任正非的華為管理之道

任正非的華為管理之道提到任正非，行業(yè)內(nèi)人士可能會肅然起敬或是表情復(fù)雜。如果你在大街上向普通市民做調(diào)查，很可能對方會非常茫然。這位低調(diào)的華為總裁，改變?nèi)蛐袠I(yè)規(guī)則的人近年來已日益受到人們的關(guān)注。因為他，中國企業(yè)開始具有了在高新技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域與洋人一決高下的勇氣。任正非，這個軍人出身的IT業(yè)總裁，制造了怎樣的傳奇經(jīng)歷？任正非希望華為的員工要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強(qiáng)烈的競爭意識、團(tuán)隊合作和犧牲精神。在他的號召下，華為的員工拼命努力。1998年華為以71.8億元的銷售首次超過上海貝爾。華為開始在國內(nèi)城市市場乃至海外拓展，直接蠶食歐美電信商的市場。在任正非的鼓舞下，華為員工用超出常人的激情在工作，經(jīng)常在下班后加班加點(diǎn)準(zhǔn)備各種資料和產(chǎn)品，一夜不眠的事很常見，星期天也難得休息。前線的需要就是后方的工作目標(biāo)，客戶經(jīng)常會被華為內(nèi)部這種團(tuán)隊精神所激勵和感染。很多人都有這樣的感觸：“如果哪天晚上六點(diǎn)鐘回家，就覺得很不正常?！焙Ｍ馐袌霾棵貢S暉因為工作一連幾個月沒有休息，一天她向領(lǐng)導(dǎo)請假兩個小時，領(lǐng)導(dǎo)詢問事由，她大聲說：“給我兩個小時讓我嫁出去，否則就嫁不出去了！”她用這兩個小時領(lǐng)了結(jié)婚證嫁出去了，但沒有休一天婚假。華為各部門之間相互配合的效率之高讓用戶驚嘆，讓對手驚恐，從簽合同到實際供貨最短只要四天時間。華為團(tuán)結(jié)合作的文化有效地彌合了組織的失誤，使華為的市場開拓雖然常有錯誤舉措發(fā)生，但極少出現(xiàn)整體危機(jī)。華為常用的也是最有效的推廣手段是邀請客戶來參觀，當(dāng)客戶抵達(dá)深圳時即使是深夜，華為負(fù)責(zé)接待的人員也會耐心地等待；隆重宴請歡迎客戶，安排入住賓館，把諸事安排妥當(dāng)；房間里會在顯眼處擺放著華為送達(dá)的果籃與問候卡；當(dāng)客戶被引領(lǐng)到華為的展廳時，展廳內(nèi)的液晶顯示屏?xí)虺鰵g迎字幕，播放介紹華為的短片，工作人員帶領(lǐng)客戶參觀展廳和華為的設(shè)備，進(jìn)行細(xì)致耐心的講解。還請其他客戶現(xiàn)身說法，提升在客戶心目中的形象，使客戶對華為獲得認(rèn)同。2005年4月的一天晚上，華為禮賓調(diào)度科的一名工作人員到機(jī)場接一位年長的客戶，誰知航班竟晚點(diǎn)到次日凌晨。客戶本來想在機(jī)場的椅子上坐等天亮，當(dāng)他走出機(jī)場看到孤零零的路燈下還站著一位接待者時，心情的激動可想而知。工作人員把客戶送到酒店后，倒在車上就睡著了。天亮后客戶走出酒店看到睡在車內(nèi)的年輕人，禁不住感動得流淚，長嘆一聲：“華為，了不起??！”華為把別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當(dāng)中，每一個服務(wù)細(xì)節(jié)力求盡善盡美，深刻影響了一批又一批華為員工和客戶。一位客戶因持續(xù)加班，眼睛布滿血絲，負(fù)責(zé)接待的華為員工馬上注意到了這一點(diǎn)，不但關(guān)照客戶注意休息，還送來舒緩眼部疲勞的眼藥水。連來華為參觀過的日本客戶也深有感觸地說，華為的接待服務(wù)是中國企業(yè)中做得最好的。華為員工的收入一流，費(fèi)用開支同樣也一流，華為的財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用和基本的管理費(fèi)用都相當(dāng)高。任正非要求市場人員出差時下飛機(jī)就打車，費(fèi)用由公司報銷。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為坐民航大巴能降低成本。任正非發(fā)話：如果你們不讓市場人員坐的士，我就降你們的工資。這樣華為公司的市場人員才得以瀟灑起來，節(jié)約了不少時間，還提升了公司形象，穩(wěn)住了隊伍。他們出差住高檔酒店，請客戶時出手闊綽一頓萬金，很令競爭對手們吃驚。高速發(fā)展的時候，這種以高投入博取高回報的做法還沒有什么危險，速度慢下來后，矛盾和問題就顯露出來了，單位成本就會高于對手。