溝通解決沖突的案例(13篇)

第頁(yè)共頁(yè)溝通解決沖突的案例(13篇)溝通解決沖突的案例篇一一般而言，顧客滿意是顧客對(duì)企業(yè)和員工提供的產(chǎn)品和效勞的直接性綜合評(píng)價(jià)，是顧客對(duì)企業(yè)、產(chǎn)品、效勞和員工的認(rèn)可。顧客根據(jù)他們的價(jià)值判斷來(lái)評(píng)價(jià)產(chǎn)品和效勞。那么，對(duì)于企業(yè)的操作層人員，我們將如何去真正將其“顧客滿意”落實(shí)到現(xiàn)場(chǎng)中呢，下面18點(diǎn)尊從顧客的根本法那么也許對(duì)你會(huì)有所用：即使你所在的公司有龐雜的分支機(jī)構(gòu)和幾千名職工，但對(duì)于顧客來(lái)講，公司就是你，同他直接接觸的是你。顧客把你的公司看作一個(gè)僅為滿足他要求的整體。結(jié)論一：不可以把問(wèn)題推給另一部門;結(jié)論二：假設(shè)顧客真的需要同公司的其別人談，那也不要把他推給一個(gè)你沒(méi)有事先通知過(guò)的同事，而且你要親自把你的同事介紹給顧客，同時(shí)應(yīng)給顧客一句安心話：“假設(shè)他還是不能令您滿意，請(qǐng)盡管再來(lái)找我?！蹦阆Ｍ绾伪粚?duì)待?上次你自己遇到的問(wèn)題是如何得到滿意解決的?把自己擺在顧客的位置上，你會(huì)找到解決此類投訴問(wèn)題的最正確方法。不要說(shuō)“我做不到”，而要使用一些肯定的話，如，“我將盡力”、“這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題”或“我要問(wèn)一下我的上司”;永遠(yuǎn)不要說(shuō)“這是個(gè)問(wèn)題”，而說(shuō)“肯定會(huì)有方法的”;跟你的顧客說(shuō)“這是解決問(wèn)題的方法”，而不要說(shuō)“要解決問(wèn)題你必須這樣做”;如客戶向你要求一些根本不可能做到的事情該怎么辦?很簡(jiǎn)單：從顧客的角度出發(fā)，并試著這樣說(shuō)：“這不符合我們公司的常規(guī)，但讓我們盡力去找其他的解決方法”。銷售人員在說(shuō)“我們”時(shí)會(huì)給對(duì)方一種心理的暗示：銷售人員和客戶是在一起的，是站在客戶的角度想問(wèn)題，雖然它只比“我”多了一個(gè)字，但卻多了幾分親近。北方的銷售人員在南方工作就有些優(yōu)勢(shì)，北方人喜歡說(shuō)“咱們”南方人習(xí)慣說(shuō)“我”銷售員工作壓力大時(shí)間也很珍貴，尤其在與較熟客戶交談時(shí)，很容易犯這個(gè)缺點(diǎn)。與客戶譏哩呱啦沒(méi)說(shuō)幾句沒(méi)等對(duì)方掛，啪就先掛上了，客戶心里肯定不愉快。永遠(yuǎn)比客戶晚放下這也表達(dá)對(duì)客戶的尊重。也有些銷售員有好的習(xí)慣會(huì)說(shuō)：“張總，沒(méi)什么事我先掛了。”銷售員什么都不多就是多，與客戶交談中沒(méi)有好似不可能。不過(guò)我們的大局部銷售員都很懂禮貌，在接前會(huì)形式上請(qǐng)對(duì)方允許，一般來(lái)說(shuō)對(duì)方也會(huì)大度的說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。但我告訴你，對(duì)方在心底里泛起：“好似里的人比我更重要，為什么他會(huì)講那么久”所以銷售員在初次拜訪或重要的拜訪時(shí)，決不接。如實(shí)在打是重要人物，也要接了后迅速掛斷，等會(huì)談完畢后再打過(guò)去。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員非常明白：顧客的主意總是變來(lái)變?nèi)サ模瑔?wèn)他的愛(ài)好，把所有的產(chǎn)品介紹給他都是白費(fèi)蠟，剛剛和他獲得一致意見(jiàn)，他馬上就變了主意要買另一種產(chǎn)品。向客戶提供效勞也是一樣的：有時(shí)五分鐘的談話就足以使一個(gè)牢騷滿腹并威脅要到你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去的客戶平靜下來(lái)，并同你簽定一份新合同。要知道：對(duì)顧客說(shuō)再多的感謝也不過(guò)分。但遺憾的是“謝謝”“榮幸之至”或“請(qǐng)”這類的字眼在貿(mào)易中已越來(lái)越少用了，請(qǐng)盡可能經(jīng)常地使用這些詞，并把“謝謝”作為你與顧客交往中最常用的詞。請(qǐng)真誠(chéng)地說(shuō)出它，因?yàn)檎穷櫩?、你、我和其別人才有了今天的這份工作。當(dāng)顧客講述他們的問(wèn)題時(shí)，他們等待的是富有人情味的明確反響，說(shuō)明你理解他們。假設(shè)你直接面對(duì)顧客的投訴，最好首先表示你的歉意，假設(shè)要以個(gè)人的名義抱歉的話，就要表現(xiàn)的更加真誠(chéng)。美國(guó)一家大型咨詢公司的經(jīng)理ronzemke如是說(shuō)。跟他講你明白他的不滿，然后明確告訴他你將盡你個(gè)人的一切努力幫他，直到他滿意為止。這一點(diǎn)我們一些年輕的銷售人員可能不太注意，他們思路敏捷口假設(shè)懸河，說(shuō)話更是不分對(duì)象像開(kāi)機(jī)關(guān)槍般快節(jié)奏，碰到客戶是上年紀(jì)思路跟不上的，根本不知道你在說(shuō)什么，容易引起客戶反感。我們公司有一位善長(zhǎng)工程銷售的銷售人員，此君即不是能說(shuō)會(huì)道，銷售技巧方面也未見(jiàn)有多少高招，但他與工程中的監(jiān)理很有緣，而監(jiān)理一般都是60歲左右將要退休的老工程師，而此君對(duì)老人心理好似很有研究，每次與監(jiān)理慢條斯離談完后必有所得。最好老工程師們都成為我們的產(chǎn)品在這個(gè)工程中被采用的堅(jiān)決的支持者。雖然你已超負(fù)荷，老板又監(jiān)視你，但千萬(wàn)不要在顧客面前表現(xiàn)出你沒(méi)有時(shí)間給他。用一種輕松的語(yǔ)調(diào)和耐心的態(tài)度對(duì)待他，這是讓顧客感到滿意的最正確方法，即使是你不能馬上滿足他的要求。假設(shè)顧客感到你會(huì)努力幫他，即使要等很久才能滿足他的要求，甚至到最后真的幫不到他，他也會(huì)很快樂(lè)的。拜訪中隨手記下時(shí)間地點(diǎn)和客戶姓名頭銜;記下客戶需求;容許客戶要辦的事情;下次拜訪的時(shí)間;也包括自己的工作總結(jié)和體會(huì)，對(duì)銷售員來(lái)說(shuō)這絕對(duì)是一個(gè)好的工作習(xí)慣。還有一個(gè)好處就是當(dāng)你忠誠(chéng)的一邊做筆記一邊聽(tīng)客戶說(shuō)話時(shí)，除了能鼓勵(lì)客戶更多說(shuō)出他的需求外，一種受到尊重的感覺(jué)也在客戶心中油然而生，你接下來(lái)的銷售工作就不可能不順利。從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，顧客效勞的目的并不僅僅止于使顧客滿意，使顧客感到滿意只是營(yíng)銷管理的第一步。美國(guó)維持化學(xué)品公司總裁威廉姆。泰勒認(rèn)為：“我們的興趣不僅僅在于讓顧客獲得滿意感，我們要挖掘那些被顧客認(rèn)為能增進(jìn)我們之間關(guān)系的有價(jià)值的東西”。在企業(yè)與顧客建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系的過(guò)程中，企業(yè)向顧客提供超過(guò)其期望的“顧客價(jià)值”，使顧客在每一次的購(gòu)置過(guò)程和購(gòu)后體驗(yàn)中都能獲得滿意。每一次的滿意都會(huì)增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)的信任，從而使企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期的盈利與開(kāi)展。如今很多企業(yè)均將顧客滿意做為企業(yè)的效勞口號(hào)，寫入公司的企業(yè)文化手冊(cè)里。我們做市場(chǎng)的更是將“顧客滿意”天天放在嘴上喊，哪么何謂顧客滿意?我們又要從何處著手去做呢?溝通解決沖突的案例篇二1.某個(gè)代表，姑且簡(jiǎn)稱張君吧。剛剛接收了一家醫(yī)院，這家醫(yī)院的用藥情況非常不好，為了改變不利場(chǎng)面，張君也想出了不少方法，理解到科室的女性主任具有重要的學(xué)術(shù)地位，并且對(duì)他們的藥非常不感冒，認(rèn)為與別的相比沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)，最重要一點(diǎn)是扣率太少。張君打聽(tīng)到主任家的住址，進(jìn)展家訪的準(zhǔn)備?？上攵?，主人對(duì)他的冷淡態(tài)度。也是機(jī)緣巧合。主任家里有一個(gè)上小學(xué)的女兒，那天過(guò)去拜訪的時(shí)候，張君見(jiàn)到主任的女兒坐在地板上，正在做手工——剪紙。張君說(shuō)到：“主任，我學(xué)過(guò)美工的，讓我來(lái)教她吧?！敝魅我婚_(kāi)場(chǎng)不肯，可是張君的熱心要求就同意了。我們的得意同事張就蹲在地板上幫小姑娘剪紙。