8D品質(zhì)改善程序和手法講義

8D品質(zhì)改善程序與手法

講師：林興龍亞碩國際管理顧問股份有限公司12/1/2023112/1/20232課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序?qū)虻膯栴}解決技巧認知問題解決的手法與活用要點12/1/20233問題是什麼？當現(xiàn)狀與標準與目標有了差距時，即遇到了問題。

12/1/20234問題的分類而如果我們「問題」依照它發(fā)生的時間性來分類，則可分為現(xiàn)狀導向型與未來導向型等兩大類?，F(xiàn)狀導向(分析)型問題又可粗分為兩類：1.感覺型問題(五官)2.摸索型問題(分析)未來導向(預測)型問題則可分為三類：1.目標型問題(提示)2.創(chuàng)意型問題(意願)3.新技巧型問題(認識)問題的發(fā)生12/1/20235問題思考程序已發(fā)生未發(fā)生問題對策原因激發(fā)方案事實創(chuàng)意12/1/20236問題的結構12/1/20237傳統(tǒng)的問題解決依據(jù)地位直覺經(jīng)驗12/1/20238事的問題與解決三現(xiàn)主義:

到現(xiàn)場..看現(xiàn)物.瞭解現(xiàn)況12/1/20239團隊的定義兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產(chǎn)生互動12/1/202310達成共識的關鍵因素做到傾聽拋棄競爭的心態(tài)珍視自己的意見投票不一定是最好的解決方式12/1/202311問題思考具有五種能力敏銳力(觀察)：對問題或環(huán)境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。流暢力(連想/創(chuàng)意)：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。系統(tǒng)力(整合/歸納)：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。獨創(chuàng)力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求「精益求精」的精神。12/1/202312導出選擇方案

---數(shù)目---範圍目標分類必要：限制需要：加權目標分類---成果---資源決策聲明---目的---層次決策分析選擇一項行動方案比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小

你的工作認知狀況分解設定優(yōu)先找出：PA或DA或PPA問題分析解釋某一偏離現(xiàn)象

求證---邏輯性---事實偏離情況敘述應當實際＋-偏離檢驗可能原因解釋“有”及“沒有”

導出可能原因特異之處及變動指明“有”“沒有”何事何地何時程度行動方案說明---步驟---時間潛在問題分析確?；顒映晒μ峁┵Y料---報告進展--發(fā)動應變行動預料問題設定優(yōu)先順序---機率---嚴重性預料可能原因---機率選擇行動預防性---除去原因應變性---減低影響KTMethod12/1/202313問題分析與解決的八步驟8D程序D0.改善主題選定小組成立與目標設定

Improvementsubject&TargetsetupD1.問題定義(現(xiàn)象)及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施

ProblemdefinitionD2.現(xiàn)狀分析

Fact&DataFindinganalysisD3.初步原因分析與擬定暫時對策CauseanalysisandverificationD4.實施真因分析與驗證真因

RootcauseanalysisandverificationD5.列出選定及驗證永久對策PermanentcorrectiveactionD6.執(zhí)行永久對策及效果確認VerificationofeffectivenessD7.防止再發(fā)及標準化

Recurrenceprevention&StandardizationD8.認知與殘餘潛在問題

Recognition&remainingPotentialproblem12/1/202314D0階段

改善主題選定(現(xiàn)象)小組成立與目標設定Improvementsubject&Targetsetup一、問題發(fā)掘(主動)：感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1)顧客經(jīng)常抱怨的項目：包含內(nèi)部顧客的意見。(2)工作中經(jīng)常發(fā)生或困擾的問題。(3)上司經(jīng)常要求的項目。數(shù)據(jù)型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發(fā)掘分析出待改進之問題在那裡。12/1/202315問題：當現(xiàn)狀與目標(標準或期望)發(fā)生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)目標15【次/年】12.6【次/年】

過去未來現(xiàn)在目標12/1/202316 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為「搭便車」腦力激盪法12/1/202317K.J法

