制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成立為有限責(zé)任公司。目前，公司是國(guó)有獨(dú)資公司，通過了有關(guān)部門的審批授權(quán)，能夠?qū)?guó)有資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理。公司成立至今，始終致力于健全現(xiàn)有的公司制度，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度，積極轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司的規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力都得到了很大程度的提升，已轉(zhuǎn)變成一家綜合型企業(yè)，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和地方發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。（二）A公司人才流失現(xiàn)狀1.人才流失年度分布近些年，產(chǎn)銷公司在國(guó)內(nèi)快速興起和壯大，對(duì)有關(guān)專業(yè)人才的需要規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這也是造成A公司人才大批流失的重要原因，近3年該公司人才的流失率表現(xiàn)出顯著的提高趨勢(shì)。公司2016年的人才流失率達(dá)到9.1%，而2017年甚至達(dá)到16.3%，至2018年因?yàn)楦鞣N因素的綜合影響，使得整個(gè)年度公司流失人才數(shù)量達(dá)到264人，流失率突破21.6%，特別是核心人才的流失大概占到20%。具體情況如表3-1所示：表3-1A公司2016-2018年人才流失情況離職人數(shù)（人）全年在職人數(shù)人才流失率（%）2016年10011019.12017年195120016.32018年264122021.6公司企業(yè)人才離職的工齡分布方面也存在規(guī)律性，A公司人才流失的首個(gè)高峰階段為人才進(jìn)入公司服務(wù)滿6個(gè)月，第二個(gè)流失高峰階段發(fā)生在公司人員服務(wù)公司有1-3年期間，第三個(gè)流失高峰階段為公司人才工作年限滿3-5年；其中工作年限大概為2年的公司人才流失最嚴(yán)重。并且，科研、生產(chǎn)兩大部門屬于公司人才流失率最高的部門。2.人才流失年齡分布情況針對(duì)人才流失的年齡分布狀況展開探析，人才流失最多的為30-35歲階段的員工，占到總流失人數(shù)的51％；然后是35-40歲階段的員工，占到35％；此年齡段的公司人才大部分為公司服務(wù)多年，擁有大量的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，人脈資源豐富；而不到30歲的公司人才通常充滿活力，極易尋找到新工作，達(dá)到8％；而40歲以上的企業(yè)人才一般滿于現(xiàn)狀不會(huì)輕易跳槽,只有6%，具體情況如圖3-1所示：圖3-1A公司人才流失年齡分布圖3.人才流失原因分布情況通過對(duì)問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)A公司的人才流失原因分布如下，科研機(jī)構(gòu)與子公司等單位成為流失的集中點(diǎn)，設(shè)計(jì)、研究類人才在此類型單位中聚集度很高，這是造成人才流失嚴(yán)重且大部分聚集在這類單位的緣由，而根本上造成人才流失的因素具體涉及以下七點(diǎn)：薪酬福利、工作環(huán)境、工作壓力、人際關(guān)系、職業(yè)發(fā)展、個(gè)人原因、企業(yè)制度。通過統(tǒng)計(jì)得出2016年-2018年三年內(nèi)的離職原因分布如下，具體情況如圖3-2所示：圖3-22016年-2018年A公司人才流失原因分布情況4.人才流失崗位分布情況A公司的儲(chǔ)備人才與基層管理者流失率表現(xiàn)出顯著提高的態(tài)勢(shì)。2016年公司總計(jì)有100人離職，當(dāng)中65%屬于儲(chǔ)備人才，達(dá)到65人；31%屬于基層管理者，達(dá)到31人；4%屬于中層及以上管理者，達(dá)到4人。