剪完后，主任說(shuō)了一句：那你幫我剪個(gè)動(dòng)物貼在門上吧，于是把要求說(shuō)給我們的代表聽(tīng)。代表很奇怪，說(shuō)這樣并不好看。主任說(shuō)：是避邪的。說(shuō)是請(qǐng)了風(fēng)水先生來(lái)看過(guò)，屋里有邪氣，需要東西鎮(zhèn)一下。代表更奇怪了：堂堂的主任，大知識(shí)分子，怎么還會(huì)迷信!主任把她的女兒帶回房間，一屁股坐在張君旁邊的地板上，就和張君聊起來(lái)。原來(lái)，這里頭還有一段故事。主任的丈夫下海經(jīng)商賺了不少錢，可是也被騙了不少，但家境也不錯(cuò)。于是在家。可是沒(méi)想到居然有天，她丈夫拿了家里的存款和坐臺(tái)女私奔了。主任面對(duì)突如其來(lái)的打擊不知所措。因?yàn)樗睦瞎娴膶?duì)她很好，洗腳水都是老公端，結(jié)婚二十幾年她沒(méi)剪過(guò)手指甲腳趾甲，都是老公幫她剪的。誰(shuí)能想得到?!原來(lái)主任是個(gè)事業(yè)心極重的女性，加上可能臨近更年期，脾氣可能比擬急。聽(tīng)故事的時(shí)候，我們的張君也陪著掉幾滴眼淚?！旧碇魅未_實(shí)挺值得同情的。后面的幾天，只要張君一有時(shí)機(jī)就去陪一下主任，撫慰她，成了她的最正確傾訴人。公司搞得出去旅游的活動(dòng)，張君也請(qǐng)主任帶她的女兒去參加。最后不言而喻，張軍的銷量突飛猛進(jìn)。但是主任自己一個(gè)人的銷量就比以前整個(gè)醫(yī)院的銷量翻了n翻。2.還記得那時(shí)剛新接了這個(gè)班，班里有個(gè)男同學(xué)，性格倔犟，脾氣暴躁，他還喜歡去惹別的同學(xué)，或者揪一下頭發(fā)，或者拍一下肩膀，但他決不會(huì)去斗毆打架。當(dāng)他惹事生非后，你批評(píng)教育他，他馬上會(huì)成認(rèn)他的錯(cuò)，還會(huì)安靜地聽(tīng)你的教導(dǎo)，一臉的誠(chéng)懇一臉的真誠(chéng)，讓你看了于心不忍。沒(méi)多久，我就理解到他爸爸在外地打工，媽媽又經(jīng)常加班不在家，平日里父母都比擬忙，沒(méi)時(shí)間管教孩子，孩子由年邁的奶奶照管。父親的脾氣粗暴，假如兒子有了錯(cuò)誤，他從來(lái)不能耐心給兒子說(shuō)道理，火一上來(lái)就只是會(huì)打罵。母親那么是一味護(hù)著兒子，要什么就給什么，奶奶又是“恨鐵不成鋼”，而孩子對(duì)于奶奶的批評(píng)根本就聽(tīng)不進(jìn)耳。遇到這樣的學(xué)生，作為班主任的我也很苦惱，我不斷地思索和找資料，如何對(duì)癥下藥呢?唉，我不禁長(zhǎng)嘆起來(lái)，作為培育花朵的園丁，我們能做的有哪些呢?我們能放任不管嗎?愛(ài)是心靈最有效的調(diào)和劑，愛(ài)可以使心靈的蓓蕾綻放出最美麗的花朵、最耀眼的光輝。于是，我開(kāi)場(chǎng)有意無(wú)意地主動(dòng)接近他，認(rèn)真傾聽(tīng)他的心聲，讓他渲泄自己的情緒;幫助他認(rèn)識(shí)過(guò)激行為的危害性，經(jīng)常給他講一些古代孩子好行為的故事，讓他能懂得這些行是是不對(duì)的。他開(kāi)場(chǎng)漸漸地喜歡跟我聊天了，另一方面，我在班級(jí)中，發(fā)揮他頭腦靈敏、精力充分的長(zhǎng)處，給他分配一些難度較高的工作，使他從不受歡送的“搗蛋孩子”角色進(jìn)入到主導(dǎo)作用的“大組長(zhǎng)”的角色，讓他找到了自信、找到了自尊、找到了快樂(lè)。通過(guò)溝通真正走進(jìn)了孩子的心靈，與之交上了朋友，進(jìn)一步理解他們的全部的時(shí)候，我也與家長(zhǎng)親密聯(lián)絡(luò)。把他在學(xué)校中的點(diǎn)滴成績(jī)、進(jìn)步告訴其父母，讓其父母感受到自己的兒子是有長(zhǎng)進(jìn)的。家長(zhǎng)也自愿地配合學(xué)校做了很多工作，比方：支持兒子，多擠時(shí)間與孩子溝通、多鼓勵(lì)孩子。通過(guò)半學(xué)期的努力后，孩子有了顯著的變化：性格開(kāi)朗許多，能友好地跟同學(xué)相處，還學(xué)會(huì)心平氣和地講述班級(jí)的事情，他解決不了的事情可以，還會(huì)找老師或班干部幫助處理呢!學(xué)習(xí)成績(jī)也進(jìn)步不少呢!同時(shí)，他還積極參加班級(jí)的各項(xiàng)活動(dòng)，為班級(jí)爭(zhēng)光。正確引導(dǎo)，撥云見(jiàn)日，讓他們紅艷艷地綻放其真、其美，何樂(lè)而不為呢?作為一線老師，我們這方面要學(xué)習(xí)的還太多了!溝通解決沖突的案例篇三一天，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作?！班?，凱茜，”喬說(shuō)，“今晚去觀看聯(lián)賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加?！薄班?，喬，我實(shí)在太忙了?！苯又瑔叹驮趧P茜的辦公室里坐下來(lái)，說(shuō)道：“我聽(tīng)說(shuō)你兒子是個(gè)非常出色的球員。”凱茜將一些文件挪動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了?！眴陶f(shuō)：“是的，我也一樣。我必須拋開(kāi)工作，休息一會(huì)兒?！眲P茜說(shuō)：“既然你在這兒，我想你可以比擬一下，數(shù)據(jù)輸入是用條形碼呢，還是用可視識(shí)別技術(shù)?可是……”喬打斷她的話，說(shuō)：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會(huì)被雨澆散了。”凱茜接著說(shuō)：“這些技術(shù)的一些好處是……”她接著說(shuō)了幾分鐘。又問(wèn)：“那么，你怎樣認(rèn)為?”喬答復(fù)道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個(gè)程度較低的家伙外，這還將增加工程本錢?！眲P茜堅(jiān)持道：“但是，假如我們能向客戶展示它能使他省錢并能減少輸入錯(cuò)誤，他可能會(huì)支付施行這些技術(shù)所需的額外本錢?！眴腆@叫起來(lái)：“省錢!怎樣省錢?通過(guò)辭退工人嗎?我們這個(gè)國(guó)家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對(duì)此沒(méi)任何反響。你選舉誰(shuí)都沒(méi)關(guān)系，他們都是一路貨色?！薄绊槺阏f(shuō)一下，我仍需要你報(bào)告進(jìn)展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報(bào)告向客戶說(shuō)明我們有多忙?！笔裁?沒(méi)人告訴我?！眴陶f(shuō)。“幾個(gè)星期以前，我給工程團(tuán)隊(duì)發(fā)了一份____，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數(shù)據(jù)資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的工程情況評(píng)審會(huì)議準(zhǔn)備的材料?！眲P茜說(shuō)?！拔颐魈毂仨氈v演嗎?這對(duì)我來(lái)說(shuō)還是個(gè)新聞。”喬告訴她?！斑@在上周分發(fā)的日程表上有?！眲P茜說(shuō)?！拔覜](méi)有時(shí)間與籃球隊(duì)的所有成員保持聯(lián)絡(luò)，”喬自言自語(yǔ)道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過(guò)的幻燈片，沒(méi)有人知道它們的區(qū)別。那些會(huì)議只是一種浪費(fèi)時(shí)間的方式，沒(méi)有人關(guān)心它們，人人都認(rèn)為這只不過(guò)是每周浪費(fèi)2個(gè)小時(shí)?！薄安还茉鯓樱隳馨涯銓?duì)進(jìn)展報(bào)告的資料在今天下班以前以____的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問(wèn)?！盀榱诉@場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)分開(kāi)。”“什么比賽?”“難道你沒(méi)有聽(tīng)到我說(shuō)的話嗎?聯(lián)賽?！薄盎蛟S你如今該開(kāi)場(chǎng)做我說(shuō)的這件事情了?！眲P茜建議道?！拔冶仨毾热ジ嬖V吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽，”喬說(shuō)?！叭缓笪以僭敿?xì)寫幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎?那將給你提供你做報(bào)告所需的一切。”“不能等到那時(shí)，報(bào)告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來(lái)。”“那么，你不去觀看這項(xiàng)比賽了?”喬問(wèn)?！耙欢ò涯愕妮斎霐?shù)據(jù)通過(guò)____發(fā)給我。”溝通解決沖突的案例篇四第一招：從使用者入手理解需求的話術(shù)導(dǎo)購(gòu)員提問(wèn)話術(shù)：您買手機(jī)是自己用的?