人力資源規(guī)劃,二級人力資源

博思達(dá)職業(yè)經(jīng)理人研修班博思達(dá)管理咨詢機(jī)構(gòu)()人力資源規(guī)劃目錄戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略性人力資源管理的幾個特點(diǎn)134戰(zhàn)略性人力資源管理代表企業(yè)一種全新的管理理念2戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求戰(zhàn)略性人力資源管理只想說一點(diǎn)：不是消失了，而是都存在！只不過是多少的問題！戰(zhàn)略性人力資源管理是如何產(chǎn)生的？現(xiàn)代人力資源管理的三個重要時期經(jīng)驗管理時期科學(xué)管理時期現(xiàn)代管理時期123□經(jīng)驗管理時期：資本主義工業(yè)革命開始-19世紀(jì)末背景：現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，專業(yè)化分工的廣泛應(yīng)用，勞動 力配置狀況發(fā)生了巨大的變化。特點(diǎn)：缺乏合理的規(guī)章制度、依靠經(jīng)營者個人直覺和經(jīng)驗進(jìn)行 決策、如果有不同的部門，則按直線來劃分、師傅型領(lǐng)導(dǎo)、效 率低下，士氣低落√戰(zhàn)略性人力資源管理□科學(xué)管理時期：19世紀(jì)末-20世紀(jì)20年代中期背景：泰羅等人創(chuàng)立了一套全新的管理思想和管理方法體系，拋棄了根據(jù)經(jīng)驗和習(xí)慣或主觀感覺的管理。特點(diǎn)：動作時間研究為提高勞動生產(chǎn)率提供了可靠的依據(jù)和方 法、泰勒索提出的構(gòu)建激勵性工資報酬制度、直線職能制、堅 持例外管理、建立融洽的勞資關(guān)系等為早期人事管理和現(xiàn)代人 力資源管理理論的產(chǎn)生奠定了堅實的基礎(chǔ)?！醅F(xiàn)代（人本）管理時期：20世紀(jì)20年代至今二戰(zhàn)后的人際關(guān)系學(xué)說（前行為科學(xué)）時期：霍桑實驗、社會人、非正式組織；

40年代后的后期的行為科學(xué)時期：馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、X-Y理論、。。。

40年代后的叢林時期：社會系統(tǒng)理論、決策理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變理論和管理科學(xué)理論等，。。?！と肆Y源管理成為一門獨(dú)立的學(xué)科·各種人力資源管理專著和論文如雨后春筍·現(xiàn)代人力資源管理理論最終取代傳統(tǒng)人事管理理論現(xiàn)代人力資源管理的三個階段1傳統(tǒng)人事管理階段·人事活動納入管理范圍·人事管理范圍不斷擴(kuò)大·雇主認(rèn)知發(fā)生了很大的變化·出現(xiàn)了專職的部門轉(zhuǎn)型階段·人事管理范圍繼續(xù)擴(kuò)大·人力資源工作不僅是人力資源部的工作·人力資源管理的社會責(zé)任·雇主開始認(rèn)識了人力資源開發(fā)的新觀念2現(xiàn)代人力資源管理3□傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期幾個特點(diǎn)：√人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；√管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、績效評估和薪資福利管理；√戰(zhàn)略性人力資源管理√企業(yè)雇主的認(rèn)知發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動作時間研究，推行生產(chǎn)工作定額，加大勞動強(qiáng)度，轉(zhuǎn)變到有效地運(yùn)用心理測量和面談等科學(xué)方法，重視員工的個別差異，借用工會、非正式組織、團(tuán)隊建設(shè)、薪資福利、保險計劃、主動關(guān)懷下屬等管理措施，注重調(diào)整人際關(guān)系，激勵員工的積極性；√出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。□現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段20世紀(jì)60年代開始到70年代

60年代以后，傳統(tǒng)人事管理在應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的過程中面臨著巨大的挑戰(zhàn)，其所提供的原則和方法已經(jīng)無法容納并且不能滿足企業(yè)客觀形勢發(fā)展的需要的，被人力資源管理替代不可避免。具體體現(xiàn)：√

人事管理的范圍持續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項擴(kuò)展到幾十項√

不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)√

企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部員工負(fù)責(zé)，也必須對外部社會和政府負(fù)責(zé)√

