尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應(yīng)

尋求競爭優(yōu)勢：日本韓國的趕超和美國的反應(yīng)主要內(nèi)容日本工業(yè)的崛起：以豐田生產(chǎn)方式為例韓國的“從模仿到創(chuàng)新”：以汽車工業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)為例；美國的新模式：以ICT工業(yè)為例。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇：比較優(yōu)勢還是重化工業(yè)優(yōu)先？二次大戰(zhàn)后初期要不要發(fā)展“民族汽車工業(yè)”的爭論。日產(chǎn)、豐田和五十鈴等瀕臨破產(chǎn)；日本中央銀行和運輸部：比較優(yōu)勢；通產(chǎn)?。罕仨毎l(fā)展汽車工業(yè)以帶動重化工業(yè)；日本銀行界在政府的指導(dǎo)下把日產(chǎn)、豐田等企業(yè)從破產(chǎn)的邊緣拉了回來。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)帶來的“特需”使這場爭論平息下來。 Cusumano,Michael.1985.TheJapaneseAutomobileIndustry.HarvardUniversityPress.豐田生產(chǎn)方式1950年春，年輕的工程師豐田英二到底特律的福特Rouge工廠訪問了三個月；豐田汽車建立于1937年。到1950年，13年間共生產(chǎn)了2,685輛轎車（加上129,584輛卡車）；而當(dāng)時福特Rouge工廠每天的日產(chǎn)量是7000輛。豐田英二在給總部的信中說，他認為“有可能對這種生產(chǎn)體系進行改進?！? Womack,James,etal.1991.TheMachinethatChangedtheWorld.為什么大批量生產(chǎn)方式在日本行不通？為什么豐田不能照搬福特？日本國內(nèi)市場狹小，需要多種不同品種的產(chǎn)品；日本的工人不愿意成為“可互換零件”，日本也沒有“外來工”；戰(zhàn)后日本缺乏資金和外匯，不能大量引進外國技術(shù)（無法使用大批量生產(chǎn)的設(shè)備）。怎樣克服大批量生產(chǎn)方式的弊?。贺S田（大野耐一）的創(chuàng)造以沖壓為例；鋼板－>沖壓－>焊接－>噴涂－>組裝；沖壓的關(guān)鍵是模具；典型西方企業(yè)沖壓線的問題是需要最低規(guī)模：每分鐘12個沖程，一天三班，一年沖壓上百萬部件；但豐田當(dāng)時年產(chǎn)量才不過幾千輛汽車?？梢酝ㄟ^更換模具使同一條沖壓線生產(chǎn)多種部件，但一副模具重達數(shù)噸，更換時必須絕對精確；西方企業(yè)對付這種困難的辦法（1）把更換模具的任務(wù)教給專家去做；換一次要花一天的時間（2）指定一套沖壓機專門生產(chǎn)特定的部件，幾個月甚至幾年都不換模具；西方大企業(yè)往往需要幾百臺沖壓機來生產(chǎn)轎車和卡車部件；但大野耐一只能用幾條沖壓線來生產(chǎn)整個汽車。大野耐一的創(chuàng)造開發(fā)出簡單的換模具技術(shù)；40年代末，購進幾臺美國舊沖壓機床進行試驗，到50年代末，將更換模具的時間從一天降到3分鐘，而且不需要專家的幫助；換模具時工人無事可干，大野耐一靈機一動，干脆讓生產(chǎn)工人來兼做（多技能）；發(fā)現(xiàn)小批量沖壓的成本更低：消除了大批量生產(chǎn)下龐大庫存的搬運成本；只需制造少量部件就可立即發(fā)現(xiàn)錯誤。需要一支技術(shù)過硬而又態(tài)度積極的工人隊伍在頻繁更換模具（從兩三個月降為兩三的小時）的條件下，如果工人不能預(yù)見到問題，又不能主動找出解決辦法，工廠就容易陷入停頓狀態(tài)。終身雇用制的起源1949年經(jīng)濟蕭條，豐田陷入危機；以豐田喜一郎為首的豐田家族建議裁掉四分之一的工人；工人罷工并占領(lǐng)了工廠；經(jīng)過曠日持久的談判達成協(xié)議：辭退四分之一的工人，但豐田喜一郎承擔(dān)公司失誤的責(zé)任辭職。社會契約剩余的工人得到保證：終身雇用；年功序列工資制，獎金與公司利潤掛鉤。公司官員說:如果我們負責(zé)終身雇用你們，那你們就應(yīng)該做你們應(yīng)該做的工作；工人變成公司的長期固定成本，但也可以成為公司的長期資產(chǎn)。“精益”裝配線將工人分成若干小組，取消監(jiān)工小組負責(zé)設(shè)備清潔、維修和質(zhì)量檢測等工作；定期征求小組對改進生產(chǎn)的建議；持續(xù)改進與技術(shù)人員相輔相成；每個工位上方都安一條繩子，讓工人一旦發(fā)現(xiàn)問題就拉，使流水線停下來，然后小組共同解決問題；實施“五個為什么”的故障排除體系，教導(dǎo)工人系統(tǒng)地對問題追根溯源，然后優(yōu)化裝配工藝以杜絕問題再次發(fā)生；新型裝配線運行成熟后，每個工人都有權(quán)讓裝配線停下來，但仍然可以百分之百完成任務(wù)（為什么？）；豐田裝配廠沒有返工區(qū)，豐田汽車是世界上質(zhì)量問題最少的?！癑ustinTime”大野耐一認為生產(chǎn)管理的核心是消除浪費；后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動方式”；豐田公司的辦法是使用“看板”（通常是裝入長方形塑料袋中的卡片）；看板方式的實質(zhì)是由最終裝配線發(fā)出所需零部件的數(shù)量開始，層層“拉動”，只在必需的時間領(lǐng)取必需的數(shù)量——零庫存。“精益”供應(yīng)鏈豐田將供應(yīng)商按照職能劃分為不同級別：第一級供應(yīng)商屬于產(chǎn)品開發(fā)組的成員（如方向盤、剎車等），互相專業(yè)化；一級供應(yīng)商形成自己的供應(yīng)商（二級）；豐田與一級供應(yīng)商交叉持股，分享人力資源；豐田與供應(yīng)商也實行JustinTime。通用、豐田和合資三個工廠之間的比較，1987年通用Framingham豐田高岡NUMMIFremont每輛車的裝配小時311619每100輛車裝配缺陷1354545每輛車裝配空間8.14.87.0零件庫存（平均）2周2小時2天“精益”產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)：“主查”協(xié)調(diào)：溝通：同步開發(fā)：80年代，平均一個車型的設(shè)計周期日本用43個月，而美國和歐洲則需要62個月的時間；1982-1987年間，美國汽車工業(yè)開發(fā)了21款新車型，歐洲38款，而日本則開發(fā)了72款。日本政府的作用禁止外資介入（直到1970年）；鼓勵與外國企業(yè)合作，國產(chǎn)化；1958年國民車計劃；通產(chǎn)省的合并建議；不想讓本田進入。國內(nèi)競爭激烈。日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)年份汽車總產(chǎn)量卡車（%）轎車（%）194146,49892.13.9195031,59783.95.0195568,93263.229.41960481,55164.034.319651,875,61461.937.119705,289,15739.060.119756,941,59133.765.8198011,042,88435.463.7主要的汽車生產(chǎn)國，1977-1983（單位：百萬臺）