2017年公司總計(jì)有195人離職，當(dāng)中59%屬于儲(chǔ)備人才，達(dá)到115人；37.4%屬于基層管理者，達(dá)到73人；3.6%屬于中層及以上管理者，達(dá)到7人。2018年公司總計(jì)有264人離職，當(dāng)中62.5%屬于儲(chǔ)備人才，達(dá)到165人；29.2%屬于基層管理者，占77人；中層及以上管理人員22人，占8.3%。具體情況如表3-2所示：表3-2A公司2016-2018年人才離職崗位統(tǒng)計(jì)表崗位離職人數(shù)（人）人才流失率（%）年度儲(chǔ)備人才基層管理人員中層及以上管理人員儲(chǔ)備人才基層管理人員中層及以上管理人員2016年6531465.031.04.02017年1157375937.43.62018年165772262.529.28.3（三）A公司人才流失問題調(diào)查為了更準(zhǔn)確的分析、確認(rèn)A公司人才流失的原因，本人制作了專門的調(diào)查問卷，借助網(wǎng)絡(luò)調(diào)查與訪談等不同形式，針對(duì)A公司內(nèi)部在人才流失問題上擁有發(fā)言權(quán)的人員展開了問卷調(diào)研。并針對(duì)前期已掌握的可能是A公司人才流失的原因，進(jìn)行了進(jìn)一步的確認(rèn)。本次問卷調(diào)查的目的是通過問卷調(diào)查的方式統(tǒng)計(jì)A公司人才流失的原因。問卷主要由三部分組成：第一部分主要為調(diào)查對(duì)象的基本信息，包括：被調(diào)查者的性別、年齡、工作年限、學(xué)歷層次、離職前的崗位等；第二部分主要從個(gè)人原因、職業(yè)發(fā)展、工作原因、人際關(guān)系、薪酬與福利、企業(yè)制度管理等六個(gè)方面設(shè)計(jì)具體選項(xiàng)，對(duì)可能造成人才流失的原因進(jìn)行描述；第三個(gè)部分為補(bǔ)充部分，由于問卷設(shè)計(jì)無法完全包含全部的因素，因此設(shè)置了開放性問題，使調(diào)查對(duì)象能夠結(jié)合自身的認(rèn)知來表達(dá)自身的想法，可自愿填答。本次調(diào)研針對(duì)人員流失因素以描述性形式呈現(xiàn)，有利于掌握該公司人才流失的本質(zhì)因素，讓調(diào)研結(jié)果擁有更強(qiáng)的參考價(jià)值。詳細(xì)內(nèi)容如下：1.績(jī)效考核情況績(jī)效考核是依據(jù)企業(yè)員工崗位說明書，針對(duì)員工平時(shí)的工作行為與業(yè)績(jī)情況展開考評(píng)。其不但是公司管理人力資源的關(guān)鍵方式，還是公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的關(guān)鍵根據(jù)。對(duì)該原因進(jìn)行問卷調(diào)查后得出數(shù)據(jù)如下表3-3，3-4：表3-3對(duì)績(jī)效考核辦法滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)績(jī)效考核辦法滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意128滿意2014不確定3726不滿意6747非常不滿意86合計(jì)144100表3-4對(duì)績(jī)效考核不滿意原因所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)績(jī)效考核不滿意原因人數(shù)百分比（%）考核機(jī)制不完善12184考核標(biāo)準(zhǔn)不清10271執(zhí)行情況不到位7854考核結(jié)果不進(jìn)行公示3524從上表3-3可以看出，A公司中參與問卷調(diào)查的人才對(duì)績(jī)效考核辦法的不滿意程度已經(jīng)達(dá)到了53%，其中非常不滿意程度為6%，不滿意程度為47%，這表示大部分員工對(duì)公司的績(jī)效考核辦法不滿意。那么在具體原因的分析可以通過表3-4看出，考核機(jī)制不完善、考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰、執(zhí)行情況不到位這三方面占主要原因，都達(dá)到了50%以上。這可以證明績(jī)效考核的不合理性是影響人才流失的主要原因之一。2.薪酬管理情況薪酬是員工為企業(yè)付出勞動(dòng)所得合法合理的實(shí)質(zhì)性回報(bào)，也是員工為企業(yè)工作的最直接動(dòng)力，更是多數(shù)情況下企業(yè)員工選擇去與留的直接影響原因。