企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新概念：人力資源是一種把人力當(dāng)作財富的價值觀。傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性（蓋斯特，1987）maintain√戰(zhàn)略性人力資源管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理計劃的性質(zhì)短期性、應(yīng)急性、單一性和戰(zhàn)術(shù)性長期性、預(yù)先性、整合性和戰(zhàn)略性管理制度強(qiáng)調(diào)外部控制，要求嚴(yán)格遵守規(guī)章制度倡導(dǎo)自我控制，注重自我約束，實現(xiàn)個人承諾員工關(guān)系采取統(tǒng)一機(jī)械的、無差別的態(tài)度，信任度很低采取積極靈活的、承認(rèn)個別差異性的態(tài)度，信任度很高管理目標(biāo)追求成本最小化追求效用最大化管理人員的功能定位強(qiáng)調(diào)專家的作用，實現(xiàn)專案性管理要求專業(yè)人員與直線管理層全面整合，即倡導(dǎo)“HRM不僅僅是人事經(jīng)理的職責(zé)，也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責(zé)任”的管理理念□現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段

20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理作為一門獨(dú)立學(xué)科確立了自己在管理學(xué)體系中的地位特點(diǎn)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受 到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。戰(zhàn)略性人力資源管理的理念逐步得到加強(qiáng)。√戰(zhàn)略性人力資源管理能力要求1：如何識別戰(zhàn)略性人力資源管理·

是否將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)？（由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)）是否集多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身？（從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法）是否在人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變？（組織性質(zhì)、管理角色、管理職能、管理模式）能力要求2：戰(zhàn)略人力資源管理的五個理論基礎(chǔ)資源基礎(chǔ)理論交易成本理論一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論戰(zhàn)略性人力資源管理具體有五種理論：一般系統(tǒng)理論：HRM是組織中的子系統(tǒng)，它通過人才獲取、使用、留任和替換等功能，提升組織績效（Katz、Kahn、Wright、Snell等）；這個子系統(tǒng)是完全開放性的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，滿意度和績效是“產(chǎn)出”。行為角色理論：員工的行為與其它員工相聯(lián)系，進(jìn)而產(chǎn)生可以預(yù)測的結(jié)果。HRM則是工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。

人力資源理論：舒爾茨和貝克爾為代表，認(rèn)為，人、知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資源投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，人力資源投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。因此，在企業(yè)中，如果重視員工的培訓(xùn)開發(fā)，獲利的機(jī)會就越多。交易成本理論：企業(yè)會選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇问胶徒M織結(jié)構(gòu)，使交易過程發(fā)生的成本最經(jīng)濟(jì)化。企業(yè)是一種契約結(jié)構(gòu)，人力資本于物質(zhì)資本合作形成企業(yè)，人力資源管理措施如果得當(dāng)，可以使組織交易成本下降，組織效益會提高。

資源基礎(chǔ)理論：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源是組織的三種基本資源。人力資源管理對人力和組織資源有重要影響，因此使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。能力要求3：管理角色的轉(zhuǎn)變行政管理專家構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)員工薪酬與績效評估員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻(xiàn)率管理對象：人員長期戰(zhàn)略性短期戰(zhàn)術(shù)性變革的代理組織的變革培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略結(jié)合戰(zhàn)略實施管理作業(yè)程序縱向擴(kuò)展：以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面；橫向擴(kuò)展：由過去強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞 動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)社會責(zé)任方面，企業(yè)不但要奉公守法，保障公平公正，還要貢獻(xiàn)社會，有益于社會的發(fā)展，提倡企業(yè)與勞動

者的雙贏，與社會同步發(fā)展。管理模式的轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略性人力資源管理實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，交異性實務(wù)管理只強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式犯法做好事情”，而方向性戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)“運(yùn)用正確的方式方法作正確的事情”，更加突出了：√管理的開放性和適應(yīng)性，要綜合考慮內(nèi)外部環(huán)境；√管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性，本身是處于變化中的管理方式方法；√管理的針對性和靈活性，因人、因事、因時、因地制宜才能達(dá)到√理想的境界。能力要求4：如何評價戰(zhàn)略性人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度組織系統(tǒng)的完善程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精準(zhǔn)程序5個衡量標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)工作的健全程度補(bǔ)充知識1：戰(zhàn)略人力資源管理的九條軍規(guī)1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓(xùn)發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競爭對手的薪酬。（至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識一個開公司翻譯國外心理計量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標(biāo)一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標(biāo)，至少會成功一兩個。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對付。6、E(Environment-sensitive,審時度勢)：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對于影像市場數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運(yùn)營業(yè)務(wù)的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上?，開辟藍(lán)海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準(zhǔn)備一個錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個錦囊，在B種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會對形勢的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維，是魚與漁的關(guān)系。很多企業(yè)花血本采購戰(zhàn)略，雇用戰(zhàn)略咨詢公司為其制定戰(zhàn)略，但是不肯投入資源發(fā)展自己領(lǐng)導(dǎo)人才的戰(zhàn)略思維。俗話說，授人以魚不如授人以漁。

