實(shí)施全面預(yù)算管理 支撐醫(yī)療企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，我國(guó)在醫(yī)療行業(yè)中的投入明顯加大，同時(shí)，相關(guān)部門對(duì)醫(yī)療行業(yè)的重視度也不斷提高。當(dāng)前，全面預(yù)算管理在醫(yī)療企業(yè)中已經(jīng)得到應(yīng)用，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下促進(jìn)資源科學(xué)配置，深挖企業(yè)潛力，有效減少資源浪費(fèi)，促進(jìn)資本增效，推進(jìn)醫(yī)療企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。因此，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況對(duì)自身管理工作中存在的不足進(jìn)行梳理，不斷探索高效的優(yōu)化措施，不僅能夠全面促進(jìn)醫(yī)療企業(yè)轉(zhuǎn)型，而且還能為我國(guó)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展提供可靠助力。一、醫(yī)療企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的意義（一）降低醫(yī)療企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本醫(yī)療企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理過程中存在一些不完善之處，通過實(shí)施全面預(yù)算管理工作能夠?yàn)槠髽I(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本從事前、事中及事后進(jìn)行全面控制。在進(jìn)行預(yù)算編制前充分做好市場(chǎng)調(diào)研工作并進(jìn)行全面分析，通過加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，掌握企業(yè)資源投入和實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)企業(yè)資源配置情況進(jìn)行量化，對(duì)醫(yī)療耗材成本、人工成本及其他費(fèi)用等進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，從而有效降低醫(yī)療企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。（二）加強(qiáng)醫(yī)療企業(yè)各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理的全員性特征要求醫(yī)療企業(yè)全部人員共同參與預(yù)算管理工作，企業(yè)各部門和各崗位都應(yīng)當(dāng)有自身的預(yù)算管理權(quán)利及責(zé)任，積極做好自身工作，同時(shí)加強(qiáng)本部門與其他部門之間的工作銜接，對(duì)各科室之間的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行明確，加強(qiáng)信息溝通，促進(jìn)各部門相互協(xié)調(diào)和配合，為增強(qiáng)預(yù)算編制科學(xué)性提供助力，保障企業(yè)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求相一致，促進(jìn)醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)[1]。二、醫(yī)療企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題（一）全面預(yù)算管理環(huán)境薄弱現(xiàn)階段，部分醫(yī)療企業(yè)對(duì)預(yù)算管理不重視，大多數(shù)情況下預(yù)算管理直接由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他部門參與較少。一些醫(yī)療企業(yè)將關(guān)注重點(diǎn)放在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，對(duì)預(yù)算管理工作的展開有所忽視，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制時(shí)間緊迫且與企業(yè)發(fā)展情況不相符，預(yù)算執(zhí)行不能達(dá)到預(yù)期效果，最終造成醫(yī)療企業(yè)預(yù)算管理環(huán)境薄弱，內(nèi)部一些人員對(duì)預(yù)算產(chǎn)生消極和抵觸的情緒。醫(yī)療企業(yè)從管理層到基層員工都沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性，無法利用預(yù)算管理順利提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，沒有在企業(yè)中形成良好的管理環(huán)境，導(dǎo)致最終全面預(yù)算無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。（二）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足全面預(yù)算管理能有效優(yōu)化企業(yè)資源配置，控制企業(yè)成本，在企業(yè)管理工作中，全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成，但根據(jù)實(shí)際情況來看，部分醫(yī)療企業(yè)在全面預(yù)算中對(duì)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合還不夠緊密[2]。一些管理層對(duì)短期效益過度重視，不重視長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，因此在預(yù)算目標(biāo)制定過程中將重心放在短期業(yè)務(wù)上，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理在長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的重要作用，對(duì)醫(yī)療企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。