還是送給別人的?顧客：我給我父親買的。導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)對(duì)話術(shù)：您真孝心，您爸有這樣的女兒太幸福了!我爸60大壽，我給他買的是這款性價(jià)比和功能都不錯(cuò)的手機(jī)，你過(guò)來(lái)看看…他快樂(lè)壞了!假如顧客答復(fù)：送女朋友。導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)對(duì)話術(shù)：您看起來(lái)這么帥，估計(jì)女朋友一定很漂亮，漂亮的女孩子一定要用拍照好又時(shí)尚的手機(jī)，您看這款…第二招：從產(chǎn)品款型入手理解需求的話術(shù)(場(chǎng)景：導(dǎo)購(gòu)員提問(wèn)話術(shù)：來(lái)選手機(jī)?顧客：我看看再說(shuō)。)導(dǎo)購(gòu)員：你原來(lái)的手機(jī)是什么款式?大屏的、小屏的、還是一般般的?顧客掏出手機(jī)：這種算是小屏的吧?假設(shè)導(dǎo)購(gòu)員也想推同類手機(jī)應(yīng)對(duì)話術(shù)：你這種款式用的人比擬多啊，既然用習(xí)慣了，還是不要換其他的款式，不然要很久才能適應(yīng)，你看下我們新上市的這款性價(jià)比高的手機(jī)……假設(shè)導(dǎo)購(gòu)員想推不同款的手機(jī)話術(shù)：手機(jī)天天用，用久了就沒(méi)有新穎感了，換換手感吧，你看這款大屏的，手感和分辨率完全不一樣……這種理解顧客需求的技巧，叫做加墊子。其關(guān)鍵是導(dǎo)購(gòu)員在每問(wèn)一句話之后，要附加一句讓顧客受用的話題，這個(gè)話題俗稱“墊子”，就是像沙發(fā)墊子一樣，讓顧客聽(tīng)起來(lái)很舒適的語(yǔ)言，使顧客聽(tīng)了就不想站起來(lái)分開(kāi)。而且這個(gè)“墊子”還是雙面的，可以起到承上啟下的作用。照應(yīng)顧客，引出產(chǎn)品。不經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的導(dǎo)購(gòu)員很難做到這一點(diǎn)。比方，還是上面的這段對(duì)白：導(dǎo)購(gòu)員問(wèn)：您買手機(jī)是自己用的?還是送給別人的?顧客：我給我父親買的。導(dǎo)購(gòu)員應(yīng)對(duì)：你過(guò)來(lái)看看這一款。顧客心不在焉地瞥了一眼，心想：這一款與剛剛我看的也差不多，價(jià)格還比擬貴，于是，一言不發(fā)走開(kāi)了。其實(shí)，不僅照應(yīng)顧客需要把墊子設(shè)計(jì)好，詢問(wèn)顧客也同樣需要提問(wèn)話術(shù)，以防止無(wú)效發(fā)問(wèn)。否那么，你送給顧客的就不是一個(gè)繼續(xù)溝通的墊子，而是給顧客一個(gè)回絕溝通的“鞭子”。舉例：導(dǎo)購(gòu)員：“這邊還有好幾款，你要看看嗎?”(顧客：“不需要”)導(dǎo)購(gòu)員：“這款外型非常時(shí)尚上檔次，您喜歡嗎?”(顧客：“不喜歡”)導(dǎo)購(gòu)員：“小姐，這種款式要不要?”(顧客：“不要”)導(dǎo)購(gòu)員：“這個(gè)很合適您，您覺(jué)得呢?”(顧客：“一般”)溝通解決沖突的案例篇五做酒店工作久了，就會(huì)有許多客人成為自己的朋友了。于是見(jiàn)面的問(wèn)候不再是_您好_而是_哇!是你呀!_彼此之間的效勞也由_格式_化變成_朋友_化了。這會(huì)導(dǎo)致溝通失誤，甚至造成嚴(yán)重后果?！景咐磕闼懒耍€有你的家人……年底，某日深夜1點(diǎn)多，有一?？吐詭ё硪鈦?lái)總臺(tái)結(jié)往日掛帳。為平安起見(jiàn)，這個(gè)時(shí)間收銀的柜臺(tái)帳目已上交財(cái)務(wù)?？腿藨?yīng)在白天由財(cái)會(huì)人員結(jié)帳。效勞員往日與這位常客很熟，加之臺(tái)前又沒(méi)有什么事情可做，于是效勞的_格式_化就變成了熟人之間的隨意化了，缺失了原來(lái)的敬重、分寸。對(duì)話由淺人深地講開(kāi)了，_你們?cè)趺匆?guī)矩這么多?給你們送錢還不要，要是我死了，是不是就不用結(jié)帳了?!……__沒(méi)關(guān)系，你死了，還有你的家人，怎么也賴不了帳的。_客人一時(shí)來(lái)火，__，快過(guò)年了，你還說(shuō)這話……_邊說(shuō)邊操起柜臺(tái)上的東西砸了過(guò)去打在效勞員的頭上，并揚(yáng)言一定不放過(guò)她，要修理她，要她付出代價(jià)¨從上面的事件中可以看出，客人可以把你當(dāng)_熟人_調(diào)侃，隨意套近乎，可作為效勞員卻不行，在工作中，酒店員工不能因?yàn)榕c客人熟而導(dǎo)致禮貌用語(yǔ)的缺失。溝通解決沖突的案例篇六溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反響的過(guò)程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。溝通是保證自己做好工作的前提。只有通過(guò)溝通讓上級(jí)、下屬、同事明白了你所表達(dá)的意思，才能互相促進(jìn)更好更出色的完成工作。溝通本身就是與別人進(jìn)展深層交往，并且具有明確的目的，是要通過(guò)溝通解決特定的問(wèn)題。而任何一個(gè)溝通對(duì)象都是有自己獨(dú)立的利益和意志的人，投入精力，慎重地施行溝通，還不一定可以到達(dá)理解和認(rèn)同的目的。不慎重對(duì)待，這就必然難以獲得良好有效的溝通效果。所以，首先要有積極而慎重的態(tài)度，并在此根底上，進(jìn)展認(rèn)真準(zhǔn)備、嚴(yán)肅施行、藝術(shù)表達(dá)、用心傾聽(tīng)和積極反響。在進(jìn)展特定的管理溝通時(shí)，認(rèn)真準(zhǔn)備的五個(gè)要求：1、分析^p確定溝通對(duì)象的個(gè)人特征，包括利益特征、性格特征、價(jià)值特征、人際關(guān)系特征等，并把握其可能的態(tài)度;2、認(rèn)真準(zhǔn)備溝通表達(dá)內(nèi)容，盡可能做到條理清楚、簡(jiǎn)明扼要、用語(yǔ)通俗易懂，并擬寫溝通表達(dá)提綱;3、選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?，即使是選擇面對(duì)面的溝通，也要事先確定溝通的方式，是直接告知，還是婉言暗示，是正面陳述，還是比喻說(shuō)明，都要事先進(jìn)展選擇和設(shè)計(jì);4、事先告之溝通的主題內(nèi)容，讓溝通對(duì)象也為溝通做好準(zhǔn)備;5、在與溝通對(duì)象交換意見(jiàn)的根底上，共同確立溝通的時(shí)間、時(shí)限和地點(diǎn)。有效的溝通是進(jìn)步企業(yè)組織運(yùn)行效益的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。實(shí)現(xiàn)管理溝通標(biāo)準(zhǔn)化，也就是通過(guò)把一種高效、科學(xué)的溝通技巧和方法作為一種管理人員的詳細(xì)管理行為標(biāo)準(zhǔn)確立下來(lái)，讓每個(gè)員工都遵照?qǐng)?zhí)行。最終，幫助所有員工提升自己的溝通技巧，從而到達(dá)進(jìn)步企業(yè)整體效率的效果。溝通解決沖突的案例篇七李某，年齡：14歲，性別：男，人瘦小。初次見(jiàn)到他，我就感覺(jué)到他和其他學(xué)生有所不同。果然，通過(guò)一段時(shí)間的接觸，驗(yàn)證了我最初的預(yù)感。他學(xué)習(xí)良好，但他對(duì)自己要求不嚴(yán)格，辨不清是非?？吹狡渌瑢W(xué)的一些行為，明知不對(duì)，卻偏去效仿，被老師發(fā)現(xiàn)后，又將過(guò)錯(cuò)推到別人身上；老師批評(píng)時(shí)會(huì)有一些過(guò)激行為；甚至以“學(xué)校收費(fèi)”為由，向家長(zhǎng)騙取錢，去玩游戲。在家里又時(shí)常與父親犟嘴。通過(guò)理解得知，李某的母親是殘疾，父親長(zhǎng)期在外打工，夫妻關(guān)系不融洽。父親回來(lái)后不是喝酒就是打牌，對(duì)孩子的教育就是一些不中聽(tīng)的話。孩子出了事,不是訓(xùn)斥孩子，就打給老師，抱怨老師教育不當(dāng)。1、深化家庭，搭情感之橋。針對(duì)上述情況，我進(jìn)展了一次家訪。記得那個(gè)難忘的夜晚，天下著雨，我步行去李某家進(jìn)展家訪。來(lái)到李某家時(shí)，我猶豫起來(lái)，去李某家說(shuō)什么好呢？說(shuō)沈李某搞破壞，賠500元之事，還是說(shuō)他爸爸訓(xùn)斥性的教育方法呢？……正遲疑不決時(shí)，我看見(jiàn)他家燈亮著，耳邊傳來(lái)的是一陣麻將聲。我敲了很長(zhǎng)時(shí)間的門，他父親才出來(lái)開(kāi)門?！靶∽映鰜?lái)，你老師來(lái)了！”，一個(gè)大嗓門嚇了我一跳，接著李某從自己房間里走出來(lái),“你在學(xué)校干什么了？”李某瑟縮著不敢說(shuō)。我趕緊說(shuō)：“你好，我是來(lái)看看的，近來(lái)李某表現(xiàn)很好。”我把“很好”突出來(lái)。“好什么？剛賠給人家500元，還好，是不是又有事？”