與追求卓越、自信果敢等優(yōu)秀品質(zhì)相比，戰(zhàn)略思維是相對容易發(fā)展的能力。為了便于記憶，總結(jié)出戰(zhàn)略思維的九大標(biāo)準(zhǔn)——S.T.R.A.T.E.G.I.C.·

T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)·

A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)·

T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))·

E(Environment-sensitive,審時度勢)·

G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）·

I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)·

C（Contingencyplan，應(yīng)變措施）S（Selective，有所為有所不為）1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓(xùn)發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競爭對手的薪酬。（至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識一個開公司翻譯國外心理計量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標(biāo)一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標(biāo)，至少會成功一兩個。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對付。6、E(Environment-sensitive,審時度勢)：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對于影像市場數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運(yùn)營業(yè)務(wù)的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上В_辟藍(lán)海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準(zhǔn)備一個錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個錦囊，在B種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會對形勢的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。smart補(bǔ)充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方向人力資源管理工作縱向深化3P七個模塊能力素質(zhì)模型測評人力資源開發(fā)1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓(xùn)發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競爭對手的薪酬。（至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識一個開公司翻譯國外心理計量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標(biāo)一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標(biāo)，至少會成功一兩個。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對付。6、E(Environment-sensitive,審時度勢)：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對于影像市場數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運(yùn)營業(yè)務(wù)的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上В_辟藍(lán)海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準(zhǔn)備一個錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個錦囊，在B種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會對形勢的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓(xùn)發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競爭對手的薪酬。（至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識一個開公司翻譯國外心理計量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標(biāo)一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標(biāo)，至少會成功一兩個。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對付。6、E(Environment-sensitive,審時度勢)：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對于影像市場數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運(yùn)營業(yè)務(wù)的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海。可惜，開辟藍(lán)海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準(zhǔn)備一個錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個錦囊，在B種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會對形勢的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。補(bǔ)充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方職業(yè)生涯發(fā)展人事管理招聘 培訓(xùn) 薪酬 考核人力向資源管理工作橫向一體化人力資源管理高層店長

人力資源規(guī)劃中層基礎(chǔ)管理者員工人力資源管理理念補(bǔ)充知識2：人力資源的幾個可能發(fā)展方向人力資源管理工作橫向一體化5…4國家人才戰(zhàn)略3地區(qū)人才戰(zhàn)略2企業(yè)人才戰(zhàn)略1人力資源管理1、S（Selective，有所為有所不為）：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，如何找到具備行業(yè)經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)激情的核心人才（事業(yè)部總經(jīng)理），是重中之重，相對而言，在這個階段，培訓(xùn)發(fā)展和績效評估則可以放一放。再舉一個例子：薪酬戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)支付能力有限的時候，我曾經(jīng)制定了這樣的薪酬戰(zhàn)略：高級專業(yè)人才付給落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬，而應(yīng)屆畢業(yè)生付給領(lǐng)先所有競爭對手的薪酬。（至于如何吸引高級專業(yè)人才，這就要另謀策略了。）這有點(diǎn)像田忌賽馬。如果平均分配，那么可能高級和初級人才都得不到有競爭力的薪酬。有所為有所不為的關(guān)鍵是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割愛。我認(rèn)識一個開公司翻譯國外心理計量學(xué)工具的人，我曾經(jīng)介紹一些人力資源管理咨詢的機(jī)會給他，他每次都果斷地拒絕了。他說，這樣做對他來說并不容易，尤其在創(chuàng)業(yè)伊始，公司還在為生存奮斗的階段。2、T（Tactical，有戰(zhàn)術(shù)支撐）：戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，必須有實現(xiàn)目標(biāo)的手段。例如，我曾經(jīng)制定了一個招聘最優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生的戰(zhàn)略目標(biāo)，接下來我制定了詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)：在所有國內(nèi)著名高校有對口專業(yè)的院系張貼招聘海報，并制定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法。好多企

