尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應

尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應主要內容日本工業(yè)的崛起：以豐田生產方式為例韓國的“從模仿到創(chuàng)新”：以汽車工業(yè)的技術學習為例；美國的新模式：以ICT工業(yè)為例。戰(zhàn)后日本經濟發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇：比較優(yōu)勢還是重化工業(yè)優(yōu)先？二次大戰(zhàn)后初期要不要發(fā)展“民族汽車工業(yè)”的爭論。日產、豐田和五十鈴等瀕臨破產；日本中央銀行和運輸部：比較優(yōu)勢；通產?。罕仨毎l(fā)展汽車工業(yè)以帶動重化工業(yè)；日本銀行界在政府的指導下把日產、豐田等企業(yè)從破產的邊緣拉了回來。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)帶來的“特需”使這場爭論平息下來。 Cusumano,Michael.1985.TheJapaneseAutomobileIndustry.HarvardUniversityPress.豐田生產方式1950年春，年輕的工程師豐田英二到底特律的福特Rouge工廠訪問了三個月；豐田汽車建立于1937年。到1950年，13年間共生產了2,685輛轎車（加上129,584輛卡車）；而當時福特Rouge工廠每天的日產量是7000輛。豐田英二在給總部的信中說，他認為“有可能對這種生產體系進行改進?！? Womack,James,etal.1991.TheMachinethatChangedtheWorld.為什么大批量生產方式在日本行不通？為什么豐田不能照搬福特？日本國內市場狹小，需要多種不同品種的產品；日本的工人不愿意成為“可互換零件”，日本也沒有“外來工”；戰(zhàn)后日本缺乏資金和外匯，不能大量引進外國技術（無法使用大批量生產的設備）。怎樣克服大批量生產方式的弊病：豐田（大野耐一）的創(chuàng)造以沖壓為例；鋼板－>沖壓－>焊接－>噴涂－>組裝；沖壓的關鍵是模具；典型西方企業(yè)沖壓線的問題是需要最低規(guī)模：每分鐘12個沖程，一天三班，一年沖壓上百萬部件；但豐田當時年產量才不過幾千輛汽車。可以通過更換模具使同一條沖壓線生產多種部件，但一副模具重達數(shù)噸，更換時必須絕對精確；西方企業(yè)對付這種困難的辦法（1）把更換模具的任務教給專家去做；換一次要花一天的時間（2）指定一套沖壓機專門生產特定的部件，幾個月甚至幾年都不換模具；西方大企業(yè)往往需要幾百臺沖壓機來生產轎車和卡車部件；但大野耐一只能用幾條沖壓線來生產整個汽車。大野耐一的創(chuàng)造開發(fā)出簡單的換模具技術；40年代末，購進幾臺美國舊沖壓機床進行試驗，到50年代末，將更換模具的時間從一天降到3分鐘，而且不需要專家的幫助；換模具時工人無事可干，大野耐一靈機一動，干脆讓生產工人來兼做（多技能）；發(fā)現(xiàn)小批量沖壓的成本更低：消除了大批量生產下龐大庫存的搬運成本；只需制造少量部件就可立即發(fā)現(xiàn)錯誤。需要一支技術過硬而又態(tài)度積極的工人隊伍在頻繁更換模具（從兩三個月降為兩三的小時）的條件下，如果工人不能預見到問題，又不能主動找出解決辦法，工廠就容易陷入停頓狀態(tài)。終身雇用制的起源1949年經濟蕭條，豐田陷入危機；以豐田喜一郎為首的豐田家族建議裁掉四分之一的工人；工人罷工并占領了工廠；經過曠日持久的談判達成協(xié)議：辭退四分之一的工人，但豐田喜一郎承擔公司失誤的責任辭職。社會契約剩余的工人得到保證：終身雇用；年功序列工資制，獎金與公司利潤掛鉤。公司官員說:如果我們負責終身雇用你們，那你們就應該做你們應該做的工作；工人變成公司的長期固定成本，但也可以成為公司的長期資產。“精益”裝配線將工人分成若干小組，取消監(jiān)工小組負責設備清潔、維修和質量檢測等工作；定期征求小組對改進生產的建議；持續(xù)改進與技術人員相輔相成；每個工位上方都安一條繩子，讓工人一旦發(fā)現(xiàn)問題就拉，使流水線停下來，然后小組共同解決問題；實施“五個為什么”的故障排除體系，教導工人系統(tǒng)地對問題追根溯源，然后優(yōu)化裝配工藝以杜絕問題再次發(fā)生；新型裝配線運行成熟后，每個工人都有權讓裝配線停下來，但仍然可以百分之百完成任務（為什么？）；豐田裝配廠沒有返工區(qū)，豐田汽車是世界上質量問題最少的?！癑ustinTime”大野耐一認為生產管理的核心是消除浪費；后工序從前工序領取零部件的“拉動方式”；豐田公司的辦法是使用“看板”（通常是裝入長方形塑料袋中的卡片）；看板方式的實質是由最終裝配線發(fā)出所需零部件的數(shù)量開始，層層“拉動”，只在必需的時間領取必需的數(shù)量——零庫存。“精益”供應鏈豐田將供應商按照職能劃分為不同級別：第一級供應商屬于產品開發(fā)組的成員（如方向盤、剎車等），互相專業(yè)化；一級供應商形成自己的供應商（二級）；豐田與一級供應商交叉持股，分享人力資源；豐田與供應商也實行JustinTime。通用、豐田和合資三個工廠之間的比較，1987年通用Framingham豐田高岡NUMMIFremont每輛車的裝配小時311619每100輛車裝配缺陷1354545每輛車裝配空間8.14.87.0零件庫存（平均）2周2小時2天“精益”產品開發(fā)領導：“主查”協(xié)調：溝通：同步開發(fā)：80年代，平均一個車型的設計周期日本用43個月，而美國和歐洲則需要62個月的時間；1982-1987年間，美國汽車工業(yè)開發(fā)了21款新車型，歐洲38款，而日本則開發(fā)了72款。日本政府的作用禁止外資介入（直到1970年）；鼓勵與外國企業(yè)合作，國產化；1958年國民車計劃；通產省的合并建議；不想讓本田進入。國內競爭激烈。日本汽車工業(yè)的生產年份汽車總產量卡車（%）轎車（%）194146,49892.13.9195031,59783.95.0195568,93263.229.41960481,55164.034.319651,875,61461.937.119705,289,15739.060.119756,941,59133.765.8198011,042,88435.463.7主要的汽車生產國，1977-1983（單位：百萬臺）