對(duì)該原因進(jìn)行問卷調(diào)查后得出數(shù)據(jù)如下表3-5、3-6、3-7：表3-5對(duì)薪酬及福利待遇方面滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)薪酬及福利待遇方面滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意96滿意2417不確定3625不滿意6747非常不滿意86合計(jì)144100表3-6薪酬方面是否低于同行所占比例統(tǒng)計(jì)薪酬方面是否低于同行人數(shù)百分比（%）是9264否3222不確定2014合計(jì)144100表3-7薪酬方面是否存在不公平性所占比例統(tǒng)計(jì)薪酬方面是否存在不公平性人數(shù)百分比（%）是8861否2215不確定3424合計(jì)144100從上表3-5可以看出，A公司中參與問卷調(diào)查的人才對(duì)薪酬福利待遇方面的不滿意程度達(dá)到53%，而對(duì)于滿意程度低至23%。那么從薪酬方面的發(fā)放是否低于同行及公平性兩方面進(jìn)行調(diào)查，可以從表3-6、3-7中統(tǒng)計(jì)得到數(shù)據(jù)，可以看出A公司的薪酬方面是低于同行其他企業(yè)的，對(duì)于薪酬方面的公平性可以看出認(rèn)為不公平的人才達(dá)到了61%，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)這可以證明薪酬福利方面也是影響人才流失的主要原因之一。3.人才職業(yè)發(fā)展情況對(duì)于一家處在迅速壯大階段的煤礦公司而言，若要對(duì)人才流失加以控制，便應(yīng)當(dāng)主動(dòng)給員工構(gòu)建積極的發(fā)展環(huán)境。好工作不僅要考慮其薪資待遇，還要考慮其日后的職業(yè)前景。對(duì)該原因進(jìn)行問卷調(diào)查后得出數(shù)據(jù)如下表3-8、3-9、3-10：表3-8對(duì)公司晉升滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)公司晉升滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意107滿意2316不確定3021不滿意7552非常不滿意64合計(jì)144100表3-9對(duì)公司人才選拔方面滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)公司人才選拔方面滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意86滿意1611不確定3625不滿意7854非常不滿意64合計(jì)144100表3-10對(duì)人才培養(yǎng)機(jī)制滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)人才培養(yǎng)機(jī)制滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意1611滿意2215不確定2618不滿意7049非常不滿意107合計(jì)144100從上表3-8、3-9、3-10可以分析出，公司在人才的晉升滿意程度上的調(diào)查分布，不滿意度高達(dá)56%，而滿意度為23%；而對(duì)于人才選拔及人才培養(yǎng)方面的滿意程度也是非常不樂觀的，不滿意程度都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于滿意程度，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)這可以證明人才職業(yè)發(fā)展方面也是影響人才流失的主要原因之一。4.企業(yè)文化建設(shè)情況公司文化建設(shè)屬于現(xiàn)代公司管理領(lǐng)域中不能欠缺的部分。其不但反映出公司的特色，還反映出公司人員共同的價(jià)值理念。構(gòu)建優(yōu)良的公司文化屬于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，在公司管理運(yùn)營(yíng)期間倘若發(fā)生文化缺失問題，極易造成人員失去對(duì)公司的認(rèn)同感，人員凝聚力無法產(chǎn)生。