企業(yè)管理我心目中的華為企業(yè)案例研討0226

生動又遙遠的“華為〞－農(nóng)產(chǎn)品學(xué)院企業(yè)案例內(nèi)局部享－謝華2021年3月18日源起因為對華為突然“熟悉的陌生〞，心中充滿尊敬、滿懷對華為期待，所以有了這次歷時3個月的企業(yè)案例的理解和挖掘，我心目中的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者：一幫患有輕度妄想癥的理想主義者軍隊與領(lǐng)導(dǎo)者軍隊效率、紀律、執(zhí)行力、權(quán)威、目標......西點軍校在美國，最大、最優(yōu)秀的“商學(xué)院〞，不是哈佛、不是斯坦福，而是西點軍校。據(jù)美國商務(wù)年鑒的一個統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來，在世界500強企業(yè)中，西點軍校培養(yǎng)出的董事長有1000多名、副董事長有2000多名，總裁、總經(jīng)理、董事有5000多名......有軍隊背景的中國企業(yè)家聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、華潤集團的寧高寧、萬科的王石、華遠的任志強、廣廈集團的孫廣信、科龍的潘寧、杉杉集團的鄭永剛、宅急送的陳平等等......組織的三元素人事組織我們的視角〔1/2〕知識管理(組織積累)組織開展前瞻探索人才開展培訓(xùn)品牌學(xué)院品牌公司品牌我們的視角〔2/2〕組織開展前瞻探索人才開展組織理念組織語言組織行為研發(fā)線營銷線管理線…知識管理(組織積累)行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻〔部門、工程〕目錄第O局部：華為的歷程第一局部：華為的組織第二局部：華為的前瞻第三局部：華為的隊伍第四局部：華為任正非結(jié)束語我們的視角組織開展前瞻探索人才開展組織理念組織語言組織行為研發(fā)線營銷線管理線…知識管理(組織積累)行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻〔部門、工程〕中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華螞蟻對抗大象，需要一批夢想家，一批富于想象力的理想主義者。讓我能記住這四個二十多年前的中年男人吧巨龍公司創(chuàng)始人鄔江興，大唐電信創(chuàng)始人周寰，中興創(chuàng)始人侯為貴，華為公司任正非我們回憶過去，是為了展望未來、反省自身中國信息通訊業(yè)的四巨頭_巨大中華巨龍的今天：傷仲永？大唐的今天：傷仲永？中興華為：

“巨大中華〞一度成了民族電信制造業(yè)的代名詞，在業(yè)內(nèi)叫得很響。據(jù)說“巨大中華〞最早是信息產(chǎn)業(yè)部吳基傳部長叫出來的。因為很湊巧，當時通信制造領(lǐng)域最好的幾家企業(yè)巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為頭一個字連起來剛好是非常響亮的名字：“巨大中華〞。于是，領(lǐng)導(dǎo)也好、媒體也好，經(jīng)常會提到“巨大中華〞，并以此來代表民族通信制造業(yè)的崛起?！熬薮笾腥A〞都在通信領(lǐng)域，都是靠程控交換機起家，應(yīng)該說起點差不多。市場環(huán)境差不多，競爭對手差不多。在如此眾多相同因素下，為什么時隔三年，四家企業(yè)會出現(xiàn)如此巨大的差距？?“巨大中華〞今日為何差距這么大?；?人民日報?