他爸氣憤地說(shuō)。我誠(chéng)懇地說(shuō)：“孩子真的不錯(cuò)，關(guān)于賠錢的事他也成認(rèn)了錯(cuò)誤，這次語(yǔ)文和數(shù)學(xué)成績(jī)都優(yōu)秀?！边@時(shí)，他的目光有些疑惑，不過(guò)有一絲柔和了。然后我們都坐下來(lái)，心平和氣地交談起來(lái)，我很慎重地說(shuō)：“孩子長(zhǎng)大了，如講得有道理的話，你要聽(tīng)的，教育孩子是我們共同的責(zé)任，只要你能配合我們，教育就一定能成功”。又說(shuō)：“像剛剛你們?cè)诖蚵閷?，?duì)小孩做作業(yè)影響很大的，你說(shuō)對(duì)嗎？”。通過(guò)一番的話。他爸也成認(rèn)自己的過(guò)錯(cuò)。這次家訪，從我的教育的方法談到李某的閃光點(diǎn)等等，足足談了一個(gè)多小時(shí)。直到我臨走時(shí)，他的臉上才有一絲的笑容，流露出輕松和感謝，攥著我的手說(shuō)：_孩子讓您費(fèi)心了，下雨天，路又這么遠(yuǎn)，太辛苦了，謝謝您了”。在回來(lái)的路上，我想：家訪不僅能讓老師走近家長(zhǎng)，走進(jìn)學(xué)生的心靈，而且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)學(xué)生缺點(diǎn)形成的原因，找到解決問(wèn)題的鑰匙，從而搭建起情感的橋梁。溝通解決沖突的案例篇八1990年1月25日晚上7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空米處的高空。飛機(jī)上的油量可以維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場(chǎng)僅需不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，看上去飛機(jī)正常降落沒(méi)有問(wèn)題。然而，出現(xiàn)了一系列的耽誤。首先，晚上8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場(chǎng)管理人員通知52航班由于出現(xiàn)了嚴(yán)重的交通問(wèn)題，他們必須在機(jī)場(chǎng)上空盤旋待命。晚上8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機(jī)場(chǎng)報(bào)告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點(diǎn)24分之前沒(méi)有批準(zhǔn)飛機(jī)降落。遺憾的是，阿維安卡機(jī)組成員再也沒(méi)有向肯尼迪機(jī)場(chǎng)傳遞任何情況非常危急的信息，但飛機(jī)座艙中的機(jī)組成員卻互相緊張地通知他們的燃料供應(yīng)出現(xiàn)了危機(jī)。晚上9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛機(jī)高度太低以及能見(jiàn)度太差，因此無(wú)法保證平安著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場(chǎng)指示52航班進(jìn)展第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機(jī)的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)引擎也停頓了工作，耗盡燃料的飛機(jī)于晚上9點(diǎn)34分墜毀于長(zhǎng)島，機(jī)上73名人員全部遇難?？针y發(fā)生后，當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)座艙中的磁帶并與當(dāng)事的管理員交談之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場(chǎng)悲劇的原因主要在溝通上。由于沒(méi)有溝通到位，沒(méi)有表達(dá)清楚，導(dǎo)致了73條人命全部遇難的宏大悲劇。為什么一個(gè)簡(jiǎn)單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地承受呢?請(qǐng)看分析^p：第一，表達(dá)信息不精準(zhǔn)。飛行員一直說(shuō)“燃料缺乏”，管理員認(rèn)為：這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話。當(dāng)被延誤時(shí)，每架飛機(jī)都存在燃料問(wèn)題。但是，假如飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規(guī)定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，假如飛行員說(shuō)明“情況非常危急”，那么所有的規(guī)那么都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場(chǎng)的管理員一直未能理解飛行員所面對(duì)的真正困境。第二，危險(xiǎn)性塑造不夠。52航班飛行員的語(yǔ)調(diào)也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴(yán)重信息，“沒(méi)有告訴油量最多可以維持2個(gè)小時(shí)”，管理員承受過(guò)專門訓(xùn)練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語(yǔ)調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員互相之間表現(xiàn)出對(duì)燃料問(wèn)題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達(dá)的危險(xiǎn)信息沒(méi)有被管理員接收到。第三，害怕承當(dāng)責(zé)任。飛行員的文化和傳統(tǒng)以及機(jī)場(chǎng)的職權(quán)也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒(méi)有估計(jì)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。正式報(bào)告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報(bào)。另外，假如發(fā)現(xiàn)飛行員在計(jì)算飛行過(guò)程需要多少油量方面忽略大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì)撤消其駕駛執(zhí)照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽(yù)感，為了怕撤消執(zhí)照，一場(chǎng)悲劇就發(fā)生了。這是一個(gè)凄慘的真實(shí)故事，因?yàn)橐痪湓挍](méi)有溝通到位，因?yàn)闆](méi)有掌握溝通理論，不確認(rèn)溝通信息是否讓對(duì)方收到和正確解碼，于是造成了無(wú)法挽回的損失。雖然航空公司的管理比擬精細(xì)化，但是也仍然存在溝通的問(wèn)題。于是，一個(gè)可怕的結(jié)論就是：溝通不到位拉響了管理的警報(bào)。溝通解決沖突的案例篇九當(dāng)你與人意見(jiàn)相左時(shí)，應(yīng)以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他——[美]保羅.道格拉斯溝通的方向和角度溝通分為三個(gè)方向：往上溝通、往下溝通和程度溝通。我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形像說(shuō)明這三種不同的方向：往上溝通沒(méi)有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有那個(gè)膽子，這個(gè)膽就是膽識(shí);往下溝通沒(méi)有心。這個(gè)心叫做心情，沒(méi)有那個(gè)心情;程度溝通沒(méi)有肺。這個(gè)肺叫做肺腑。gm代表總經(jīng)理，他手下有三個(gè)部門經(jīng)理，分別是銷售部經(jīng)理sm，消費(fèi)部經(jīng)理pm，財(cái)務(wù)部經(jīng)理fm;銷售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個(gè)人，消費(fèi)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個(gè)人。那么，所謂往上溝通，某甲對(duì)他的經(jīng)理沒(méi)有膽。往下溝通呢?總經(jīng)理對(duì)消費(fèi)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)心。什么叫做程度溝通呢?消費(fèi)部經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)肺?？梢?jiàn)，沒(méi)膽、沒(méi)心、沒(méi)肺，這是不良溝通的三個(gè)主要病癥。往上溝通。