對(duì)該原因進(jìn)行問卷調(diào)查后得出數(shù)據(jù)如下表3-11：表3-11對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿意程度所占比例統(tǒng)計(jì)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)滿意程度人數(shù)百分比（%）非常滿意21滿意1410不確定3323不滿意8962非常不滿意64合計(jì)144100從上表3-11可以看出，公司的人才對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的滿意程度是非常低的，對(duì)于問卷調(diào)查的144人中，只有16個(gè)人滿意，而不滿意的比例高達(dá)66%，所以，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)這可以證明企業(yè)文化建設(shè)方面也是影響人才流失的主要原因之一。四、A公司人才流失原因分析（一）績(jī)效考核缺乏合理性經(jīng)調(diào)研可知，A公司在績(jī)效考評(píng)方面依然出現(xiàn)各種問題，集中反映在：1.績(jī)效考核機(jī)制不完善公司在面向人才展開績(jī)效考評(píng)期間，沒有設(shè)置清晰的考評(píng)目標(biāo)、項(xiàng)目，同時(shí)權(quán)重設(shè)置不夠合理，考評(píng)帶有很大的隨意性，造成很多公司人才沒有辦法由此取得應(yīng)有的利益，員工對(duì)公司考評(píng)的權(quán)威性有所質(zhì)疑。2.績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清A公司在推行考評(píng)期間并未設(shè)立明確的標(biāo)準(zhǔn)，依然有些同專業(yè)技能無關(guān)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使得考評(píng)對(duì)象沒有辦法信服，該公司欠缺一系列健全、科學(xué)且量化的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施績(jī)效考評(píng)。3.績(jī)效考核執(zhí)行不夠到位考評(píng)的科學(xué)管理屬于公司革新和發(fā)展期間不能欠缺的工具[10]。倘若考評(píng)沒有實(shí)施到位，流程太過形式化，勢(shì)必會(huì)造成考評(píng)結(jié)論不夠客觀，員工的能力沒有辦法充分發(fā)揮，造成公司生產(chǎn)效率不高。（二）薪酬管理缺乏公平度現(xiàn)在A公司在管理薪酬方面明顯存在以下幾點(diǎn)問題：1.薪酬存在內(nèi)部不公平性在公司內(nèi)部人才的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)提升之后，取得的薪酬同其實(shí)際工作能力和價(jià)值之間無法實(shí)現(xiàn)平衡的情況下，人才自然極易流失。個(gè)人能力與付出無法利用收入得以反映，勞動(dòng)差別也沒有辦法利用公司內(nèi)的收入差異得以體現(xiàn)，公司人才在收入方面同別的員工之間相對(duì)比，并未反映出其價(jià)值，此種情況下員工更傾向于去薪酬更優(yōu)厚的公司工作。2.薪酬缺乏層次性經(jīng)調(diào)研可知，A公司一些職位有著嚴(yán)重的同工同酬問題，沒有顯著展現(xiàn)出學(xué)歷薪資的差距。結(jié)合該公司人資部給予的信息可知，此公司本、?？茊T工的薪酬相同，擁有研究生文憑也僅較專科學(xué)歷人員多150元。職位薪資與資歷相關(guān)聯(lián)，造成擁有高文憑的人員極易流走。3.薪酬缺乏行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力通過激勵(lì)理論分析，讓員工覺得滿意的均是來自于工作自身或者工作內(nèi)容；讓員工覺得不滿的，均是來自于工作關(guān)系或是工作環(huán)境。這便屬于激勵(lì)因素。目前煤礦公司提供的薪酬在本地比較高，但是A公司同業(yè)內(nèi)均值水平相對(duì)比，其真實(shí)薪酬水平處在中下等。A公司試圖將福利打造成激勵(lì)因素，顯然效果不理想。