第10講管理人員的任用課件

第10講管理人員的任用邵沖中山大學管理學院版本：20041管理學學習內容2.管理人員的聘用3.管理人員的績效評價4.管理人員的培養(yǎng)1.管理人員需要評估版本：20042管理學10.1管理人員需要評估1.確定所需管理人員的人數和類型2.確定可用的管理人員資源6.培養(yǎng)管理人員5.評價管理人員的工作4.聘用管理人員3.分析對管理人員的需要任用管理人員的過程版本：20043管理學管理人員需求分析1.企業(yè)規(guī)模2.組織結構的復雜程度3.企業(yè)擴大（或縮?。┮?guī)模的計劃4.管理人員的流動頻率管理人員供給分析1.管理人員的流動頻率2.管理人員的年齡結構3.管理人員的培養(yǎng)情況4.管理人員的儲備情況管理人員的需求與供給分析10.1管理人員需要評估版本：20044管理學1.選拔2.調配3.提升預期日后管理人員數量增加，則培養(yǎng)

1.培養(yǎng)2.提高報酬3.外部招聘1.改變計劃2.外部安插3.下崗、降職4.提前退休

多供給少多需求少管理人員需要分析矩陣10.1管理人員需要評估版本：20045管理學10.2管理人員的聘用職務研究概念方法準則職務分析指收集、分析和記錄職務相關信息的過程，目的是了解職務的性質、內容和方法，以及確定該職務的任職資格。1.觀察2.交談3.問卷調查職務設計指通過任務組合形成完整職務的方法。1.將有關聯(lián)的任務集中2.將幾種任務合并3.與客戶建立直接聯(lián)系4.迅速和具體反饋5.縱向豐富和充實1.職務范圍要適當2.工作量要飽滿，職務內容要有挑戰(zhàn)性3.應當反映所要求的職務技能職務評價指確定不同職務之間相對價值的分析判斷過程。1.比較法2.職務因素法3.時距判斷法職務研究、職務分析、職務設計與職務評價版本：20046管理學技術技能掌握專業(yè)知識，對專業(yè)性問題進行分析，靈活運用專業(yè)工具與專業(yè)技術的能力。人際技能能夠以集體成員的身份有效地工作，并能夠使自己所領導的集體緊密合作的能力。概念技能把組織作為一個整體進行觀察，并使各組成部分的活動相互協(xié)調的能力。技術技能人際技能概念技能高層管理者184339中層管理者354223基層管理者503812不同層次的管理者用于每項技能的時間分布(%)管理的個人技能10.2管理人員的聘用管理人員的個人特點：有管理的愿望；與他人交往的才能和感情交流；正直和真誠；過去的管理業(yè)績。版本：20047管理學10.2管理人員的聘用招聘指吸引符合組織需要的合適的人員到組織來應聘。選拔指從應聘人員中間選擇符合職務要求的人選。安置在評價應聘人員的長處和短處的基礎上，為其尋找一個合適的職位。提升在組織內部的一種職位變動，由低級的職位提到較高的職位，比以前擔任更大的責任，需要更高的技能。招聘、選拔、安置和提升1.發(fā)展機會2.潛在的挑戰(zhàn)因素3.提升的可能性4.工資水平5.福利待遇6.工作的穩(wěn)定性