我們先來(lái)看一個(gè)發(fā)生在美國(guó)的故事：一個(gè)替人割草的男孩出價(jià)5美元，請(qǐng)他的朋友為他打給一位老太太。拔通后，男孩的朋友問(wèn)道：“您需不需要割草?”老太太答復(fù)說(shuō)：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工。”男孩的朋友又說(shuō)：“我會(huì)幫您拔掉花叢中的雜草?！崩咸饛?fù)：“我的割草工已經(jīng)做了。”男孩的朋友再說(shuō)：“我會(huì)幫您把草與走道的四周割齊?！崩咸饛?fù)：“我請(qǐng)的那個(gè)割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”男孩的朋友便掛了，接著不解地問(wèn)割草的男孩說(shuō)：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個(gè)?”割草男孩說(shuō)：“我只是想知道老太太對(duì)我工作的評(píng)價(jià)?！边@個(gè)故事的寓意是：只有勤與老板或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)溝通，你才有可能知道自己的長(zhǎng)處與短處，才可以理解自己的處境。每個(gè)人都有上級(jí)，如何往上溝通呢?有如下三個(gè)建議：一、不要給上司出問(wèn)答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時(shí)，你千萬(wàn)不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)是不是開(kāi)個(gè)會(huì)這樣的話，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)會(huì)撂下一句：“再說(shuō)好了?！边@樣就永遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)果了。所以對(duì)上司講話不要出問(wèn)答題，要出選擇題?！I(lǐng)導(dǎo)你看明天下午開(kāi)個(gè)會(huì)怎么樣?——明天下午我沒(méi)空，我有客戶?！敲春筇焐衔缒?——后天上午我要打個(gè)。——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢?——好吧。十點(diǎn)半以后。——謝謝，我明天下班前會(huì)再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開(kāi)個(gè)會(huì)。二、任何地點(diǎn)。這里有一個(gè)經(jīng)歷值得借鑒：領(lǐng)導(dǎo)很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡(jiǎn)單答復(fù)“yes”或“no”的，就可以采取這種方法，到公司停車場(chǎng)等候領(lǐng)導(dǎo)。這時(shí)他一定會(huì)看到你的，他就說(shuō)：“好吧，就這么辦。”三、一定要準(zhǔn)備答案。沒(méi)有準(zhǔn)備好答案，只有兩個(gè)后果：第一個(gè)后果是領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在心里說(shuō)，我要你這個(gè)膿包干嗎?什么答案都是我來(lái)想;第二個(gè)后果是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有什么不得了的答案，因?yàn)樗闹巧谈覀円膊畈欢?。因此，與其讓他想半天也想不出來(lái)，還不如干脆給他答案。往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽(tīng)和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問(wèn)下屬：“說(shuō)說(shuō)看，你對(duì)這件事是怎么考慮的?”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，另一方面有利于聽(tīng)取工人的意見(jiàn)和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實(shí)執(zhí)行者，為了充分理解下情，他喜歡進(jìn)展“深潛”?？梢?jiàn)，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個(gè)建議。一、多理解狀況。跟下屬溝通時(shí)，假如你是“空降____”，建議多學(xué)習(xí)，多理解，多詢問(wèn)，多做功課。多理解狀況是一件非常重要的事情。真的不理解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過(guò)來(lái)面對(duì)面地談，這樣你言之有物，人家才會(huì)心甘情愿聽(tīng)你的話，很多領(lǐng)導(dǎo)都說(shuō)底下的人不聽(tīng)話，其實(shí)，他不想聽(tīng)是因?yàn)槟阏f(shuō)不出什么。二、不要只會(huì)責(zé)罵?；c(diǎn)學(xué)費(fèi)，讓屬下去體會(huì)是值得的。很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意犯任何錯(cuò)，也不愿讓下屬做任何實(shí)驗(yàn)，這聽(tīng)起來(lái)很平安，其實(shí)他是一個(gè)永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大的業(yè)務(wù)員。三、提供方法，緊盯過(guò)程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過(guò)程，假如你做過(guò)業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，假如你管過(guò)倉(cāng)庫(kù)，就告訴他存貨是怎么浪費(fèi)的，假如你當(dāng)過(guò)財(cái)務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問(wèn)題。程度溝通。指沒(méi)有上下級(jí)關(guān)系的部門之間的溝通。部門的平級(jí)溝通經(jīng)常缺乏真心，沒(méi)有肺腑之言，沒(méi)有效勞及積極配合意識(shí)。消除程度溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：一、主動(dòng)。只要主動(dòng)與同級(jí)部門溝通，自然就會(huì)擁有超越的胸懷。在單位，王經(jīng)理與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到非?？鄲?，這一天，他向朋友訴苦時(shí)，朋友給他講了一個(gè)“讓地三尺”的故事：古時(shí)候，一個(gè)丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說(shuō)那是他的地盤，堅(jiān)決反對(duì)修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原方案，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來(lái)丞相寫的是一首詩(shī)：千里家書只為墻，讓他三尺又何妨。萬(wàn)里長(zhǎng)城今猶在，不見(jiàn)當(dāng)年秦始皇。員外深受感動(dòng)，主動(dòng)讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽(tīng)了很受啟發(fā)，如今，他和同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大進(jìn)步了。二、謙讓。在企業(yè)里，但凡比你先進(jìn)來(lái)的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會(huì)了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會(huì)容易得到別人的支持。三、諒解。一個(gè)人要多諒解別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問(wèn)題。四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家?guī)椭悖@就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。五、雙贏。跟平行部門溝通的時(shí)候一定要雙贏。溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說(shuō)了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。張海先生當(dāng)初在做健力寶時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)人說(shuō)他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴(yán)格講起來(lái)，他做健力寶主要是財(cái)務(wù)操作。