（三）人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不足根據(jù)調(diào)研結(jié)果展開研究可知，員工沒有足夠的升職與培訓(xùn)機(jī)會(huì)，工作缺乏挑戰(zhàn)性是A公司人才流失的另一個(gè)方面原因，具體如下：1.企業(yè)人才晉升存在不足企業(yè)要想控制人才的流失，若要讓公司人才的發(fā)展需求得以滿足，可以通過給公司人才設(shè)計(jì)合理的職業(yè)晉升路徑與足夠的發(fā)展空間，可以給公司人才提供培訓(xùn)和深造的機(jī)會(huì)。由于“官本位”觀念給國(guó)內(nèi)管理者帶來的影響，大部分公司人才會(huì)把升職視作能力優(yōu)劣的反映?？涩F(xiàn)實(shí)卻是一些公司依然使用傳統(tǒng)人事管理方式，沒有給予人才充分的重視，在選拔人才上，往往存在“論資排輩”的問題。一些擁有高文憑、高素養(yǎng)的年輕人才常常由于缺乏經(jīng)驗(yàn)而沒有辦法獲得重用，升職可能性不大。2.人才選拔制度不合理在對(duì)A公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行分析后，該公司在選拔人才制度方面同樣有著不合理的地方?；鶎庸芾碚叩纳毣臼鞘褂霉緝?nèi)平級(jí)調(diào)動(dòng)方式，將資歷、經(jīng)驗(yàn)以及上級(jí)推薦當(dāng)作考評(píng)內(nèi)容，并未全方位推行內(nèi)部競(jìng)聘晉升制度。并且結(jié)合有關(guān)數(shù)據(jù)可知，該公司的中層管理者相當(dāng)穩(wěn)定，近3年離職率均值還不到4％，由此來說，公司人員升職渠道不夠多樣化，人才沒有辦法由公司取得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，使得人才因?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展空間有限而跳槽。3.企業(yè)人才培訓(xùn)缺乏科學(xué)性經(jīng)過調(diào)研可知，該公司常常是因?yàn)樘囟ú块T的發(fā)展需求，或是部分職位原有人員離職才會(huì)開展人才選聘工作。為了推動(dòng)公司人才進(jìn)一步適應(yīng)工作，公司會(huì)結(jié)合本身的實(shí)際需求，對(duì)剛?cè)肼毴藛T展開綜合性的培訓(xùn)，但是在現(xiàn)實(shí)培訓(xùn)期間，公司對(duì)于人才培訓(xùn)欠缺規(guī)劃、培訓(xùn)沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化與綜合性。（四）企業(yè)文化建設(shè)缺少有效性經(jīng)過調(diào)研可知，A公司在文化建設(shè)上依然有些欠缺，反映在：1.企業(yè)文化存在口號(hào)化現(xiàn)象一家公司應(yīng)當(dāng)擁有自身個(gè)性化的價(jià)值理念、思維方式以及團(tuán)隊(duì)思想。公司文化并非一句口號(hào)，其屬于公司同其員工間形成的心理契約，屬于公司維持長(zhǎng)效運(yùn)作和發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力量。在公司沒有構(gòu)建完善的文化時(shí)，員工便會(huì)喪失認(rèn)同感。在全新的工作機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，員工極易出現(xiàn)離職傾向，導(dǎo)致公司人才流失。伴隨A公司持續(xù)壯大，其員工對(duì)公司文化有著日益多樣化的要求，但是現(xiàn)在該公司僅可以利用規(guī)章制度來反映公司文化，如此的公司文化建設(shè)屬于不完善的。2.企業(yè)文化個(gè)性特征不明顯信賴屬于優(yōu)良公司文化建設(shè)的前提，只要員工對(duì)公司喪失信賴，便極易產(chǎn)生離職問題。A公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司本身的特征，構(gòu)建出有別于其他煤炭公司、帶有自身個(gè)性化的公司文化。五、A公司控制人才流失的對(duì)策及建議（一）實(shí)施立體多元的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)深層次擴(kuò)充健全考評(píng)方法，完善考評(píng)管理機(jī)制。