業(yè)，定了戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有具體的戰(zhàn)術(shù)，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，揚(yáng)長避短)：俗話說，沒有金剛鉆，就別攬瓷器活兒。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略要量力而行。我認(rèn)識一位明智的總經(jīng)理，他說，我們不敢招太多的高級人才和初級人才，我們只大量招聘中級人才，因為高級人才的維護(hù)成本（他用的詞是maintenance）太高，初級人才的培訓(xùn)成本太高，而他的公司沒有相應(yīng)的資源。很多企業(yè)的人力資源總監(jiān)，每年的工作目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于他們的資源所能承受的上限，結(jié)果可能是十個目標(biāo)一個都沒有做好，如果他們只定一兩個目標(biāo)，至少會成功一兩個。4、A(Aligned，環(huán)環(huán)相扣)：從公司戰(zhàn)略到員工關(guān)系管理的細(xì)節(jié)，層層分解，形成戰(zhàn)略地圖，這個戰(zhàn)略地圖的質(zhì)量，體現(xiàn)在它的每一個環(huán)節(jié)都是朝著一個方向的。但是我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，并不支持這個企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。例如，招聘高創(chuàng)新精神的人才，與該企業(yè)高度標(biāo)準(zhǔn)化，不容忍絲毫靈活性的全球統(tǒng)一服務(wù)模式，實際上是南轅北轍的。難怪這個企業(yè)最后留下的都是耐得住寂寞、不厭倦重復(fù)性工作的人才。這個企業(yè)應(yīng)該調(diào)整其用人標(biāo)準(zhǔn)。5、T(Think

longer-term，想得長遠(yuǎn))：說的是在長、短期利益之間取得平衡。著名房地產(chǎn)公司旭輝地產(chǎn)，在關(guān)鍵崗位用人上堅持寧缺毋濫的原則，絕對不會為了眼前填補(bǔ)崗位空缺就隨便對付。6、E(Environment-sensitive,審時度勢)：每當(dāng)有新的與人事相關(guān)的法律法規(guī)處于醞釀階段，就有人力資源管理者未雨綢繆，他們重新審視自己的人力資源戰(zhàn)略和實踐。但是，卻有很多企業(yè)，直到目前仍然處于被動的處境。審時度勢這種思維特征在市場營銷領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域更加關(guān)鍵?？逻_(dá)公司對于影像市場數(shù)碼化的反應(yīng)慢了好幾拍，結(jié)果把本來屬于自己的技術(shù)優(yōu)勢拱手讓給了競爭對手。7、G（Goal-oriented，目標(biāo)明確）：做事多問自己為什么，就不會迷失方向。一位人力資源總監(jiān)總結(jié)說：他每次從CEO那里得到一個指令的時候，都問清楚為什么，他需要知道背后的邏輯，這樣，不管情況如何千變?nèi)f化，他都有信心做到令CEO滿意。我們平常所說“做好各項工作”，實際上是不戰(zhàn)略的一種說法。企業(yè)每天都有上百件對企業(yè)有利的事情可以做，但是支持企業(yè)戰(zhàn)略的事情，可能只有一兩件。8、I(Innovative，創(chuàng)新的商業(yè)模式)：對于運(yùn)營業(yè)務(wù)的人來講，最有利的戰(zhàn)略就是開辟一片藍(lán)海?？上?，開辟藍(lán)海對多數(shù)企業(yè)來說，是不切實際的幻想而已。但是，推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新無處不在。創(chuàng)新的商業(yè)模式也包含人力資源管理模式，第一次提出員工分紅的人，就做到了；第一次提出股權(quán)激勵的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，應(yīng)變措施）：我們都記得《三國演義》里面諸葛亮喜歡給人錦囊妙計。他往往不止準(zhǔn)備一個錦囊，為的是應(yīng)變。他囑咐執(zhí)行者：在A種情況之下，打開第一個錦囊，在B種情況下，打開第二個錦囊云云……的確，戰(zhàn)略思維強(qiáng)的人，會對形勢的變化有所準(zhǔn)備。柳傳志評價孫宏斌時說，他總是按照最好的情況估計形勢，結(jié)果，當(dāng)這些條件中的某些條件不按最好的估計發(fā)生時，他就面臨困境。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施知識要求：?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本屬性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系??能力要求：?人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策什么是好的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的實施與評價????McNicholas：戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)和藝術(shù)AlfredChandler:戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策M(jìn)ichaelPorter：戰(zhàn)略是奮斗的終點(diǎn)與為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物H.Mintzberg：戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括可以安排的，也包括臨時隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，ww即ww非.b計es劃tf性j.的cn知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略的含義知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)目標(biāo)性長遠(yuǎn)性綱領(lǐng)性應(yīng)變性全局性計劃性知識要求1：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。簡而言之，戰(zhàn)略指導(dǎo)下的人力資源規(guī)劃（人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展）人力資源規(guī)劃的重要意義六個有利于見Note知識要求2：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略分類·