1977197919801983日本8.59.611.011.1美國12.711.58.09.2前西德4.14.23.94.2法國3.53.63.43.3意大利1.61.61.61.6巴西1.71.51.31.3全世界40.941.538.439.7日本企業(yè)的競爭對藍領(lǐng)工人的組織承諾（終身雇用，年功工資）有利于組織學(xué)習(xí)；多技能，全面質(zhì)量管理，Just-in-time，零庫存；生產(chǎn)過程的靈活性；官商之間、銀企之間、企業(yè)之間的長期關(guān)系；日本模式能夠持續(xù)的條件：其他國家愿意并能夠無限期忍受日本的出超。躊躇滿志時的狂妄80年代末，一位日本公司的CEO飛往美國，在飛機上了望美國大地時說：“將來，美國就是我們的農(nóng)田，為日本提供糧食和原料；由日本為美國提供工業(yè)產(chǎn)品?！表n國企業(yè)的特征和從“模仿到創(chuàng)新”1961年樸正熙奪取政權(quán)后強行進行工業(yè)化，決定企業(yè)的項目和工業(yè)化方向；政府有意識地創(chuàng)建大企業(yè)－財團；出口導(dǎo)向；1971年開始執(zhí)行新計劃，創(chuàng)建了鋼鐵、造船、重機械、石油化工、電子儀器和有色金屬等。僅僅15年就使輕重工業(yè)之比從4:1降到1:1；導(dǎo)致技術(shù)學(xué)習(xí)的危機。韓國汽車工業(yè)韓國汽車工業(yè)誕生于1962年，當(dāng)時韓國政府頒布了《汽車工業(yè)扶持法》，促使第一家現(xiàn)代化汽車組裝廠的建立，此后又有幾家組裝廠建立起來；由于比日本工業(yè)起步時的技術(shù)能力更差（幾乎為零），所有的韓國汽車企業(yè)都是從組裝外國車型開始的，而且也采取過向外國企業(yè)出讓股份的辦法來獲得外國技術(shù)。