因?yàn)锳公司擁有大量員工，職位類別多，所以在制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系期間，應(yīng)當(dāng)結(jié)合各個(gè)職位的特征，使用對(duì)應(yīng)的考評(píng)方式，進(jìn)而確?？荚u(píng)結(jié)果的科學(xué)、公正、可靠。針對(duì)A公司而言，不僅要依循“任務(wù)、責(zé)任以及實(shí)踐”這一要求，面向單位與各個(gè)部門推行三臺(tái)階考評(píng)，然后讓單位與各個(gè)部門針對(duì)下屬員工開展個(gè)人績(jī)效考評(píng)，還應(yīng)當(dāng)由公司層面直接面向個(gè)人開展績(jī)效考評(píng)，結(jié)合人才類型差別，確立對(duì)應(yīng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，開展多樣化的評(píng)價(jià)。1.考核內(nèi)容分為工作績(jī)效、工作能力和工作作風(fēng)三個(gè)方面。工作績(jī)效側(cè)重對(duì)個(gè)人實(shí)現(xiàn)“任務(wù)、責(zé)任以及實(shí)踐”這一目標(biāo)的情況、公司績(jī)效情況等展開考評(píng)；工作能力側(cè)重對(duì)履職所需的專業(yè)技能、管理以及規(guī)劃協(xié)調(diào)等方面的能力加以考評(píng)；工作作風(fēng)側(cè)重對(duì)工作責(zé)任感、集體理念、工作態(tài)度以及紀(jì)律等情況加以考評(píng)。對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理者，工作績(jī)效所占權(quán)值應(yīng)當(dāng)超過70%；對(duì)于專業(yè)技術(shù)類員工，其績(jī)效權(quán)重所占比例應(yīng)當(dāng)超過60%；對(duì)于操作類員工，其績(jī)效權(quán)重所占比例應(yīng)當(dāng)超過50%。2.考核方法面向員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)應(yīng)當(dāng)實(shí)施平時(shí)考評(píng)和年度考評(píng)相綜合的模式，平時(shí)考評(píng)應(yīng)當(dāng)同公司的“任務(wù)、責(zé)任以及實(shí)踐”考評(píng)之間實(shí)現(xiàn)對(duì)接，推行月考評(píng)。年度考評(píng)可結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、BSC以及360度測(cè)評(píng)等手段，面向考評(píng)對(duì)象完成“任務(wù)、責(zé)任以及實(shí)踐”這一目標(biāo)的情況展開將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估作為主要內(nèi)容的綜合性考評(píng)。3.考核結(jié)果運(yùn)用年度考核結(jié)果分為“較好”（A檔）、“合格”（B檔）、“較差”（C檔）三個(gè)檔次，考核結(jié)果為A檔的員工比例為被考核員工總數(shù)的20%，B檔為70%，C檔為10%。把考評(píng)結(jié)果同薪資層級(jí)與職位調(diào)動(dòng)相關(guān)聯(lián)，結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果，對(duì)人員職位實(shí)施科學(xué)調(diào)動(dòng)，同時(shí)借助培訓(xùn)與轉(zhuǎn)崗等形式，讓人員素養(yǎng)技能同工作之間相符合。同職位晉升相關(guān)聯(lián)，對(duì)于運(yùn)營(yíng)管理、技術(shù)與操作類員工的升職，其年度考評(píng)分?jǐn)?shù)應(yīng)當(dāng)在B檔及以上。同員工評(píng)優(yōu)和培訓(xùn)相關(guān)聯(lián)，考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在A檔，優(yōu)先考評(píng)選派參加進(jìn)修或領(lǐng)導(dǎo)組織的各種評(píng)優(yōu)和培訓(xùn)活動(dòng)。