1.對職務的了解2.技能3.能力情況4.天賦5.動機6.以往的業(yè)績

組織求職者面試；測評；人才評價中心1.個人喜好；2.職業(yè)素質；3.行為預測；4.背景參考；5.目標選拔版本：20048管理學聘用政策優(yōu)點缺點內部提拔1.可以鼓舞和維持組織成員的士氣；2.有利于穩(wěn)定隊伍，防止人才外流；3.誤用人才的風險較??；4.被提拔者能夠較快的開展工作；5.近親繁殖。1.不利于吸收優(yōu)秀人才；2.難以做到才職相稱；3.不利于引進新思想和新方法；4.選材的范圍有限。外部招聘1.選材的范圍廣泛；2.有利于引進新思想、新觀點；3.有利于吸引優(yōu)秀人才。1.打擊組織內部成員的積極性；2.可能誤用人才；3.引發(fā)新老人員的矛盾。內部提拔與外部招聘的比較10.2管理人員的聘用版本：20049管理學彼得原理在等級制中，每個人都有可能被提升到力難勝任的崗位。彼得推論到頭來，一切崗位都將被無力執(zhí)行職務的不稱職者所占據。假設前提1.組織有足夠多的職位可供晉升2.組織成員有足夠長的時間完成晉升評價彼得原理忽視了一個人成長的可能性，但它也提醒我們，不要輕率地從事選拔和提升，不要把晉升當作惟一的激勵因素。彼得原理10.2管理人員的聘用版本：200410管理學傳統(tǒng)管理溝通人力資源管理網絡聯(lián)系平均的管理者32292019成功的管理者13281148有限的管理者194402611有效的、成功的和平均的管理者用于每種活動的時間分布（％）傳統(tǒng)管理決策、計劃和控制溝通交流例行信息和處理文書工作人力資源管理激勵、懲戒、調節(jié)沖突、人員配備和培訓網絡聯(lián)系社交活動、政治活動和與外界交往盧桑斯的研究：社交和施展政治技巧對于在組織中獲得更快的提升起著重要作用。10.2管理人員的聘用版本：200411管理學10.3管理人員的績效評價績效評價的目的（排序）績效評價的用途（排序）1.管理開發(fā)2.工作評估；3.工作改進；4.報酬；5.潛在能力的確定；6.反饋；7.人員計劃；8.溝通。1.反饋；2.報酬；3.晉升決策；4.管理開發(fā)；5.人員計劃?？冃гu價的兩個目的——報酬和開發(fā)必須分開，因為上級在評價目的不同的情況下?lián)尾煌慕巧?。前者擔任法官的角色，后者擔任導師的角色。績效評價的目的和用途版本：200412管理學10.3管理人員的績效評價管理人員績效評價方法評價方法特點優(yōu)點缺點品質評價法根據管理人員具備某些優(yōu)秀品質的程度判斷其管理能力和績效簡單易行1.主觀2.品質與績效相關的假設不成立目標評價法根據管理人員完成目標的程度判斷其管理能力和績效1.客觀2.下級參與1.無法排除運氣的影響2.有些管理工作無法量化孔茨評價法根據管理人員在工作中運用管理原理的程度來判斷其管理能力和績效1.注意管理的基本原理2.發(fā)現管理能力的弱點3.起補充核對作用1.主觀2.與業(yè)務工作無關360度評價根據被評價人的上級、同事和下級的反饋信息判斷其管理能力和績效1.全面的信息2.激勵員工參與3.鼓勵職業(yè)生涯4.改善團隊合作5.培養(yǎng)責任心1.花費時間2.受文化影響版本：200413管理學10.4管理人員的培養(yǎng)目前職務將來下任職務實際表現差距：通過觀察工作表現確定培養(yǎng)要求個人培養(yǎng)要求組織培養(yǎng)計劃在職培訓目前能力工作要求能力要求由于技術和方法的改變要求具有的新的能力高層認為需要增加的培養(yǎng)要求脫產培訓組織發(fā)展差距：通過觀察潛在能力確定培養(yǎng)要求管理人員培養(yǎng)過程版本：200414管理學在職培養(yǎng)內容1.有計劃晉升讓被培養(yǎng)人清楚知道他的發(fā)展路徑，讓他知道下任職務是什么，有目的的采取措施創(chuàng)造條件。2.職務輪換讓被培養(yǎng)人有計劃的到不同職位上鍛煉，目的是擴大其工作知識，豐富其經歷。3.擔任助理擔任有豐富經驗的領導的助手，與其一起工作。4.臨時提升在現任領導暫時不能履行職務的情況下代理一段時間其職務。5.參加委員會讓被培養(yǎng)人進入高層委員會。6.輔導/