財(cái)務(wù)報(bào)告造假課件

內(nèi)部控制與公司組織結(jié)構(gòu)

藍(lán)天公司：藍(lán)田股份1996年股本為9696萬(wàn)股，2000年底擴(kuò)張到4.46億股，股本擴(kuò)張了360％。員工人數(shù)：從最初三個(gè)企業(yè)的員工，合并為一個(gè)，至13000人。第一階段：在企業(yè)創(chuàng)立之初，企業(yè)正處起步階段，其工作重心是能在市場(chǎng)上站住腳，產(chǎn)品能在市場(chǎng)上打開(kāi)銷(xiāo)路。這時(shí)通常企業(yè)組織的規(guī)模一般都比較小，組織內(nèi)部比較簡(jiǎn)單，領(lǐng)導(dǎo)和員工往往能夠上下一心，組織是非規(guī)范化和非官僚制的，組織決策靈活.危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織的成長(zhǎng)員工的增多，只靠以前的那種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制:應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法就是進(jìn)行第一次組織變革，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，企業(yè)主需要尋求專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理自己的企業(yè)。中國(guó)藍(lán)田總公司與藍(lán)田股份不存在控制關(guān)系，二者之間的關(guān)系是公司高級(jí)管理人員兼職第二階段：企業(yè)必會(huì)向分工化方向發(fā)展，并建立了一系列組織規(guī)范與制度，每個(gè)成員都能感受到自己是集體中的一員。，此時(shí)企業(yè)組織進(jìn)入到一個(gè)持久成長(zhǎng)的階段。組織的溝通與控制基本還是非規(guī)范的此時(shí)企業(yè)在制度化過(guò)程中有效地運(yùn)作著。危機(jī)：自主權(quán)的危機(jī)。第二次危機(jī)即自主權(quán)危機(jī)就會(huì)發(fā)生。解決第二次危機(jī)的方法就是授權(quán)，此時(shí)組織結(jié)構(gòu)變革的方向就是尋找一種使組織的所有組成部分都能聯(lián)系和協(xié)調(diào)在一起得組織結(jié)構(gòu)。與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：當(dāng)企業(yè)采取適當(dāng)?shù)姆謾?quán)措施，進(jìn)行組織變革的同時(shí)，必然要求采取相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，否則整個(gè)企業(yè)容易陷入一片混亂之中。但由于企業(yè)自身的局限性，目前只能采取內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。藍(lán)天公司毛利率太高，凈資產(chǎn)收益率太高第三個(gè)階段：通過(guò)授權(quán)推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)與控制權(quán)危機(jī)階段，使組織進(jìn)入新的成長(zhǎng)階段危機(jī)：控制權(quán)的危機(jī)。在第二階段用授權(quán)解決了自主權(quán)危機(jī)，授權(quán)在增加員工參與意識(shí)、自主意識(shí)的同時(shí)，也引發(fā)了矛盾的產(chǎn)生。這就是控制權(quán)危機(jī)，因?yàn)楣芾碚邔?duì)分權(quán)產(chǎn)生了恐懼，他們害怕失去手中的權(quán)力，于是組織出現(xiàn)了第二次危機(jī)——控制權(quán)的危機(jī)。與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：企業(yè)此時(shí)會(huì)內(nèi)部管理控制加強(qiáng)，內(nèi)部控制內(nèi)容擴(kuò)展為內(nèi)部控制制度。第四階段：通過(guò)協(xié)調(diào)推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)與官僚作風(fēng)的危機(jī)。此時(shí)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)不再依靠某一個(gè)人了，而是靠制度和規(guī)則章程的作用，此時(shí)組織于是進(jìn)入規(guī)范化階段。高層管理者制關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景等重大問(wèn)題決策，而企業(yè)的日常程序化經(jīng)營(yíng)則留給中層管理者。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)嚴(yán)格規(guī)范按照制度辦事，使組織效率得到提高。危機(jī)：官僚作風(fēng)的危機(jī)。隨著企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的規(guī)范化和制度化，一方面效率可以得到保障，但隨之而來(lái)的就是制度和規(guī)程的繁多且雜亂可能會(huì)束縛中層管理者和員工的自主性和創(chuàng)新性。這樣，官僚作風(fēng)危機(jī)就出現(xiàn)了，解決的方法就是溝通和合作。與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：風(fēng)險(xiǎn)管理要求增強(qiáng)：五要素或八要素，此時(shí)的內(nèi)部控制包括五種要素：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”欄中看出，2000年度該公司職工工資支出為2256萬(wàn)元，以13000個(gè)職工計(jì)，人均每月收入僅144.5元，2001年上半年人均收入為185元。第五個(gè)階段：通過(guò)配合推動(dòng)增長(zhǎng)與未知危機(jī)階段。增強(qiáng)企業(yè)組織的“人性”的一面，把企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以此激發(fā)組織人員的工作積極性與創(chuàng)造性，從而提高組織效率。危機(jī)：不確定性與未知，出乎意料將是新危機(jī)的特征，隨時(shí)都有可能爆發(fā)，需要組織積極、主動(dòng)地變革，千萬(wàn)不要諱疾忌醫(yī)，對(duì)付這種危機(jī)，預(yù)防比治療更重要。與之相適應(yīng)的內(nèi)部控制：此時(shí)內(nèi)部控制往往是失效的。內(nèi)部控制與社會(huì)責(zé)任