（二）建立更加完善的薪酬及福利體系在探究薪酬體系期間，利用對(duì)各個(gè)階層人員展開抽樣調(diào)研，掌握人才流失的去向，對(duì)公司的薪酬體系加以改進(jìn)，為保留住公司關(guān)鍵人才提供保障。以往的薪酬制度相當(dāng)關(guān)注薪資，但并未實(shí)現(xiàn)人員激勵(lì)的作用。為了完成人才激勵(lì)目的，公司應(yīng)當(dāng)由根本上更改以往的薪酬設(shè)計(jì)思想：1.薪酬體系應(yīng)當(dāng)化解公司內(nèi)部的公平性問題“內(nèi)部公平”可以有效解決管理層同一般員工間的公平問題，而“外部公平”需要結(jié)合市場(chǎng)的平均價(jià)值，強(qiáng)化公司的外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在市場(chǎng)持續(xù)改變與公司不斷壯大期間，應(yīng)當(dāng)有效優(yōu)化薪酬體系。為了對(duì)員工福利費(fèi)加以科學(xué)、有效的運(yùn)用，準(zhǔn)確體現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，應(yīng)當(dāng)對(duì)員工福利費(fèi)加強(qiáng)管理，依據(jù)公司推行的薪酬制度革新，完善人工成本管理制度的優(yōu)化與完善，不斷把員工福利費(fèi)當(dāng)作經(jīng)常性項(xiàng)目歸進(jìn)員工薪酬體系中，增加收入的公開性，盡可能防止各家公司之間由于員工福利費(fèi)差距太明顯而造成分配失公，保證常規(guī)收入分配的科學(xué)性。2.薪酬應(yīng)當(dāng)同員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)程度直接關(guān)聯(lián)起來考慮到公司過去所面臨的不同問題，諸如福利制度不完善、分配有失公允以及薪酬待遇不高等。本文在對(duì)以往研究者成果加以梳理和歸納的基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步化解上述問題，給出以下幾種措施：績(jī)效薪酬制：公司應(yīng)當(dāng)推行績(jī)效薪酬，將薪酬同績(jī)效高效融合，借助收益分配與業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金的形式，推動(dòng)不同級(jí)別管理者更積極的工作，實(shí)現(xiàn)最大程度的激勵(lì)功效，創(chuàng)造更優(yōu)的公司績(jī)效。諸如針對(duì)項(xiàng)目當(dāng)中負(fù)責(zé)技術(shù)工作的人員，可根據(jù)其給公司創(chuàng)造的效益，結(jié)合市場(chǎng)行情，對(duì)其薪酬加以明確。3.健全公司福利制度除了科學(xué)的薪酬體系以外，健全的福利制度對(duì)于優(yōu)化員工滿意感、忠誠(chéng)性以及穩(wěn)固人才方面同樣有著不可忽視的作用。A公司僅為員工提供了五險(xiǎn)一金，并未設(shè)置別的福利政策。因而，可借鑒與引用發(fā)達(dá)國(guó)家的“全面薪酬制度”，不僅提供薪酬與保險(xiǎn)，同時(shí)享有企業(yè)年金等福利；還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建優(yōu)良的公司環(huán)境與文化，同時(shí)給員工創(chuàng)造不同的外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓他們?nèi)轿惑w會(huì)到受重視的感覺。提議公司在未來工作期間，應(yīng)當(dāng)對(duì)福利展開重點(diǎn)設(shè)計(jì)。例如設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)方案，提高員工餐飲標(biāo)準(zhǔn)，為他們提供更好的生活環(huán)境。（三）建立良好的人才職業(yè)生涯規(guī)劃1.創(chuàng)新人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制公司的不斷發(fā)展屬于所有人員協(xié)同努力的目標(biāo)。但是每一位員工同樣期望可以得到公司的肯定與自身的成功，期望公司可以給自己創(chuàng)建一個(gè)可以全方位展現(xiàn)自身的才能，擁有更多發(fā)展機(jī)會(huì)的平臺(tái)。