1977197919801983日本8.59.611.011.1美國12.711.58.09.2前西德4.14.23.94.2法國3.53.63.43.3意大利1.61.61.61.6巴西1.71.51.31.3全世界40.941.538.439.7日本企業(yè)的競爭對藍領工人的組織承諾（終身雇用，年功工資）有利于組織學習；多技能，全面質量管理，Just-in-time，零庫存；生產過程的靈活性；官商之間、銀企之間、企業(yè)之間的長期關系；日本模式能夠持續(xù)的條件：其他國家愿意并能夠無限期忍受日本的出超。躊躇滿志時的狂妄80年代末，一位日本公司的CEO飛往美國，在飛機上了望美國大地時說：“將來，美國就是我們的農田，為日本提供糧食和原料；由日本為美國提供工業(yè)產品。”韓國企業(yè)的特征和從“模仿到創(chuàng)新”1961年樸正熙奪取政權后強行進行工業(yè)化，決定企業(yè)的項目和工業(yè)化方向；政府有意識地創(chuàng)建大企業(yè)－財團；出口導向；1971年開始執(zhí)行新計劃，創(chuàng)建了鋼鐵、造船、重機械、石油化工、電子儀器和有色金屬等。僅僅15年就使輕重工業(yè)之比從4:1降到1:1；導致技術學習的危機。韓國汽車工業(yè)韓國汽車工業(yè)誕生于1962年，當時韓國政府頒布了《汽車工業(yè)扶持法》，促使第一家現(xiàn)代化汽車組裝廠的建立，此后又有幾家組裝廠建立起來；由于比日本工業(yè)起步時的技術能力更差（幾乎為零），所有的韓國汽車企業(yè)都是從組裝外國車型開始的，而且也采取過向外國企業(yè)出讓股份的辦法來獲得外國技術。

技術學習的政治動力韓國政府對于汽車工業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。繼1962年的法案之后，政府又于1966年制訂了國產化計劃，通過實施外匯優(yōu)惠分配與國產化程度掛鉤，促使國產化率從當年的21％上升到1981年的92％。最為關鍵的是1973年韓國政府制訂了《汽車工業(yè)長期發(fā)展計劃》，要求現(xiàn)代、起亞和大宇三家韓國企業(yè)必須開發(fā)自主設計的“韓國汽車”。這個計劃非常具體，而且在執(zhí)行過程中要不斷向總統(tǒng)匯報。