張海也許認(rèn)為，財(cái)務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來(lái)，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠長(zhǎng)和副廠長(zhǎng)是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀(jì)輕輕，二十幾歲就可以當(dāng)總裁，而且剛開(kāi)場(chǎng)時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現(xiàn)了一種障礙。張海認(rèn)為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認(rèn)為要扎穩(wěn);張海認(rèn)為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認(rèn)為只要可以把別的公司吞并就吞并。底下的人就認(rèn)為，吞并下來(lái)以后養(yǎng)不養(yǎng)得活。由此類推，可發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現(xiàn)：一是開(kāi)會(huì)總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講;二是總經(jīng)理的話總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結(jié)論。角度二：電腦。很多人都認(rèn)為，電腦可以幫助我們進(jìn)步工作效率。其實(shí)不然，電腦會(huì)加減、統(tǒng)計(jì)、分析^p、繪圖，但是電腦不會(huì)做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。角度三：開(kāi)會(huì)。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開(kāi)會(huì)。為什么大家都這么喜歡開(kāi)會(huì)?研究的結(jié)果是，開(kāi)會(huì)是一種癮，不開(kāi)難過(guò)。這就說(shuō)明，開(kāi)會(huì)是一種權(quán)威和滿足感的表達(dá)。會(huì)議有很多可以改善的空間，應(yīng)該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：建議一：誰(shuí)參加。建議將公司的會(huì)議桌設(shè)計(jì)成如下列圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開(kāi)會(huì)時(shí)要區(qū)分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽(tīng)也可以發(fā)言。要先把會(huì)議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那么他就在那個(gè)時(shí)間進(jìn)來(lái)，這一議題完了，他就出去了。建議二：誰(shuí)主持。很多公司的會(huì)議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級(jí)主管，應(yīng)該多聽(tīng)少講，不要什么會(huì)都做主持。一個(gè)公司開(kāi)會(huì)的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是____，可把這種人定位為副總;第二種人是導(dǎo)言人，可把這種人定位為經(jīng)理;第三種人是觀察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會(huì)是指大會(huì)，假如是小會(huì)的話，那么經(jīng)理是觀察員，副理是____，主任跟組長(zhǎng)是導(dǎo)言人。假如是工廠，廠長(zhǎng)是觀察員，副廠長(zhǎng)是____，導(dǎo)言人是車間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應(yīng)該是導(dǎo)言人。建議三：誰(shuí)控制。三種人在上面就各有各有的功能，____是控制秩序的，導(dǎo)言人是控制時(shí)間的，比方說(shuō)今天下午公司開(kāi)會(huì)，從兩點(diǎn)半開(kāi)到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給____，或者給觀察員做結(jié)論。建議四：誰(shuí)先發(fā)言。“由下而上”和“由外而內(nèi)”可以鼓勵(lì)意見(jiàn)的表達(dá)。建議五：誰(shuí)負(fù)責(zé)和誰(shuí)追蹤。我們公司規(guī)定，誰(shuí)召集會(huì)議誰(shuí)負(fù)責(zé)。建議六：誰(shuí)在浪費(fèi)時(shí)間。開(kāi)會(huì)為什么一開(kāi)就是兩三個(gè)鐘頭?仔細(xì)研究一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是有人在浪費(fèi)時(shí)間，資料不應(yīng)該在會(huì)場(chǎng)閱讀，而應(yīng)該在開(kāi)會(huì)前發(fā)給并閱讀，一到會(huì)場(chǎng)就能直接討論和表決。建議七：誰(shuí)結(jié)論。開(kāi)會(huì)開(kāi)了半天沒(méi)有答案那開(kāi)這個(gè)會(huì)有什么用?這叫做____。沒(méi)有答案的會(huì)一個(gè)月內(nèi)就不要再開(kāi)第二次了。以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理假如有決心要改善這個(gè)會(huì)議，是不可能得不到改善的。角度四：廣告。行銷學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無(wú)效的?！睆V告并不見(jiàn)得可以幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達(dá)的信息，消費(fèi)者能否感受得到，這中間是一個(gè)溝通問(wèn)題。小結(jié)我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形象說(shuō)明這三種不同的方向。失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開(kāi)會(huì)，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。溝通解決沖突的案例篇十20xx年12月，作為分管公司消費(fèi)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程工程即將進(jìn)展招標(biāo)，由于采取向總經(jīng)理形式簡(jiǎn)單匯報(bào)未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認(rèn)而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費(fèi)跟蹤該工程，最終因準(zhǔn)備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì)上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認(rèn)為我“匯報(bào)不詳，擅自決策，組織資運(yùn)用不當(dāng)”，并當(dāng)著部門面給予我嚴(yán)厲批評(píng)，我反駁認(rèn)為是“已經(jīng)匯報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、成心刁難，是由于責(zé)任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團(tuán)隊(duì)配合、認(rèn)知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定開(kāi)展。從該案例分析^p，這實(shí)際上是一個(gè)上下級(jí)沒(méi)有有效溝通的典型案例。個(gè)性上來(lái)說(shuō)我是一個(gè)精力充分，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)歷，自認(rèn)為具備了一定的創(chuàng)新才能和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)歷和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對(duì)我的偏見(jiàn)認(rèn)識(shí)，分析^p原因有三：第一：我忽略了信息組織原那么，在得知企業(yè)有一個(gè)很大時(shí)機(jī)的時(shí)候，我過(guò)于自信和重視成績(jī)，在掌握對(duì)方信息缺乏及總經(jīng)理反響信息缺乏的情況下盲目決策，擴(kuò)大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對(duì)人力資信息進(jìn)展合理分析^p，發(fā)揮企業(yè)最強(qiáng)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，致使準(zhǔn)備不充分會(huì)談失敗。