技術(shù)學(xué)習(xí)的政治動力韓國政府對于汽車工業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。繼1962年的法案之后，政府又于1966年制訂了國產(chǎn)化計劃，通過實施外匯優(yōu)惠分配與國產(chǎn)化程度掛鉤，促使國產(chǎn)化率從當(dāng)年的21％上升到1981年的92％。最為關(guān)鍵的是1973年韓國政府制訂了《汽車工業(yè)長期發(fā)展計劃》，要求現(xiàn)代、起亞和大宇三家韓國企業(yè)必須開發(fā)自主設(shè)計的“韓國汽車”。這個計劃非常具體，而且在執(zhí)行過程中要不斷向總統(tǒng)匯報。

現(xiàn)代集團的技術(shù)學(xué)習(xí)它從1967年開始組裝福特汽車，經(jīng)歷了從組裝半拆裝車(SKD)到組裝全拆裝車(CKD)的過程，

以1973年的政府要求為契機，現(xiàn)代集團把組裝全拆裝外國汽車轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展本國設(shè)計的汽車。為達到這個目標(biāo)，盡管缺乏技術(shù)能力，現(xiàn)代集團卻堅持不引進成套技術(shù)，而是從多種渠道獲取非成套技術(shù)，并派出工程師到五個國家的26個企業(yè)進行技術(shù)學(xué)習(xí)，終于在1975年開發(fā)出第一款車型“小馬駒”。

自主開發(fā)是韓國汽車工業(yè)迅速成長的起點1975年“小馬駒”投產(chǎn)時，現(xiàn)代公司的汽車年產(chǎn)量是7,100輛，韓國汽車總產(chǎn)量是36,800輛。到1980年時，現(xiàn)代的年產(chǎn)量超過6萬輛，而韓國總產(chǎn)量超過12萬輛?，F(xiàn)代集團出口的轎車占1976-1980年期間韓國汽車出口總量的67%，并占1983-1986年期間韓國轎車出口總量的97%，而自主開發(fā)的“小馬駒”車型占同期現(xiàn)代集團出口汽車的98%。1985-1990年期間，現(xiàn)代集團開發(fā)出Excel等車型，年產(chǎn)量超過60萬輛。1991年之后，現(xiàn)代集團總產(chǎn)能達到在150萬輛以上。當(dāng)現(xiàn)代在80年代進入國際市場后，日本三菱不再愿意提供先進技術(shù)，于是現(xiàn)代加大了自主研發(fā)的力度；1984年：由于三菱拒絕向要進入國際市場的現(xiàn)代提供發(fā)動機技術(shù)，現(xiàn)代公司成立了特別工作組，通過14個月時間才做出第一臺樣機，但只是在經(jīng)過11臺樣機的失敗后，才有一臺樣機經(jīng)過了測試。此后，現(xiàn)代開發(fā)出來的發(fā)動機在性能上超過了當(dāng)時領(lǐng)先的本田，使現(xiàn)代的發(fā)動機技術(shù)完全擺脫了外國企業(yè)的控制。1986年韓國現(xiàn)代開始向美國市場出口轎車，當(dāng)年10個月就出口168,882輛Excel轎車，第二年則售出263,610輛，使Excel成為當(dāng)年最受歡迎轎車。