因此2002年后華為開始推行低成本運(yùn)作。隨著華為的產(chǎn)品檔次迅速升級，與國內(nèi)的上百家小型交換機(jī)廠家拉開距離，國外公司成為了華為的主要競爭對手。國外公司辦事處大多數(shù)都是在酒店里辦公。而華為為節(jié)省營運(yùn)成本，租用的都是當(dāng)?shù)孛穹?。任正非認(rèn)為要與國外公司競爭，讓客戶相信華為的實力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，從1995年開始華為在全國的辦事處和研發(fā)中心都租用了最好的寫字樓，辦事處主任們都有獨(dú)立辦公室。當(dāng)然，敢于放手花錢不等于放任市場人員胡來。在華為，長期對開拓市場所發(fā)生的費(fèi)用處理奉行“水清則無魚”的市場法則。少數(shù)銷售人員自己買東西虛開發(fā)票在公司里報銷，這種人多半都是頻頻創(chuàng)下銷售業(yè)績的業(yè)務(wù)骨干，領(lǐng)導(dǎo)則以大局為重而裝著沒看到。只要是在“度”的允許范圍內(nèi)，則不計較小錢。任正非一般不太主動搭理人，但一旦說起話來又滔滔不絕，時不時說出出人意料的見解，比如對記者說“我們現(xiàn)在還不如去開餐館，開餐館的毛利更高”之類的話。他的脾氣很壞，和下屬的溝通沒有溫情脈脈，說話直來直去，常有一些干部被他當(dāng)面罵得無地自容。華為的高管們得到任正非的一次表揚(yáng)就好比“太陽從西邊出來”，而挨罵卻是天天都可能發(fā)生，而且關(guān)系越近罵得越兇。一次華為副總裁費(fèi)敏陪同任正非去拜會外國運(yùn)營商，任正非發(fā)現(xiàn)沒有帶上一份技術(shù)資料，立刻發(fā)怒，對費(fèi)敏罵道：“你們都是白吃飯的嗎？那么重要的資料怎么沒有帶？”同時順勢踢了他一腳。任正非曾半開玩笑地說不知道為什么自己在部隊里很難得到晉升，當(dāng)時華為的宣傳部長朱建萍直言相告：“像你這樣壞的脾氣肯定很難與領(lǐng)導(dǎo)處好關(guān)系。華為人之所以可以容忍你火爆的脾氣，只是因為你是老板而已。”火爆脾氣也給任正非帶來了一些負(fù)面問題。華為內(nèi)部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通交流機(jī)制，任正非安排任務(wù)時往往采取命令式的語氣，意圖經(jīng)過幾層傳遞后就會完全走樣，下屬很少有機(jī)會來表述自己的理解，也不敢多問幾句來明確領(lǐng)導(dǎo)的意圖，于是很多人都被迫學(xué)著“猜”他的真實意圖，然后戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地去實施。當(dāng)然，對華為文化和任正非個人理解深刻的人猜中的機(jī)會就大，可以少挨幾句罵。任正非是個將自己的生命完全投入到工作中的人，除了看書和散步外幾乎沒有其他愛好。他能非常準(zhǔn)確地把握機(jī)遇，知道什么時候該做什么事情，即能把握操作的度。任正非對某個人經(jīng)常很快失去耐性，但對宏觀事物的緩慢發(fā)展卻能耐心等待。對華為公司的發(fā)展完善他采取改良態(tài)度而非革命態(tài)度，并不像他平常的火爆脾氣。無獨(dú)有偶，與任正非有類似性格的企業(yè)家也大有人在，其中之一就是有“經(jīng)營之神”之稱的松下幸之助。他經(jīng)常責(zé)罵下屬，可是事后一定派人安慰一番，這一放一收拿捏恰到好處，令下屬對他無比佩服。一次，松下幸之助因為下屬一位廠長的工作失誤大發(fā)雷霆，把他罵了個魂不附體。等這位廠長清醒過來時，松下幸之助的秘書已等候著要送他回去。秘書說：“老板怕你想不開而自殺，特地要我送你回去?！泵貢褟S長送回家后，還偷偷地交代廠長夫人：“廠長先生說不定會自殺，請注意他的一舉一動。”次日一大早松下幸之助就打電話給廠長：“廠長嗎？你還在意昨天的事嗎？沒有，那太好了！”每一位老板都會責(zé)罵下屬，難就難在怎么去收場：要讓下屬知道你是愛之深，所以責(zé)之切，而且還要找梯子讓兩個人一塊兒下臺。任正非似乎不拘泥于當(dāng)時給人臺階下，而更看重給人挽回的機(jī)會。1996年1月，華為市場部集體辭職事件表面看來不過是一次重大人事變動，而任正非的真實用意卻更加深遠(yuǎn)。華為當(dāng)時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位都意味著失敗。因此任正非決定選擇這種另類的變革模式，先集體辭職讓大家全部歸零，體現(xiàn)起跑位置的均等；而競聘上崗則體現(xiàn)了競爭機(jī)會的均等，這種看似激烈方式的背后實際上隱含著一種