第二：我無(wú)視了正確定位原那么，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭(zhēng)取上級(jí)總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)歷，而沒(méi)有采取合理有效的分析^p，拿出詳細(xì)的施行方案獲得溝通批準(zhǔn)，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。第三：我沒(méi)有運(yùn)用好溝通管道。事后對(duì)結(jié)果沒(méi)有與總經(jīng)理提早進(jìn)展面對(duì)面及時(shí)有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理睬議上表達(dá)自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤會(huì)，漸漸的通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。第四：我缺少組織團(tuán)隊(duì)意識(shí)。公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而我的小部門成員只是一個(gè)工作組，當(dāng)我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的時(shí)機(jī)時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，利用公司最有效資，也沒(méi)有讓員工有一個(gè)明確的團(tuán)隊(duì)目的，就憑著干勁去工作。這樣一來(lái)，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jī)效，而且損傷了下屬的工作積極性。而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴(yán)重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。主要表現(xiàn)有：第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當(dāng)我給總經(jīng)理匯報(bào)工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對(duì)我所傳達(dá)信息的理解，也沒(méi)有積極的回應(yīng)，讓我以為默認(rèn)做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認(rèn)真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思路，只是主觀的認(rèn)為我的過(guò)失。導(dǎo)致后來(lái)把這種負(fù)面情緒帶到整個(gè)組織中。第二：總經(jīng)理缺少對(duì)下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。假如我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)展溝通，總經(jīng)理就不會(huì)對(duì)著下級(jí)部門對(duì)我進(jìn)展嚴(yán)厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì)在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠(chéng)，并以換位考慮的方式把自己放在對(duì)方的位置上，而采取寬容包含對(duì)方的這次過(guò)失，以鼓勵(lì)我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。第三：總經(jīng)理缺少建立有效團(tuán)隊(duì)技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)爭(zhēng)執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當(dāng)方法去構(gòu)建和諧團(tuán)隊(duì)，對(duì)整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機(jī)制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴(kuò)大。溝通解決沖突的案例篇十一1介紹簡(jiǎn)潔明了首先一點(diǎn)，很重要，說(shuō)話必需要簡(jiǎn)單明了，和客戶見(jiàn)面的時(shí)候、銷售的時(shí)候都是，在兩三句話里要介紹完，語(yǔ)速要慢一點(diǎn)但是不能拖沓，但是說(shuō)話的時(shí)候要注視對(duì)方眼睛并且略帶笑容。2業(yè)務(wù)員不要談與銷售無(wú)關(guān)和主觀性議題業(yè)務(wù)員和客戶進(jìn)展溝通的時(shí)候，往往很難控制好客戶的話題，特別是對(duì)于一些新人來(lái)說(shuō)，假如控制不好，那樣就很容易被客戶“牽著鼻子走”，跟著客戶進(jìn)展一些主觀性的議題，這樣很容易會(huì)產(chǎn)生一些分歧，后來(lái)可能會(huì)因?yàn)槟承﹩?wèn)題而爭(zhēng)得面紅耳赤，即使你可以爭(zhēng)得主導(dǎo)位置，但是最后，一筆業(yè)務(wù)就泡湯了，所以，在進(jìn)展溝通的時(shí)候，和銷售無(wú)關(guān)的東西，最好不要談，還有一些主觀性的議題也應(yīng)該盡量防止。3交談時(shí)不要講太多專業(yè)術(shù)語(yǔ)在交談的時(shí)候要少用一些專業(yè)性術(shù)語(yǔ)，假如在交談的時(shí)候有一大堆專業(yè)術(shù)語(yǔ)，客戶又聽(tīng)不懂，就像墜入云里一樣，那樣客戶很容易會(huì)產(chǎn)生抵觸和厭惡心理，所以在介紹的時(shí)候盡量用一些簡(jiǎn)單易懂的話語(yǔ)來(lái)交換那些專業(yè)術(shù)語(yǔ)，這樣客戶才會(huì)聽(tīng)得更明白，而且溝通起來(lái)會(huì)更快捷，銷售過(guò)程才會(huì)更順暢。4面對(duì)客戶提問(wèn)答復(fù)要全面客戶進(jìn)展提問(wèn)的時(shí)候，一定要答復(fù)全面，而且在答復(fù)的時(shí)候也不是滔滔不絕和越多越好，而是越精越全面越好，不要有遺漏，客戶在理解產(chǎn)品的時(shí)候，要一次性地答復(fù)客戶的問(wèn)題，全部答復(fù)完了，那客戶也弄清楚了，那也不會(huì)多問(wèn)。5理智交談在銷售的時(shí)候，不要用一些反問(wèn)的語(yǔ)氣來(lái)駁斥客戶，假如在交談過(guò)程中，客戶出現(xiàn)惡意問(wèn)題，而你又以牙還牙，那很容易會(huì)將客戶駁倒，客戶也很容易被駁走，假如出現(xiàn)這樣的情況，要以微笑和合體的語(yǔ)氣來(lái)答復(fù)客戶問(wèn)題，切忌跟著客戶變得不理智起來(lái)。溝通解決沖突的案例篇十二張丹峰的苦惱張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對(duì)制造部門進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的數(shù)據(jù)很難及時(shí)反響上來(lái)，于是決定從消費(fèi)報(bào)表上開(kāi)場(chǎng)改造。借鑒跨國(guó)公司的消費(fèi)報(bào)表，張丹峰設(shè)計(jì)了一份非常完美的消費(fèi)報(bào)表，從報(bào)表中可以看出消費(fèi)中的任何一個(gè)細(xì)節(jié)。每天早上，所有的消費(fèi)數(shù)據(jù)都會(huì)及時(shí)地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很快樂(lè)，認(rèn)為他拿到了消費(fèi)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒(méi)有過(guò)幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報(bào)表上根本沒(méi)有反映出來(lái)，張丹峰這才知道，報(bào)表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。為了這件事情，張丹峰屢次開(kāi)會(huì)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫報(bào)表的重要性，但每次開(kāi)會(huì)，在開(kāi)場(chǎng)幾天可以起到一定的效果。