雖然韓國的汽車進口關(guān)稅在1986-1995年期間從60%下降到8%，但是由于韓國企業(yè)已經(jīng)具備了國際競爭力，進口汽車依然很少。1980年時，韓國在世界汽車制造的排行榜上還沒有名次（當(dāng)年韓國汽車產(chǎn)量僅是世界排名第十的巴西的1/10）；但到1993年，韓國已名列世界第六位。在又過了十年之后的今天，韓國已經(jīng)被中國汽車企業(yè)當(dāng)作“先進國家”而成為引進技術(shù)的對象國了。

自主開發(fā)導(dǎo)致更高強度的學(xué)習(xí)和更強的能力現(xiàn)代始終堅持自主學(xué)習(xí)，而大宇卻長期依靠與美國通用合資來獲得技術(shù)。1979-1981年期間，大宇在改進產(chǎn)品和工藝技術(shù)上的投資僅為現(xiàn)代的19%，雖然大宇的規(guī)模相當(dāng)于現(xiàn)代的70%。1982年，現(xiàn)代人均生產(chǎn)8.55輛汽車，而大宇人均生產(chǎn)2.61輛，現(xiàn)代獲得73%的韓國轎車市場份額，而大宇卻只有13%?，F(xiàn)代已經(jīng)成為世界級的汽車生產(chǎn)廠商，而大宇卻于2002年被美國通用收購。

美國的反應(yīng)：回到“核心”從1980年代起，美國企業(yè)回到“核心”。賣掉公司不擅長的業(yè)務(wù)單位（如通用電氣）；將非核心業(yè)務(wù)外包(outsourcing)；加快技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新速度；戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟;裁員。高技術(shù)工業(yè)的發(fā)展。美國復(fù)興的例子：ICT工業(yè)1990－1995年美國ICT相關(guān)工業(yè)的銷售額從3400億美元增長到5700億美元（＋67％）；日本ICT相關(guān)工業(yè)的銷售額從4500億美元增長到5000億美元（＋11％）。 (Best,2001,p.46)背景：美國工業(yè)R&D的結(jié)構(gòu)性變化美國的工業(yè)R&D體制發(fā)生了一場空前的結(jié)構(gòu)性變化。原因：美國工業(yè)的獨霸地位在外國競爭特別是日本的競爭下衰落；技術(shù)性質(zhì)的變化；基礎(chǔ)研究不能為企業(yè)帶來收益。正在孕育新模式的產(chǎn)生。Iansiti的技術(shù)集成技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境的變化。技術(shù)集成是一種企業(yè)R&D模式的革命性變化。直接執(zhí)行技術(shù)集成的是企業(yè)的集成開發(fā)團隊。

Iansiti,Marco.1998.TechnologyIntegration.HarvardBusinessSchoolPress.Best的系統(tǒng)集成（以Intel為例）系統(tǒng)集成既是新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，也是生產(chǎn)的組織方式，二者被結(jié)合為同一個過程。系統(tǒng)集成通過“開放系統(tǒng)”的產(chǎn)品建構(gòu)把網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)集群連結(jié)起來?；A(chǔ)研究被通過創(chuàng)新和技能形成的地區(qū)模式整合到新產(chǎn)品開發(fā)中。

Best,Michael.2001.TheNewCompetitiveAdvantage.OxfordUniversityPress.理解“集成創(chuàng)新”的邏輯

產(chǎn)品知識的分類。元件知識與建構(gòu)知識。結(jié)構(gòu)的開放性。產(chǎn)品層次，開發(fā)團隊層次，企業(yè)之間關(guān)系層次。需要基礎(chǔ)研究的知識來源。

來源轉(zhuǎn)向，人才培養(yǎng)。理解“集成創(chuàng)新”的邏輯-結(jié)構(gòu)的開放性在產(chǎn)品層次上，集成創(chuàng)新以開放的產(chǎn)品建構(gòu)來集成多種來源的技術(shù)。在產(chǎn)品開發(fā)團隊的層次上，美企使用來自多學(xué)科背景的人員，每一次都傾向于使用新人。由于社會特點和大學(xué)系統(tǒng)的雄厚實力，人員流動性較大，可以大量雇用新出爐的博士畢業(yè)生。相反，日企主要依靠經(jīng)驗豐富的內(nèi)部人員（很少有博士學(xué)位獲得者），經(jīng)驗來源主要依靠不同崗位的輪換。美國企業(yè)經(jīng)常能夠?qū)崿F(xiàn)激進式的創(chuàng)新，而日本企業(yè)則長于漸進式的創(chuàng)新。