（三）預(yù)算編制缺乏科學(xué)性一方面，一些醫(yī)療企業(yè)預(yù)算編制只依據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況來編制下一年度的預(yù)算，沒有充分考慮到外部環(huán)境的影響因素，同時(shí)也缺少對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)發(fā)展方向改變而造成的收支變化影響的考慮，從而造成整體預(yù)算編制固化問題嚴(yán)重，無法與當(dāng)前醫(yī)療企業(yè)發(fā)展需求相符。另一方面，預(yù)算編制審核過程不嚴(yán)格，部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中由于財(cái)務(wù)人員專業(yè)性不足，設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)存在一定的主觀性，對(duì)一些業(yè)務(wù)的開支審核合理性不足，容易將一些不必要的預(yù)算合理化，增加醫(yī)療企業(yè)成本，影響資金使用效率。（四）預(yù)算執(zhí)行控制不到位部分醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中還處于較為松散的狀態(tài)，缺少執(zhí)行控制力。一些企業(yè)在預(yù)算管理工作中重編制，輕執(zhí)行。在預(yù)算編制完成后將預(yù)算分解至各部門和科室，各科室按照預(yù)算要求進(jìn)行執(zhí)行，這種情況造成部分員工在預(yù)算管理中對(duì)預(yù)算編制結(jié)果認(rèn)同度不高，因而在預(yù)算執(zhí)行過程中態(tài)度不積極，最終導(dǎo)致醫(yī)療企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行控制不足[3]。還有部分醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算編制過程中缺少對(duì)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解，預(yù)算指標(biāo)沒有進(jìn)行層層分解，在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過程中員工參與度不高，導(dǎo)致最終預(yù)算目標(biāo)和醫(yī)療企業(yè)實(shí)際情況不相符，無法有效監(jiān)管預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行情況。（五）預(yù)算考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)缺乏有效性制定完善的預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系可以準(zhǔn)確掌握企業(yè)的預(yù)算編制與業(yè)務(wù)結(jié)合情況，并在執(zhí)行過程中及時(shí)分析存在的問題，為后續(xù)的改進(jìn)提供支持。當(dāng)前，一些醫(yī)療企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中缺乏完善的考核評(píng)價(jià)體系，在預(yù)算考核中只將收入和利潤(rùn)作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，并沒有對(duì)其他如資產(chǎn)和負(fù)債等方面進(jìn)行深入考慮，甚至一些醫(yī)療企業(yè)只將考核的重點(diǎn)放在部門和科室管理人員身上，并沒有細(xì)化到基層員工，導(dǎo)致一些員工認(rèn)為預(yù)算考核與自身關(guān)系不大。此外，部分醫(yī)療企業(yè)缺乏健全的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制，缺乏對(duì)全體員工的激勵(lì)細(xì)則，導(dǎo)致員工在全面預(yù)算管理工作中態(tài)度消極，阻礙預(yù)算管理工作順利落實(shí)。三、醫(yī)療企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的措施（一）構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理環(huán)境醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算管理環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。首先，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)加深整個(gè)企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的認(rèn)識(shí)，提高全員的重視度，嚴(yán)格按照全員參與的原則，保障預(yù)算管理在整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)中全面覆蓋，做好對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的全面監(jiān)督工作。其次，成立預(yù)算項(xiàng)目小組，對(duì)預(yù)算進(jìn)行科學(xué)分配，對(duì)各部門在預(yù)算中的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確劃分，保障醫(yī)療企業(yè)中各部門及職工都能明確自身在全面預(yù)算管理中的任務(wù)，積極參與其中[4]。例如，某醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算管理中建立預(yù)算項(xiàng)目小組，成員包括CEO、業(yè)務(wù)院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)主任、各科室主任，各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人資主任、市場(chǎng)主任等，預(yù)算小組主要負(fù)責(zé)對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，明確企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)在CEO的領(lǐng)導(dǎo)下加強(qiáng)財(cái)務(wù)與各部門的溝通和協(xié)作，掌握各科室的實(shí)際狀況與發(fā)展規(guī)劃，分析各種影響因素、困難，尋找增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行合理配置，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核方法。