(2002年05月13日第十二版)

；1998年，華為銷售收入89億多元，最小的大唐是9億元。而四家的利潤都過了億。從這個數(shù)字可以看出，當時大家差距不大。

時隔三年，情況大變。2001年，華為的銷售收入已經(jīng)開展到255億，利潤超過20億；中興銷售收入93億，利潤5.7億；大唐銷售收入20.5億，利潤3600萬元；巨龍銷售收入據(jù)說是3億—4億，利潤為負9000萬。從中不難看出，排第一的華為與巨龍的差距已由1998年的不到3倍擴大到60多倍，而利潤更沒法相比。

華為的昨天，今天，明天1988

創(chuàng)立于中國深圳。

1989

自主開發(fā)PBX。

1994

推出C&C08

數(shù)字程控交換機。

1995

成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。

1996

推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。

與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。

成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。

1997

推出GSM設(shè)備。

與Texas

Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere

Systems、Sun

Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。

從1997年起，IBM,

Towers

Perrin,

The

Hay

Group,

PricewaterhouseCoppers〔PWC〕和

Fraunhofer-Gesellschaft

(FhG)

成為華為在流程變革、員工股權(quán)方案、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的參謀。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。

1998

產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩效勞器控制交換機獲得了專利。

成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。

1999

成為中國移動全國CAMEL

Phase

II智能網(wǎng)的主要供給商，該網(wǎng)絡(luò)是當時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。

成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。

2000

合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。

在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心。

2001

10

Gbps

SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。

根據(jù)RHK的統(tǒng)計，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。

將華為的一個分公司Avansys以7億5千萬美元出售給Emerson。

成為國際電信聯(lián)盟的成員。

2002

盡管2001年到2002年間，全球電信根底設(shè)施的投資下降了50％，華為的國際銷售額還是增長了68％，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。

華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。

為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

2003

Cisco

Systems指控華為侵犯局部

Cisco技術(shù)專利；但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并成認華為沒有侵權(quán)行為。

在世界各地部署了1億個C&C08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。

與3Com成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

通過了DNV〔DET

NORSKE

VERITAS〕的ISO

14001認證。

在12月為阿聯(lián)酋電信公司

(Etisalat)提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS效勞，強化了Etisalat技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網(wǎng)絡(luò)的運營商。

2004

與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。

華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此工程的目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100％的市場份額，成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該工程75%的市場份額。華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步穩(wěn)固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

獲得由Frost

&

Sullivan頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)〞和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供給商〞兩個獎項。Frost

&

Sullivan是一家全球市場研究機構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報。

獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用于實施公司的全球開展規(guī)劃。

華為贏得為荷蘭運營商Telfort

提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同。

2005

與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的局部產(chǎn)品。Marconi將僅以Marconi的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品

，而華為將在其無線網(wǎng)絡(luò)工程中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)效勞。

贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000

的3G網(wǎng)絡(luò)，價值1.87億美元。

為海嘯受災(zāi)國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。

成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商，提供支持高速數(shù)據(jù)、語音〔包括IP語音業(yè)務(wù)〕、視頻播送和商業(yè)效勞的DSL接入設(shè)備。

成為英國電信〔簡稱BT〕首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供給商，為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入〔MSAN〕部件和傳輸設(shè)備。

獲得了在中國生產(chǎn)和銷售的許可。

2006

5月8日，華為推出了新企業(yè)標識。新標識表達了華為聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的核心價值觀。

在06年香港ITU展上，華為推出了基于All

IP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。

華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。

沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。

摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案〔HSPA〕。

eMobile選擇華為為其部署日本第一個基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。

華為與3COM完成針對H3C的競購。

美國移動運營商Leap選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，該CDMA

3G網(wǎng)絡(luò)將覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內(nèi)華達州等重要地區(qū)。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十七，2007年度中國企業(yè)500強排名中名列第五十一。

2007

年合同銷售額到達160億美元。

2007年前英國電信高管Mick

Reeve空降華為

除了作為BT的技術(shù)官員外，Mick

Reeve個人網(wǎng)站資料顯示他還是一位吉他好手。

2007年

10月4日消息，據(jù)Light

Reading報道，前英國電信集團技術(shù)官Mick

Reeve將加盟華為，擔任戰(zhàn)略參謀一職。Mick

Reeve自今年5月于英國電信退休，在網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)以及運營支撐系統(tǒng)領(lǐng)域極具經(jīng)驗，他在ITU及電信管理論壇等組織的標準化工作方面作出過重要奉獻。Mick