按照戰(zhàn)略的管理范疇，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的分類按時限劃分：長期人力資源規(guī)劃（3-5年）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（人力資源策略）從層級和內(nèi)容上劃分：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等從性質(zhì)上劃分：吸引策略、參與策略和投資策略從戰(zhàn)略學(xué)角度分：？？知識要求3：人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系常見的競爭戰(zhàn)略形式廉價型競爭策略獨(dú)特型競爭策略■優(yōu)質(zhì)競爭策略創(chuàng)新競爭策略■外部導(dǎo)向戰(zhàn)略與內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略的比較：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略：側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力內(nèi)部導(dǎo)向策略：側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。

特點(diǎn)：1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是外部約束條件?的基礎(chǔ)上的；?2、企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源（如人力資源），?而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。√組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略那么對應(yīng)地，人力資源管理策略是什么呢？舉例：薪酬知識要求3：人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系

常見的人力資源管理策略運(yùn)行比較內(nèi)容吸引策略參與策略投資策略競爭戰(zhàn)略類型低成本差異化-優(yōu)質(zhì)競爭差異化-創(chuàng)新競爭崗位分析評價詳盡、具體、明確詳盡、明確廣泛員工招聘來源外部勞動力市場兩者兼顧內(nèi)在勞動力市場職位晉升通道·注重短線目標(biāo)·注重實際成果·以個人為主·注重中期目標(biāo)·注重實際成果·個人與小組綜合評價·注重長期目標(biāo)·重視行為和成果·以小組為主培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用范圍有限的知識和技能應(yīng)用范圍適中的知識和范圍應(yīng)該范圍廣泛的知識和技能薪酬原則對外公平、水平較低對內(nèi)公平、水平適中對ww內(nèi)w.公be平st，fj水.c平n

很高能力要求1：人力資源規(guī)劃的主要影響因素企業(yè)的外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢勞動力市場的發(fā)育情況國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程序企業(yè)的內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務(wù)實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引戰(zhàn)略、參與戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓(xùn)開放√人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與實施◆企業(yè)外部環(huán)境素行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢波特五力模型勞動力市場的完善程度勞動力參與率人口的平均壽命工作時間長度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，1、2、3產(chǎn)業(yè)比重的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境素企業(yè)文化企業(yè)長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀和行為準(zhǔn)則。

奎因按照企業(yè)的內(nèi)向性——外向性、靈活性——穩(wěn)定性，將企業(yè)文化分為四種?！天`活性√家族式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化√官僚式企業(yè)文化

市場式企業(yè)文化√內(nèi)向性√外向性√穩(wěn)定性家族式：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，?衷心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)；發(fā)展式：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切?注重發(fā)展與創(chuàng)新；市場式：強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時按質(zhì)按量?完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)。官僚式：規(guī)章至上，凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可?依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定和持久性。

企業(yè)文化具體表現(xiàn)為四個層面的內(nèi)容：精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層。精神層是最核心的部分，由企業(yè)核心力量決定。一個完整的文化體系是由這四個層面相互聯(lián)系、相互作用形成的。精神層制度層行為層物質(zhì)層精神層包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。制度層主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個方面。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是物質(zhì)層首要內(nèi)容，其次是企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計等。行為層包括企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性。

包括信息文化、廣告文化、娛樂文化、技術(shù)文化、教育文化、生產(chǎn)文化、溝通文化等多種表現(xiàn)。

企業(yè)文化的實質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳結(jié)合，它的精髓是提高員工的道德、文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨(dú)立人格?！醺偁幉呗?、人力資源策略與企業(yè)文化的關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略廉價競爭策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略能力要求2：企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析人力資源外部環(huán)境分析人力資源內(nèi)部能力分析人力資源戰(zhàn)略機(jī)會威脅企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢swot扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略能力要求3：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策機(jī)會威脅內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢能力要求4：什么是好的人力資源規(guī)劃一個好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是：五有策略目標(biāo)信念遠(yuǎn)景任務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃能力要求5：人力資源規(guī)劃的實施與評價做好實施，注意以下幾個方面認(rèn)真做到組織落實實現(xiàn)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用評價與控制·