在財(cái)務(wù)部門的帶領(lǐng)下，各科室對(duì)自身的目標(biāo)進(jìn)行測(cè)算，并分析預(yù)算完成的有利和不利因素。最后，建立健全的預(yù)算管理體系，在醫(yī)療企業(yè)發(fā)展過程中不斷對(duì)預(yù)算制度進(jìn)行更新和完善，并在預(yù)算要求下對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行分析，結(jié)合各科室的反饋意見，調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。（二）加強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算管理中要保障預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略一致，重點(diǎn)分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。同時(shí)，在預(yù)算指標(biāo)的選擇過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，增強(qiáng)指標(biāo)的全面性，從而將醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃及執(zhí)行情況更好地進(jìn)行反映。醫(yī)療企業(yè)經(jīng)過深入改革和發(fā)展，在全面預(yù)算管理中已經(jīng)明確自身存在的缺陷并對(duì)自身定位有清晰的認(rèn)知，隨著企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)在預(yù)算管理中已經(jīng)能夠從全局的角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，并以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)置科學(xué)全面的預(yù)算目標(biāo)。此外，醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算管理目標(biāo)的設(shè)置過程中，通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際情況進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其中存在的差異情況做出深入分析，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)結(jié)合預(yù)算目標(biāo)分解情況對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將其分配至各個(gè)部門和科室，在提高醫(yī)療企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量的同時(shí)不斷促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。（三）增強(qiáng)預(yù)算編制的科學(xué)性醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算編制過程中應(yīng)當(dāng)積極運(yùn)用科學(xué)的編制方法來提升自身預(yù)算編制內(nèi)容的質(zhì)量。在進(jìn)行預(yù)算編制之前，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分了解自身的實(shí)際情況，不僅要對(duì)往期預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行參考，同時(shí)也要充分結(jié)合當(dāng)前的市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)及客戶需求等，還應(yīng)當(dāng)充分考慮自身的業(yè)務(wù)目標(biāo)變化情況來編制預(yù)算。此外，醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算編制過程中要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的了解，深入業(yè)務(wù)前線，做好與業(yè)務(wù)部門的溝通和交流，掌握業(yè)務(wù)部門的實(shí)際預(yù)算需求，制定合理的預(yù)算指標(biāo)規(guī)模[5]。同時(shí)，現(xiàn)階段，在醫(yī)療企業(yè)預(yù)算編制中所采用的編制方法多種多樣，且每個(gè)方法都具有不同的優(yōu)缺點(diǎn)。醫(yī)療企業(yè)在編制總預(yù)算時(shí)要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，不能盲目套用之前的預(yù)算編制方法，采用更加靈活的預(yù)算編制方法，保障為后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整打好基礎(chǔ)。例如，某醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算編制中從上至下、從下至上，再從上至下的制訂形式。以省區(qū)、醫(yī)院、門診及診所為單元，各醫(yī)院按院科崗三級(jí)管理原則進(jìn)行預(yù)算。新醫(yī)院實(shí)行零基預(yù)算，老醫(yī)院收入實(shí)行增量預(yù)算，費(fèi)用支出實(shí)行總額控制預(yù)算。（四）保障預(yù)算控制執(zhí)行順利落地醫(yī)療企業(yè)需要建立完善的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管機(jī)制，保障預(yù)算執(zhí)行順利落地，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)在信息化的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管，并將執(zhí)行結(jié)果及時(shí)反饋，由財(cái)務(wù)部門專業(yè)人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，深度挖掘背后的信息，同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行涉及醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)方面，因此，企業(yè)要將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行落實(shí)，確保各崗位和人員都有預(yù)算指標(biāo)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全過程監(jiān)管，并進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋。醫(yī)療企業(yè)通過全面預(yù)算管理能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化配置，避免不必要的資源消耗，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，醫(yī)療企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求是動(dòng)態(tài)的，因此實(shí)際預(yù)算與預(yù)期預(yù)算可能會(huì)存在一定偏差。預(yù)算執(zhí)行中，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)充分對(duì)二者之間的偏差進(jìn)行分析和對(duì)比，動(dòng)態(tài)管理。在具體實(shí)施過程中，例如，某醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算管理中要求財(cái)務(wù)部門重點(diǎn)關(guān)注分析收入的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，將信息及時(shí)反饋給各科室主任，各科室主任根據(jù)實(shí)際情況對(duì)前期月份未完成的任務(wù)進(jìn)行相應(yīng)分解，將欠產(chǎn)的部分經(jīng)過內(nèi)部溝通消化，要求在后面月份完成預(yù)算的基礎(chǔ)上盡可能超額完成彌補(bǔ)前期差異。（五）建立考核指標(biāo)和預(yù)算管理融合的分析體系醫(yī)療企業(yè)建立完善的預(yù)算分析體系是其開展全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過預(yù)算分析找出實(shí)際與預(yù)算之間的差異產(chǎn)生的原因，及時(shí)識(shí)別出醫(yī)療企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，并給出有效的解決方案。例如，某醫(yī)療企業(yè)在每月度利用會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，評(píng)價(jià)和反映醫(yī)院營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、盈利能力、增長(zhǎng)能力等經(jīng)營(yíng)情況，運(yùn)用定量分析和定性分析相結(jié)合的方法，準(zhǔn)確反映企業(yè)運(yùn)行健康狀況及價(jià)值，并分析經(jīng)營(yíng)情況是否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)要求，提出存在偏差時(shí)的修正方案、改進(jìn)措施，并跟進(jìn)實(shí)施效果。在具體分析時(shí)抽絲剝繭，運(yùn)用多維度分析方法，透析經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，深入業(yè)務(wù)，充分與市場(chǎng)、科室溝通預(yù)算差異影響因素，提示問題及潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)預(yù)算偏差較大問題進(jìn)行專項(xiàng)分析，結(jié)合業(yè)務(wù)特性提出針對(duì)性解決方案，框出時(shí)間計(jì)劃和責(zé)任人，后續(xù)不斷跟進(jìn)、修正解決方案。同時(shí)，醫(yī)療企業(yè)還要建立完善的考核體系將考核指標(biāo)和預(yù)算管理進(jìn)行有效融合，因?yàn)槠髽I(yè)在預(yù)算考評(píng)過程中主要是根據(jù)績(jī)效指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。此外，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善預(yù)算考核制度，對(duì)績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行完善，結(jié)合不同崗位性質(zhì)及工作要求制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，通過考核及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中存在的問題及背后的原因。預(yù)算績(jī)效考核可以分為月度考核和季度考核，在年末進(jìn)行年度考核，最終形成完善的績(jī)效考核報(bào)告[6]。同時(shí)，醫(yī)療企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，對(duì)預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，保障預(yù)算考核的公平公正，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，保障預(yù)算管理能在醫(yī)療企業(yè)中順利開展。針對(duì)預(yù)算偏差較大的需要進(jìn)行一定處罰，而針對(duì)預(yù)算執(zhí)行較好的部門和員工，則應(yīng)當(dāng)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工的積極性。例如，某醫(yī)療企業(yè)在預(yù)算審核通過后，組織召開員工大會(huì)，對(duì)預(yù)算考評(píng)激勵(lì)方案進(jìn)行宣導(dǎo)，會(huì)后要求各科室簽訂經(jīng)營(yíng)任務(wù)書，明確落實(shí)業(yè)績(jī)目標(biāo)及獎(jiǎng)懲方案，充分調(diào)動(dòng)全體員工積極性。另外醫(yī)療企業(yè)還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，定期組織相應(yīng)的活動(dòng)對(duì)員工職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行培養(yǎng)，提高員工綜合能力，在激勵(lì)方式的選擇上，醫(yī)療企業(yè)可以根據(jù)員工層級(jí)選擇不同的考核方法，全面提升員工