現(xiàn)代集團的技術學習它從1967年開始組裝福特汽車，經歷了從組裝半拆裝車(SKD)到組裝全拆裝車(CKD)的過程，

以1973年的政府要求為契機，現(xiàn)代集團把組裝全拆裝外國汽車轉變?yōu)榘l(fā)展本國設計的汽車。為達到這個目標，盡管缺乏技術能力，現(xiàn)代集團卻堅持不引進成套技術，而是從多種渠道獲取非成套技術，并派出工程師到五個國家的26個企業(yè)進行技術學習，終于在1975年開發(fā)出第一款車型“小馬駒”。

自主開發(fā)是韓國汽車工業(yè)迅速成長的起點1975年“小馬駒”投產時，現(xiàn)代公司的汽車年產量是7,100輛，韓國汽車總產量是36,800輛。到1980年時，現(xiàn)代的年產量超過6萬輛，而韓國總產量超過12萬輛。現(xiàn)代集團出口的轎車占1976-1980年期間韓國汽車出口總量的67%，并占1983-1986年期間韓國轎車出口總量的97%，而自主開發(fā)的“小馬駒”車型占同期現(xiàn)代集團出口汽車的98%。1985-1990年期間，現(xiàn)代集團開發(fā)出Excel等車型，年產量超過60萬輛。1991年之后，現(xiàn)代集團總產能達到在150萬輛以上。當現(xiàn)代在80年代進入國際市場后，日本三菱不再愿意提供先進技術，于是現(xiàn)代加大了自主研發(fā)的力度；1984年：由于三菱拒絕向要進入國際市場的現(xiàn)代提供發(fā)動機技術，現(xiàn)代公司成立了特別工作組，通過14個月時間才做出第一臺樣機，但只是在經過11臺樣機的失敗后，才有一臺樣機經過了測試。此后，現(xiàn)代開發(fā)出來的發(fā)動機在性能上超過了當時領先的本田，使現(xiàn)代的發(fā)動機技術完全擺脫了外國企業(yè)的控制。1986年韓國現(xiàn)代開始向美國市場出口轎車，當年10個月就出口168,882輛Excel轎車，第二年則售出263,610輛，使Excel成為當年最受歡迎轎車。

雖然韓國的汽車進口關稅在1986-1995年期間從60%下降到8%，但是由于韓國企業(yè)已經具備了國際競爭力，進口汽車依然很少。1980年時，韓國在世界汽車制造的排行榜上還沒有名次（當年韓國汽車產量僅是世界排名第十的巴西的1/10）；但到1993年，韓國已名列世界第六位。在又過了十年之后的今天，韓國已經被中國汽車企業(yè)當作“先進國家”而成為引進技術的對象國了。

自主開發(fā)導致更高強度的學習和更強的能力現(xiàn)代始終堅持自主學習，而大宇卻長期依靠與美國通用合資來獲得技術。1979-1981年期間，大宇在改進產品和工藝技術上的投資僅為現(xiàn)代的19%，雖然大宇的規(guī)模相當于現(xiàn)代的70%。1982年，現(xiàn)代人均生產8.55輛汽車，而大宇人均生產2.61輛，現(xiàn)代獲得73%的韓國轎車市場份額，而大宇卻只有13%。現(xiàn)代已經成為世界級的汽車生產廠商，而大宇卻于2002年被美國通用收購。

美國的反應：回到“核心”從1980年代起，美國企業(yè)回到“核心”。賣掉公司不擅長的業(yè)務單位（如通用電氣）；將非核心業(yè)務外包(outsourcing)；加快技術和產品的創(chuàng)新速度；戰(zhàn)略技術聯(lián)盟;裁員。高技術工業(yè)的發(fā)展。美國復興的例子：ICT工業(yè)1990－1995年美國ICT相關工業(yè)的銷售額從3400億美元增長到5700億美元（＋67％）；日本ICT相關工業(yè)的銷售額從4500億美元增長到5000億美元（＋11％）。 (Best,2001,p.46)背景：美國工業(yè)R&D的結構性變化美國的工業(yè)R&D體制發(fā)生了一場空前的結構性變化。原因：美國工業(yè)的獨霸地位在外國競爭特別是日本的競爭下衰落；技術性質的變化；基礎研究不能為企業(yè)帶來收益。正在孕育新模式的產生。Iansiti的技術集成技術創(chuàng)新環(huán)境的變化。技術集成是一種企業(yè)R&D模式的革命性變化。直接執(zhí)行技術集成的是企業(yè)的集成開發(fā)團隊。