PDCA《國家體改委、國家經(jīng)委關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的幾點(diǎn)意見》（1987年12月16日）。企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。它的核心層是自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、照章納稅、能夠承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體。企業(yè)集團(tuán)是以公有制為基礎(chǔ)，以名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或國民經(jīng)濟(jì)中的重大產(chǎn)品為龍頭，以一個或若干個大中型骨干企業(yè)、獨(dú)立科研設(shè)計單位為主體，由多個有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)和科研設(shè)計單位組成；它在某個行業(yè)ww或w.b某es類tf產(chǎn)j.c品n的生產(chǎn)經(jīng)營活動中占有舉足輕重的地位，有較強(qiáng)大的科研開發(fā)能知識要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)的概念是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，是企業(yè)間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段企業(yè)集團(tuán)的基本特征：是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體；是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶的；

是以母子公司為主體的；企業(yè)集團(tuán)的主體是核心層和緊密層，核心層就是集團(tuán)公司，即控股公司或母公司，就是核心企業(yè)，緊密層是若干全資子公司。

具有多層次結(jié)構(gòu)。包括核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)。分別對應(yīng)于集團(tuán)公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)四個層次。知識要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；集團(tuán)成員單位均具有法人資格。

當(dāng)然，鑒于各地規(guī)定不同，此條件有所變動。目前所知集團(tuán)最低標(biāo)準(zhǔn)是：企業(yè)集團(tuán)母公司實收資本1000萬元人民幣以上，并至少擁有2家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在2000萬元人民幣以上；集團(tuán)成員單位均具有法人資格。知識要求1：集團(tuán)的基本屬性企業(yè)集團(tuán)的作用·

企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的艦隊優(yōu)勢壟斷優(yōu)勢無形資產(chǎn)共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢知識要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)兩個層次第一個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)第二個層次：法人股東的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一個觀點(diǎn)：股東結(jié)構(gòu)大于股權(quán)結(jié)構(gòu)（控制、治理結(jié)構(gòu)）企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的目的有兩個：一是對公司進(jìn)行控制，二是選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。

個人股份所占的比重越大，對企業(yè)進(jìn)行控制所需要的股權(quán)就越小，少數(shù)大股東就越有可能實施對企業(yè)的控制；

對法人股來說，個人股權(quán)的分散是它們達(dá)到實施對企業(yè)控制的目的的有利條件。公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計權(quán)力制衡功能明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司的有效運(yùn)行激勵和約束功能激勵功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵，更好地實現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生一種約束力，可以防止代理人的偷懶行為和道德風(fēng)險問題，同時對代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁協(xié)調(diào)功能通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作治理結(jié)構(gòu)狹義：有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度□安排。廣義：有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法□律、文化和制度的安排，這些安排決定著公司的目□標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收□益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大□問題。知識要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)是指公司制企業(yè)中股東、董事會和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排優(yōu)秀的公司治理結(jié)構(gòu)的三個特征：知識要求2：企業(yè)集團(tuán)的幾種結(jié)企構(gòu)業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)中，董事會和管理層之間職責(zé)的界定是核心內(nèi)容要求達(dá)到價值最大化并保護(hù)權(quán)力負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家股東董事會管理層通過明確區(qū)分管理層及董事會的角色及責(zé)任使股東價值達(dá)到最大化監(jiān)事會–代表股東的權(quán)力，監(jiān)督管理層并檢查錯誤行。避免

直接干涉日常管理幫助制

定長期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評

估領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)集團(tuán)的管理體制企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)管理活動的協(xié)商性。集團(tuán)成員之間采取的是平等互利、民主協(xié)商的原則。管理體制的創(chuàng)新性。改變了單體大企業(yè)中運(yùn)行的行政性垂直領(lǐng)導(dǎo)的管理機(jī)構(gòu)管理內(nèi)容的復(fù)雜性?？绲貐^(qū)、跨部門、跨行業(yè)的多角經(jīng)營，使企業(yè)集團(tuán)的管理內(nèi)容呈現(xiàn)出復(fù)雜性。管理形式的多樣性。每個單體企業(yè)，由于自身規(guī)模、所有制和技術(shù)水平等差異很大，管理形式也是多樣的。

管理協(xié)調(diào)的綜合性。以經(jīng)濟(jì)和法律方法為主，輔以全體成員企業(yè)事先認(rèn)可的、必要的行政協(xié)調(diào)，綜合管理和統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

利益主體多元性與多層次性。投資主體是多元的，因此其利益主體是多元的、多層次的。正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個基本原則堅持等價交換；堅持共同協(xié)商；堅持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益統(tǒng)一；堅持平等互利。√企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型

歐美型：實行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式；

“母公司—子公司—工廠”形式中，母公司是集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，由制訂集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃政策的董事會和執(zhí)行決議的總經(jīng)理以及各個業(yè)務(wù)管理部門組成?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計√