是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學教授)創(chuàng)始的創(chuàng)意思考方法。K.J是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫。如何使用KJ法：1.決定主題。2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的彙集及分群。12/1/202318何謂KJ法所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中將所收集到的語言資料，根據(jù)資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。KJ法的適用時機及範圍討論未來問題。討論未曾經(jīng)驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。12/1/202319卡片的配置排列12/1/202320完成的圖例產(chǎn)品責任在市場上被嚴格執(zhí)行消費者團體增加品質(zhì)檢查消費者之要求必須包含在ＱＡ項目中製品必須增加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產(chǎn)品責任問題及品質(zhì)檢查工作ＱＡ必須能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求1.1.1.1.1.2.2.3.12/1/202321問題是否在自己本身能力的控制範圍內(nèi)：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態(tài)是依我們對問題是否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權--即對解決問題有足夠的資料、專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力--並無絕對控制權去解決問題，但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無--既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。

二、問題評估12/1/202322將所盤點出之問題列表評估,依問題進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。

二、問題評估12/1/202323緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要

緊急性低高高屬於時間管理的工作12/1/202324D1階段問題定義及執(zhí)行及驗證暫時防堵措施

Problemdefinition約翰、杜威說：「明確的將問題指出，就等於解決問題的一半」。愛因斯坦說：「精確的陳述問題比解決問題還來得重要」

儘量使用5W3H法5W為What,When,Where,Who,Why；3H為how,howmany及howmuch以明確簡潔的方式來陳述問題。12/1/2023255W3H指的是—1.What2.When3.Who4.Where5.Howmany：：：：：發(fā)生什麼事情。何時發(fā)生。與何對象有關(人,事,物)。在何處發(fā)生。發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量。6.Howmuch：損失多大12/1/202326WHAT什麼事情WHEN何時發(fā)生WHO與誰有關WHERE在何處發(fā)生HOWMANY發(fā)生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人,事,時,地,物及如何。會惡化12/1/202327問題發(fā)生中Hold未發(fā)生Sorting已發(fā)生Tracing緊急處置12/1/202328發(fā)生中(HOLD)事情發(fā)生如何穩(wěn)住不擴大未發(fā)生(SORTING)事情發(fā)生如何篩選有可能發(fā)生的而預防已發(fā)生(TRACING)追蹤事情發(fā)生是如何外流12/1/202329D2階段現(xiàn)狀分析(問題細部描述)

Fact&DataFindinganalysis現(xiàn)況分析，數(shù)據(jù)收集1.客觀地掌握實際之狀態(tài)

在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現(xiàn)況之分析。2.完全靠經(jīng)驗是不夠的

現(xiàn)況把握最大的要點，除了經(jīng)驗之外，還要到「現(xiàn)場」將「現(xiàn)物」做「現(xiàn)狀」的觀察(三現(xiàn)原則)，將事實的基本資料加以客觀性的系統(tǒng)分析，以確定重點所在。12/1/202330What那些現(xiàn)象When那些時間Who那些對象Where那些地點Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量D2階段現(xiàn)況分析現(xiàn)況分析，數(shù)據(jù)收集12/1/202331What那些現(xiàn)象(重建現(xiàn)象,現(xiàn)象項目資料)When那些時間(發(fā)生時間,過去資料)Who那些對象(發(fā)生物,發(fā)生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)Howmany發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量D2階段現(xiàn)況分析現(xiàn)況分析，數(shù)據(jù)收集12/1/202332細部分析以5M1E人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)測量(Measurement)環(huán)境(Environment)D2階段現(xiàn)況分析現(xiàn)況分析，數(shù)據(jù)收集12/1/202333D3/D4階段初步原因分析與暫時對策擬定

實施真因分析與驗證真因

Rootcauseanalysisandverification這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。A.找出有可能原因:1.BrainStorming,KJ,2.魚骨圖,系統(tǒng)圖,3.因果矩陣圖B.確認主因:1.消去法,2.關連圖,柏拉圖,3.相關,迴歸,實驗設計,田口工程,多變量解析C.真因驗證→檢定、ANVOA12/1/202334找出有可能原因

1.腦力激盪法

腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：(1)絕不批評別人的意見。(2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。(3)讓參與成員自由連想。(4)可以搭在別人的意見上自由發(fā)揮，稱為「搭便車」。12/1/202335找出有可能原因