但過(guò)不了幾天又返回了原來(lái)的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.案例點(diǎn)評(píng)：張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個(gè)普遍的煩惱?，F(xiàn)場(chǎng)的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因?yàn)閿?shù)據(jù)分析^p間隔他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開(kāi)會(huì)，效果是不明顯的。站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫消費(fèi)報(bào)表，可以有利于改善，但這間隔他們比擬遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒(méi)有多少關(guān)系。后來(lái)，張丹峰將消費(fèi)報(bào)表與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報(bào)表。在溝通中，不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識(shí)、看法、高度是一致的。對(duì)待不同的人，要采取不同的形式，要用聽(tīng)得懂的“語(yǔ)言”與別人溝通!案例四：研發(fā)部的梁經(jīng)理研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛(ài)主管贊賞，不管是專業(yè)才能還是管理績(jī)效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的工程，都在積極推行當(dāng)中。部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來(lái)，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來(lái)看到梁經(jīng)理____的發(fā)送時(shí)間是前一天晚上10點(diǎn)多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個(gè)部門下班時(shí)總是梁經(jīng)理最晚分開(kāi)，上班時(shí)第1個(gè)到。但是，即使在工作量吃緊的時(shí)候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時(shí)走，很少跟著他留下來(lái)。平常也難得見(jiàn)到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級(jí)主管進(jìn)展溝通。李副總對(duì)梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺(jué)得好奇，開(kāi)場(chǎng)觀察他的溝通方式。原來(lái)，梁經(jīng)理部是以____交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以____回復(fù)工作進(jìn)度及提出問(wèn)題。很少找他當(dāng)面報(bào)告或討論。對(duì)其它同事也是如此，____似乎被梁經(jīng)理當(dāng)作和同仁們合作的最正確溝通工具。但是，最近大家似乎開(kāi)場(chǎng)對(duì)梁經(jīng)理這樣的溝通方式反響不佳。李副總覺(jué)察，梁經(jīng)理的部屬對(duì)部門逐漸沒(méi)有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問(wèn)題。而其它各年主管，也不會(huì)像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時(shí)，主動(dòng)到他房間聊聊，大家見(jiàn)了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開(kāi)會(huì)時(shí)的討論，也都是公事公辦的味道居多。李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，以閑聊的方式問(wèn)及小主管和梁經(jīng)理工作相當(dāng)認(rèn)真，可能對(duì)工作以外的事就沒(méi)有多花心思。李副總也就沒(méi)再多問(wèn)。這天，李副總剛好經(jīng)過(guò)梁經(jīng)理房間門口，聽(tīng)到他打，討論內(nèi)容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說(shuō)。李副總聽(tīng)談話內(nèi)容，確定是兩位經(jīng)理在談話。之后，他找了陳經(jīng)理，問(wèn)他怎么一回事。明明兩個(gè)主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過(guò)去說(shuō)說(shuō)就好了，竟然是用談。陳經(jīng)理笑答，這個(gè)是梁經(jīng)理打來(lái)的，梁經(jīng)理似乎比擬希望用討論工作，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理曾試著要在梁經(jīng)理房間談，而不是當(dāng)面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間完畢談話，就是眼睛還一直盯著計(jì)算機(jī)屏幕，讓他不得不趕緊分開(kāi)。陳經(jīng)理說(shuō)，幾次以后，他也寧愿用的方式溝通，免得讓別人覺(jué)得自己過(guò)于熱情。理解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺(jué)得。效率應(yīng)該是最需要追求的目的。所以他希望用最節(jié)省時(shí)間的方式，到達(dá)工作要求。李副總以過(guò)來(lái)人的經(jīng)歷告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對(duì)會(huì)讓工作進(jìn)展順暢許多。溝通解決沖突的案例篇十三小_辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說(shuō)，“我花了很多時(shí)間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們理解到我們的產(chǎn)品是最適宜他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢了，因此很順利就把公司的機(jī)器，推銷出去一百臺(tái)。”“不錯(cuò)，”馬林贊許的說(shuō)，“但是，你完全理解了客戶的情況了嗎，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績(jī)是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量親密相關(guān)，假如他們?cè)侔沿浲嘶貋?lái)，對(duì)于我們的士氣打擊會(huì)很大，你對(duì)于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”“別沖動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說(shuō)，“我只是出于對(duì)你的關(guān)心才多問(wèn)幾句的。”“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對(duì)我不放心才對(duì)吧!”案例分析^p：1、誰(shuí)的錯(cuò)誤?很明顯主管馬林做錯(cuò)了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認(rèn)為疑心自己的業(yè)務(wù)才能，而業(yè)務(wù)才能是下屬吃飯的根本，不容任何人疑心的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。假如把下屬進(jìn)展分類，按照才能和意愿來(lái)分，下屬有高才能低意愿的、有高才能高意愿的，有低才能高意愿的，有低才能低意愿的四種類型。對(duì)于高才能高意愿的員工就不要過(guò)多干預(yù)，他完全可以自己搞定，只要受權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過(guò)程。對(duì)于高才能但是意愿比擬低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分鼓勵(lì)，時(shí)刻關(guān)注對(duì)方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過(guò)程。對(duì)于低才能并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給時(shí)機(jī)，“該出手時(shí)就出手”。對(duì)于低才能而高意愿的下屬，要關(guān)注對(duì)方工作的過(guò)程，事