母公司是一個控股公司，它的經(jīng)營目標(biāo)就是實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益最大化，同時促進(jìn)與擴(kuò)大集團(tuán)經(jīng)營活動?！套庸臼窃谀腹镜目刂葡路稚⑦M(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的獨(dú)立法人。在財務(wù)上受母公司的統(tǒng)一管理，在經(jīng)營范圍和規(guī)模上受母公司發(fā)展戰(zhàn)略的限制，在利潤上對母公司負(fù)責(zé)，按時完成母公司下達(dá)的各項指標(biāo)?！?/p>

工廠是子公司的生產(chǎn)單位，直接對子公司負(fù)責(zé)，與母公司聯(lián)系較少，主要任務(wù)就是按時按質(zhì)完成生產(chǎn)任務(wù)，提高勞動生產(chǎn)率，加強(qiáng)工廠

的管理。√企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形式中，集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位?！虒嵸|(zhì)上還是一個單體企業(yè)，而不是法人聯(lián)合體，并非嚴(yán)格意義上的企業(yè)集團(tuán)。√集團(tuán)本部是集團(tuán)的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，平時一般不參與具體經(jīng)營活動，而是通過作出以喜樂重大決策來控制和影響各下屬事業(yè)部的經(jīng)營活動?！淌聵I(yè)部是按產(chǎn)品、地域或市場等因素劃分的類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營管理部門，都具有生產(chǎn)、銷售等職責(zé)，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是集團(tuán)的利潤中心?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計日本型：實現(xiàn)“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式；

經(jīng)理會作為集團(tuán)的最高組織，由同一集團(tuán)內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成。它是事實上的大股東會，定期舉行會議，協(xié)商和決定集團(tuán)中重大問題的對策。

韓國“集團(tuán)會長—營運(yùn)委員會—子公司—工廠”司機(jī)組織結(jié)構(gòu)形式。√企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)組織嚴(yán)密性。

因地制宜性，各國企業(yè)集團(tuán)管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實際情況。重視人的作用。√企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

為了實現(xiàn)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團(tuán)內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。

子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，有相對獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，按照母公司的經(jīng)營方針和計劃，自公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨(dú)立地自主經(jīng)營?！唐髽I(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：√對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給自公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任；√對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，自公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；√

對有利潤上交協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，自公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨(dú)立

地位。集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)

集團(tuán)本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進(jìn)行嚴(yán)格的集中管理，起著投資中心的作用。事業(yè)部具有較大的自主權(quán)。

集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)可以被看作是一個組織內(nèi)部各構(gòu)成部分和各部分之間所確立的關(guān)系形式。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是伴隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次核心企業(yè)

核心企業(yè)具有多樣性，美、英、德和日本財閥而言，是銀行，對法、韓和日本獨(dú)立體系集團(tuán)而言是特大型企業(yè)。

核心企業(yè)的職能就是通過資本參與、人事結(jié)合和提供貸款等形式控制子公司。

核心企業(yè)在歐美和日本獨(dú)立系集團(tuán)重視集團(tuán)的最高決策機(jī)構(gòu)，在日本財閥中，“社長（經(jīng)理）會”司機(jī)最高決策機(jī)構(gòu)?？毓勺庸?/p>

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直、水平和混合三種形式。

歐美和日本獨(dú)立系財團(tuán)中，是垂直關(guān)系，而日本財閥中，核心企業(yè)與子公司之間是相互持股而形成的橫向水平對等關(guān)系。

歐美財團(tuán)中，控股子公司是投資某公司并擁有該公司大量股份而形成的；日本獨(dú)立系集團(tuán)，則是因為核心企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到不堪負(fù)擔(dān)而重新組建的。協(xié)作企業(yè)

核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的維系紐帶可以多樣，如擁有50%以下的股份、主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外部加工、提供銀行貸款等。

歐美國家的財團(tuán)和日本的幾大財團(tuán)，主要以擁有50%以下的股份和提供銀行貸款來控制協(xié)作企業(yè)；

法國、德國和日本獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)則主要以主導(dǎo)產(chǎn)品零部件的外部加工來控制協(xié)作企業(yè)。企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的連接方式層層控股型

是指集團(tuán)內(nèi)的母公司經(jīng)過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的集團(tuán)整體，如法國、德國的企業(yè)集團(tuán)和日本獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)。層層控股型連接方式對集團(tuán)的形成及發(fā)展起到推動作用?！?/p>