一安全生產(chǎn)：虛假的生產(chǎn)車(chē)間，對(duì)消費(fèi)者的欺騙“野蓮汁、野藕汁”的傳說(shuō)在造假案曝光之前，藍(lán)田公司聲稱(chēng)，野蓮汁和野藕汁(只見(jiàn)廣告不見(jiàn)產(chǎn)品)一年中實(shí)現(xiàn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入高達(dá)2個(gè)億，而當(dāng)調(diào)查人員親臨藍(lán)田生產(chǎn)野蓮汁野藕汁的基地時(shí)，卻只見(jiàn)車(chē)間鐵門(mén)緊鎖，透過(guò)窗戶(hù)可以隱約看見(jiàn)，偌大的廠(chǎng)房空無(wú)一人，從設(shè)備上蒙的灰塵看，應(yīng)該有好些日子沒(méi)開(kāi)工了，由此可以斷定，所謂“野蓮汁和野藕汁”的傳說(shuō)，純屬謠言

二產(chǎn)品質(zhì)量：虛構(gòu)產(chǎn)品，無(wú)視信用野藕汁、野蓮汁在中央電視臺(tái)投放的巨額廣告費(fèi)用應(yīng)該是由“中國(guó)藍(lán)田總公司”投放的，因?yàn)樵诠煞莨镜膱?bào)表中找不到巨額的廣告費(fèi)用支出。更加談不上對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量檢查，售后處理問(wèn)題。

三環(huán)境保護(hù)與資源節(jié)約：虛構(gòu)的產(chǎn)業(yè)，對(duì)資源的不合理估計(jì)“無(wú)氧魚(yú)的故事”據(jù)估計(jì)，藍(lán)田一畝水面的產(chǎn)值要達(dá)到2到3萬(wàn)元錢(qián)，才能符合其業(yè)績(jī)水平。但是，據(jù)瞿家灣鎮(zhèn)一位村民介紹：“藍(lán)田根本賺不了這么多錢(qián)！每口塘是17畝水面，養(yǎng)魚(yú)能產(chǎn)出7、8萬(wàn)元，即使加上養(yǎng)鴨的收入，每畝水面的產(chǎn)出也很難突破1萬(wàn)元。每畝2、3萬(wàn)元的收入根本是天方夜譚?！泵慨€3萬(wàn)元，意味著藍(lán)田一畝水面至少要產(chǎn)三、四千公斤魚(yú)，就是說(shuō)不到一米多深的水塘里，每平方米水面下要有50-60公斤魚(yú)在游動(dòng)，這么大的密度，不說(shuō)別的，光是氧氣供應(yīng)就是大問(wèn)題，恐怕只有在實(shí)驗(yàn)室才能做得到，而藍(lán)田股份的魚(yú)苗，堪稱(chēng)世界“無(wú)氧魚(yú)”系列。四促進(jìn)就業(yè)與員工權(quán)益保護(hù)從現(xiàn)金流量表“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金