Iansiti,Marco.1998.TechnologyIntegration.HarvardBusinessSchoolPress.Best的系統(tǒng)集成（以Intel為例）系統(tǒng)集成既是新產品開發(fā)的驅動力，也是生產的組織方式，二者被結合為同一個過程。系統(tǒng)集成通過“開放系統(tǒng)”的產品建構把網(wǎng)絡化的企業(yè)集群連結起來。基礎研究被通過創(chuàng)新和技能形成的地區(qū)模式整合到新產品開發(fā)中。

Best,Michael.2001.TheNewCompetitiveAdvantage.OxfordUniversityPress.理解“集成創(chuàng)新”的邏輯

產品知識的分類。元件知識與建構知識。結構的開放性。產品層次，開發(fā)團隊層次，企業(yè)之間關系層次。需要基礎研究的知識來源。

來源轉向，人才培養(yǎng)。理解“集成創(chuàng)新”的邏輯-結構的開放性在產品層次上，集成創(chuàng)新以開放的產品建構來集成多種來源的技術。在產品開發(fā)團隊的層次上，美企使用來自多學科背景的人員，每一次都傾向于使用新人。由于社會特點和大學系統(tǒng)的雄厚實力，人員流動性較大，可以大量雇用新出爐的博士畢業(yè)生。相反，日企主要依靠經驗豐富的內部人員（很少有博士學位獲得者），經驗來源主要依靠不同崗位的輪換。美國企業(yè)經常能夠實現(xiàn)激進式的創(chuàng)新，而日本企業(yè)則長于漸進式的創(chuàng)新。

在企業(yè)之間的關系層次上。美國的半導體制造企業(yè)超過1000家，其中大多數(shù)的年銷售額在100萬到1000萬美元之間。日本的半導體生產集中在12家企業(yè)中，其中5家最大的企業(yè)（NEC，東芝，日立，富士和三菱電氣）本身就擁有內部的顧客，即它們的消費電子、計算機和通信產品等部門。日本的這種模式可以產生規(guī)模效益，但卻缺乏系統(tǒng)集成所需要的來源多樣化的設計能力。對比之下，美國領頭企業(yè)可以通過開放的產品建構把元件和設備供應商納入自己的創(chuàng)新過程，既獲得了工業(yè)集群的支持，也帶動了地區(qū)的發(fā)展。

理解“集成創(chuàng)新”的邏輯：基礎知識的來源

集成創(chuàng)新的興起代表著美國工業(yè)R&D的結構轉變。美國企業(yè)的傳統(tǒng)R&D模式集中于在專業(yè)領域知識的突破上（如貝爾實驗室發(fā)明半導體晶體管），而集成創(chuàng)新模式則把企業(yè)R&D的重點轉向應用科學和產品開發(fā)，并導致對基礎研究的縮減。但這并不意味著基礎研究重要性的降低，而是表現(xiàn)為企業(yè)基礎知識來源的轉向，即企業(yè)更多地從大學、研發(fā)聯(lián)合體等機構來尋求基礎研究知識的來源。

系統(tǒng)集成：美國獨特的優(yōu)勢？集成創(chuàng)新是美國獨特的模式，日本和韓國企業(yè)在這方面處于劣勢，因為日本和韓國都不具備一個像美國大學系統(tǒng)那樣的基礎研究結構，所以日本企業(yè)難以創(chuàng)造突破性的技術（韓國更多地依靠從美國學成歸國的留學人員）。美國大學和工業(yè)實驗室產生和儲備著豐富的技術知識，同時也在大批培養(yǎng)具有良好知識基礎和研究能力的人才。在此基礎上，美國工業(yè)創(chuàng)建的新技術管理模式—集成創(chuàng)新的發(fā)展和擴散使美國工業(yè)得到復興。模塊生產網(wǎng)絡的興起領頭企業(yè)將制造設施和能力外包(outsourcing)IBM,Nortel,Apple,3Com,HP,Maxtor,Lucent;SunMicrosystems,SiliconGraphics,EMC,Juniper,Sycamore,Cisco,NetworkAppliance.制造承包商的崛起Topfive:Solectron,Flextronics,SCI,Celestica,JabilCircuit.Flextronics（偉創(chuàng)力）在上海、深圳、珠海設廠。變化的驅動因素電子工業(yè)的市場變化日趨激烈，使用制造承包商可以使品牌商在不內置工廠和設備的條件下獲取靈活擴大和縮小生產量的能力；美國企業(yè)對制造能力的重視程度相對較低；80年代中以來，制造承包商轉變?yōu)槿孔再徚悴考?，從而提高了利潤；制造商增添服務：制造方案再設計，電路板設計，測試，最終產品組裝和包裝，售后服務；生產自動化。使專業(yè)制造商的優(yōu)勢更明顯。標準化和