層層控股可以促進(jìn)集團(tuán)整體規(guī)模的擴(kuò)大；√

有助于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢。環(huán)狀持股型

指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系，主要出現(xiàn)在英國壟斷財團(tuán)和日本幾大財閥中。資金借貸型

是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)向集團(tuán)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，已經(jīng)長而密切的融資關(guān)系為紐帶的連接方式。能力要求1：組織結(jié)構(gòu)的影響影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的因素主要有：·

外在因素■市場競爭■產(chǎn)業(yè)組織政策■反壟斷法·

內(nèi)在因素■共同投資■經(jīng)營范圍股權(quán)擁有·

變化趨勢華聯(lián)能力要求2：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇

企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)以及財務(wù)實力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確選擇橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)■企業(yè)系列企業(yè)集團(tuán)■控股系列企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)相互持股而形成的組織形式，圖1-10（P57）。

此類集團(tuán)的特征是：綜合的產(chǎn)業(yè)體系，相互持股，社長會形式，主銀行制度，綜合商社的核心地位，設(shè)立共同投資公司，是用

共同的商號和商標(biāo)。縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，圖1-11（P57）。

按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)上的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列兩種。

企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，如既有產(chǎn)品協(xié)作，又有縱向持股。√

企業(yè)系列集團(tuán)的特點(diǎn)是集團(tuán)公司總部直接參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品，如圖1-12（P58）?！?/p>

多由一家實力雄厚的主體企業(yè)充當(dāng)集團(tuán)本部的角色，集團(tuán)企業(yè)的職能部門及承擔(dān)著集團(tuán)企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，也肩負(fù)著成員企業(yè)的股權(quán)管理任務(wù)?！淘摻M織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。√缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒樱瑹o法進(jìn)行長期性的計劃考慮；由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要做出的反應(yīng)?？毓上盗衅髽I(yè)集團(tuán)是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列?？毓晒咀鳛榧瘓F(tuán)總部，控股公司設(shè)立專門的集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。如圖1-1３（P58）?！讨饕攸c(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計

集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)只是集團(tuán)本部所設(shè)置的各種職能機(jī)構(gòu)、辦事機(jī)構(gòu)和專業(yè)部門。依托型的職能機(jī)構(gòu)（依附型的職能機(jī)構(gòu)）

指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套班子”的管理體制，基本模式如圖1-1４（P６０）所示。優(yōu)點(diǎn)：減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；集團(tuán)公司的總經(jīng)理余個職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

缺點(diǎn)：集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量加大，容易造成失誤；集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門容易忽視其他成員企業(yè)的利益。獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)

在各成員企業(yè)之上級嘉獎，建立一套獨(dú)立的、專門的集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，基本模式如圖1-1５ａ，ｂ（P６０）所示。

優(yōu)點(diǎn)：各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心

無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。

成立智囊機(jī)構(gòu)。有的也稱為決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。

職能機(jī)構(gòu)的主要任務(wù)有：負(fù)責(zé)收集、儲存有關(guān)信息資料，對其進(jìn)行綜合整理，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會作參考；參與編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和各種計劃；根據(jù)理事會的知識，為集團(tuán)高層對重大問題提供備選方案等等。

設(shè)立專業(yè)公司和專中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)和成員企業(yè)提供服務(wù)，減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的法人實體。

主要有信息中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心、進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司等。補(bǔ)充：公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)·戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實或未來銷售收入和利潤的主要來源；·

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價值鏈或產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?！?/p>

戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場機(jī)會。對策略性業(yè)務(wù)要明確退出機(jī)制和通道?！?/p>

對不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)補(bǔ)充：戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時間軸展開可分為三個層面第三層面選擇方案價值價值觀機(jī)會激勵理念 財務(wù)能力要求可能不十分清楚購買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者探索/想象力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境關(guān)鍵成功要集中于業(yè)績素員素員工銷售收入凈現(xiàn)值利潤投資資本回報衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時間長期中期短期利潤第一層面第二層面補(bǔ)充：有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團(tuán)營銷財務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場份額客戶服務(wù)品牌財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團(tuán)營銷財務(wù)預(yù)算資金管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并財務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能補(bǔ)充：通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)

可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理·

財務(wù)管理補(bǔ)充：在運(yùn)營管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)

執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨(dú)立性。

集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控

U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或決策層分公司）職能層執(zhí)行層補(bǔ)充：……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理補(bǔ)充：財務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司

?B產(chǎn)業(yè)公司

子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨(dú)立性。

分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。補(bǔ)充：戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司

M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個層次:

第一層次：總部董事會和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。

第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。

第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)