2.KJ法

由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業(yè)大學教授)創(chuàng)始的創(chuàng)意思考方法。K.J是創(chuàng)使者名字英文字的縮寫。如何使用KJ法：1.決定主題。2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行語言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。5.卡片的彙集及分群。12/1/202336原因分析

3.消去法原因發(fā)掘腦力激盪法（BrainStorming）原因確認※三現(xiàn)主義：

到現(xiàn)場、看現(xiàn)物、瞭解現(xiàn)況找事實、數(shù)據(jù)確認原因。

12/1/202337三現(xiàn)主義V.S.查檢表(消去法)可能的原因原因確認(三現(xiàn)主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券X※

〝V〞表原因確認保留、〝X〞表原因剔除12/1/202338找出有可能原因-

4.特性要因圖

為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區(qū)別及定義主要原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。又因其為Kaoru-Ishikawa教授所發(fā)明，也有人稱為Ishikawa‘圖示法。

12/1/202339特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要因要因要因要因要因要因問題特性何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。12/1/202340大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其像魚骨故又稱魚骨圖，要因以5M1E－人(Men)、機器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、環(huán)境(Environment)和測量(Measurement)等分類

。12/1/202341對策結果圖的使用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉(zhuǎn)。如何做12/1/202342系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當?shù)氖侄畏椒?。找出有可能原?5.系統(tǒng)圖法12/1/202343系統(tǒng)圖法

12/1/202344所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據(jù)以判定何者為問題點及原因。驗證原因

6.關連圖法

12/1/202345關連圖的略圖及實施型態(tài)如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果?；钣眠@種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。12/1/202346何謂查檢表：查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數(shù)據(jù)性原因分析驗證原因

7.查檢表12/1/202347記錄用查檢表東西未歸定位查檢表第一季合計客廳飯廳男主人女主人女主人其他合計42983157462男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季12/1/20234812/1/202349所謂柏拉圖是根據(jù)所蒐集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類等不同區(qū)分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序

排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優(yōu)先順序。驗證原因

8.柏拉圖

12/1/202350東西未歸定位柏拉圖%80:20原理重要的少數(shù)；次要的多數(shù)(VitalFew；rivalMany)12/1/202351柏拉圖的製作方法Step1.確立調(diào)查目的，決定調(diào)查分類項目：1.結果別分類-問題、現(xiàn)象2.原因別分類-原因、要素※項目約在5~10項（6~8項最適）Step2.依照分類項目蒐集數(shù)據(jù)及決定期間：1.由過去歷史資料來歸納2.依分類項目蒐集未來數(shù)據(jù)3.可為一天、一周、一個月、一季或一年為資料期間Step3.數(shù)據(jù)資料整理

1.將分類項目依數(shù)據(jù)大小排列2.數(shù)據(jù)累計3.計算數(shù)據(jù)累計Step4.繪圖1.橫軸：依分類項目排列2.左縱軸：刻劃數(shù)據(jù)；右縱軸：刻劃百分比3.畫出柱形4.劃累積和曲線（柏拉圖曲線）Step5.記入柏拉圖的主題、相關資料（蒐集數(shù)據(jù)時間、總數(shù)、製作日期、製作者）及判讀12/1/202352D5階段列出選定及驗證永久對策

Permanentcorrectiveaction對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產(chǎn)生可能的解決方案。系統(tǒng)圖分析出了幾個可能的原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激盪法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如例子使用”加強”、“嚴格”、“落實”、“增強”、“確實”…等字眼，最好有具體對策。12/1/202353多數(shù)表決法─可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。決策矩陣法─這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。 -對策評估(三個對策以上)

針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：12/1/202354將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困難性、成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估12/1/202355

原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合

計先後順序的評估

存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312

家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養(yǎng)成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510

衣物數(shù)量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417

愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416

「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)12/1/202356如果選了這個方案會出什麼風險？我們可以預期未來有什麼威脅？等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執(zhí)行。決策過程中要瞭解「決策障礙」，也就是風險評估，為避免在執(zhí)行決策後，出現(xiàn)新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙-(或稱風險評估)確認階段12/1/202357D6階段執(zhí)行永久對策及效果確認

Verificationofeffectiveness擬訂行動計劃whodowhat(howmany)bywhenusehow

對策具體方案執(zhí)行者協(xié)辦者期間追蹤12/1/202358執(zhí)