因此，為了進(jìn)一步保留住人才，公司便需要構(gòu)建人才競(jìng)爭(zhēng)與選拔制度，給人才構(gòu)建優(yōu)良的晉升通道，讓他們擁有可預(yù)見的優(yōu)良發(fā)展前景，可以為完成公司與個(gè)人目標(biāo)而持續(xù)奮斗。2.建立良好的人才選拔和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制科學(xué)的人才選拔與競(jìng)制度應(yīng)當(dāng)依循公平、公正以及優(yōu)勝劣汰等原則，推動(dòng)他們大膽創(chuàng)新與努力奮斗。讓所有積極工作的員工均擁有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，讓人才的危機(jī)意識(shí)與緊迫感得到提升。在改善公司人力資源結(jié)構(gòu)的過程中，把員工的自主性盡可能的激發(fā)出來，發(fā)掘與施展他們的潛在能力，可以進(jìn)一步為公司服務(wù)。并且還應(yīng)當(dāng)使員工形成科學(xué)的預(yù)期，實(shí)現(xiàn)心理層面的平衡，同時(shí)促使公司構(gòu)建起優(yōu)良的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。A公司可利用多種方式與流程，構(gòu)建起更為平等與公正的人才選拔與競(jìng)爭(zhēng)制度。3.完善公司的人才培訓(xùn)機(jī)制A公司應(yīng)當(dāng)先確立人才培訓(xùn)目標(biāo)，明確詳細(xì)的培訓(xùn)內(nèi)容與流程，因而應(yīng)當(dāng)特別重視下面幾點(diǎn)：（1）建立針對(duì)不同崗位，不同層次的素質(zhì)模型結(jié)合各個(gè)職位對(duì)素養(yǎng)能力的需求，把應(yīng)當(dāng)擁有的對(duì)應(yīng)資質(zhì)逐一列明，據(jù)此來挑選培訓(xùn)內(nèi)容，為培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)與具體實(shí)行提供根據(jù)。第一，強(qiáng)化新技術(shù)知識(shí)的培訓(xùn)，安排人員參與新技術(shù)知識(shí)方面的學(xué)習(xí)，讓員工的知識(shí)體系實(shí)現(xiàn)不斷更新；第二，開展能力發(fā)展與專業(yè)技能方面的培訓(xùn)，公司應(yīng)當(dāng)安排一些有關(guān)特殊管理方法與專業(yè)技能方面內(nèi)容的培訓(xùn)；第三，升職崗前培訓(xùn)，為了讓升職人員對(duì)于新職位的有關(guān)信息與技能形成更全面深入的認(rèn)識(shí)，對(duì)其開展崗前培訓(xùn)，培育其優(yōu)良的心態(tài)，讓其可以更適應(yīng)其職位。（2）選擇合適的培訓(xùn)內(nèi)容A公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身與人才的發(fā)展需求來籌劃和實(shí)施培訓(xùn)，側(cè)重由下面幾點(diǎn)入手：第一，以A公司自身的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心實(shí)施培訓(xùn)工作。通過培訓(xùn)強(qiáng)化人才的運(yùn)營(yíng)意識(shí)，使人才可以進(jìn)一步了解和運(yùn)用國(guó)際化資本運(yùn)營(yíng)與國(guó)際化運(yùn)營(yíng)思想。第二，員工培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)以公司長(zhǎng)效發(fā)展計(jì)劃作為核心。與國(guó)內(nèi)外名校聯(lián)合開展相關(guān)人才的培育工作，提高對(duì)公司儲(chǔ)備人才的選拔和培育力度。合作實(shí)施有關(guān)煤炭營(yíng)銷等方面的培訓(xùn)活動(dòng)。職業(yè)學(xué)校應(yīng)當(dāng)為公司實(shí)施培訓(xùn)工作提供足夠的支持力量，緊密配合煤炭資源開發(fā)和利用工作，開展煤炭公司運(yùn)營(yíng)培訓(xùn)精英班，幫助該公司完成核心人才的儲(chǔ)備。（四）建立良好的企業(yè)文化制度優(yōu)良的公司文化可以進(jìn)一步調(diào)動(dòng)人