在企業(yè)之間的關(guān)系層次上。美國的半導(dǎo)體制造企業(yè)超過1000家，其中大多數(shù)的年銷售額在100萬到1000萬美元之間。日本的半導(dǎo)體生產(chǎn)集中在12家企業(yè)中，其中5家最大的企業(yè)（NEC，東芝，日立，富士和三菱電氣）本身就擁有內(nèi)部的顧客，即它們的消費電子、計算機和通信產(chǎn)品等部門。日本的這種模式可以產(chǎn)生規(guī)模效益，但卻缺乏系統(tǒng)集成所需要的來源多樣化的設(shè)計能力。對比之下，美國領(lǐng)頭企業(yè)可以通過開放的產(chǎn)品建構(gòu)把元件和設(shè)備供應(yīng)商納入自己的創(chuàng)新過程，既獲得了工業(yè)集群的支持，也帶動了地區(qū)的發(fā)展。

理解“集成創(chuàng)新”的邏輯：基礎(chǔ)知識的來源

集成創(chuàng)新的興起代表著美國工業(yè)R&D的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。美國企業(yè)的傳統(tǒng)R&D模式集中于在專業(yè)領(lǐng)域知識的突破上（如貝爾實驗室發(fā)明半導(dǎo)體晶體管），而集成創(chuàng)新模式則把企業(yè)R&D的重點轉(zhuǎn)向應(yīng)用科學(xué)和產(chǎn)品開發(fā)，并導(dǎo)致對基礎(chǔ)研究的縮減。但這并不意味著基礎(chǔ)研究重要性的降低，而是表現(xiàn)為企業(yè)基礎(chǔ)知識來源的轉(zhuǎn)向，即企業(yè)更多地從大學(xué)、研發(fā)聯(lián)合體等機構(gòu)來尋求基礎(chǔ)研究知識的來源。

系統(tǒng)集成：美國獨特的優(yōu)勢？集成創(chuàng)新是美國獨特的模式，日本和韓國企業(yè)在這方面處于劣勢，因為日本和韓國都不具備一個像美國大學(xué)系統(tǒng)那樣的基礎(chǔ)研究結(jié)構(gòu)，所以日本企業(yè)難以創(chuàng)造突破性的技術(shù)（韓國更多地依靠從美國學(xué)成歸國的留學(xué)人員）。美國大學(xué)和工業(yè)實驗室產(chǎn)生和儲備著豐富的技術(shù)知識，同時也在大批培養(yǎng)具有良好知識基礎(chǔ)和研究能力的人才。在此基礎(chǔ)上，美國工業(yè)創(chuàng)建的新技術(shù)管理模式—集成創(chuàng)新的發(fā)展和擴散使美國工業(yè)得到復(fù)興。模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的興起領(lǐng)頭企業(yè)將制造設(shè)施和能力外包(outsourcing)IBM,Nortel,Apple,3Com,HP,Maxtor,Lucent;SunMicrosystems,SiliconGraphics,EMC,Juniper,Sycamore,Cisco,NetworkAppliance.制造承包商的崛起Topfive:Solectron,Flextronics,SCI,Celestica,JabilCircuit.Flextronics（偉創(chuàng)力）在上海、深圳、珠海設(shè)廠。變化的驅(qū)動因素電子工業(yè)的市場變化日趨激烈，使用制造承包商可以使品牌商在不內(nèi)置工廠和設(shè)備的條件下獲取靈活擴大和縮小生產(chǎn)量的能力；美國企業(yè)對制造能力的重視程度相對較低；80年代中以來，制造承包商轉(zhuǎn)變?yōu)槿孔再徚悴考?，從而提高了利潤；制造商增添服?wù)：制造方案再設(shè)計，電路板設(shè)計，測試，最終產(chǎn)品組裝和包裝，售后服務(wù)；生產(chǎn)自動化。使專業(yè)制造商的優(yōu)勢更明顯。標(biāo)準(zhǔn)化和