Reeve即將代表中國華為參加在巴黎舉行的歐洲寬帶論壇(Broadband

World

Forum

Europe)。

Mick

Reeve為歐洲老牌電信運營商英國電信“21世紀網(wǎng)絡(luò)〞的規(guī)劃者之一。去年4月，英國電信確定其“21世紀網(wǎng)絡(luò)〞供給名錄，8家設(shè)備商分享了18.8億美元的訂單，華為占據(jù)接入和傳輸兩個領(lǐng)域的各一席。

Mick

Reeve在英國電信的最后一段職場時期，他負責主管實施PBT以太網(wǎng)技術(shù)。PBT技術(shù)是IEEE802.1ah標準標準的最新演進特性之一，其設(shè)計初衷和最大的價值表達是深入挖潛傳統(tǒng)以太網(wǎng)技術(shù)以及相關(guān)設(shè)備。

Light

Reading并認為，西門子通信等制造商在PBT技術(shù)方面緊隨北電網(wǎng)絡(luò)，而華為正試圖在以太網(wǎng)領(lǐng)域樹立話語權(quán)。但是這一推斷尚未得到華為的證實。

2021年1月16日，北歐電信運營商TeliaSonera宣布簽署兩項4G

LTE商用網(wǎng)絡(luò)合同，中國華為和瑞典愛立信將在歐洲建設(shè)LTE移動寬帶，這也是全世界首個商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。華為的昨天，今天，明天華為2021年攬2202億銷售收入；同比增長8%；凈利潤154億元，同比大幅增長33%。位列全球通訊設(shè)備制造商前五位。同城兄弟中興通訊也于20日晚間發(fā)布2021年業(yè)績預(yù)告，與華為形成冰火兩重天的鮮明比照。業(yè)績預(yù)告稱，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降221.35%-240.77%，虧損為25億元至29億元。這一數(shù)字創(chuàng)下了中興通訊自成立以來的最高虧損記錄。

2021年01月23日

04:39

南方都市報微博華為的昨天，今天，明天…水平整合垂直擴展價值優(yōu)先合作共贏

云管端創(chuàng)變改變命運，堅韌鑄就成功------消費者BG2021年新年致辭消費者BG的同事們：

大家可能已了解近期心聲社區(qū)發(fā)布的“消費者BG深刻理解商業(yè)成功整風學(xué)習材料〞。您可能會有疑問：“2021年我們做得怎么樣，我們的夢想和追求還在嗎？〞

預(yù)計2021年，消費者BG將實現(xiàn)經(jīng)營奉獻利潤同比增長超過40％，這說明我們盈利能力得到了明顯改善。在行業(yè)洗牌期，誰擁有盈利，就意味著誰有時機主宰未來。一些業(yè)界公司的開展危機，某種原因正是無視了“商業(yè)成功〞的本質(zhì)。另一方面，預(yù)計銷售收入〔規(guī)模指標〕約74億美元，僅同比增長10％左右。因此，如何看待我們2021年的得失，又以怎樣的心態(tài)迎接2021年？需要我們認真分析答復(fù)。

追求的高度，決定了付出的艱辛程度。2021年，我們開啟從傳統(tǒng)B2B業(yè)務(wù)模式向B2B2C、B2C模式的艱苦轉(zhuǎn)變。從ODM白牌到OEM華為品牌、從FeaturePhone重點轉(zhuǎn)到Smartphone、從低端擴展到中高端,這三個轉(zhuǎn)變，猶如在快速行駛的汽車上更換輪胎，其艱苦，非躬自入局者無法感受。一萬名消費者BG將士，無數(shù)個日日夜夜的努力，無數(shù)次摔倒后的反思和總結(jié)……回首讓我們熱淚盈眶。

這一年，智能產(chǎn)品競爭力及用戶體驗明顯提升；移動寬帶新時機點M2M業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模增長；家庭終端強力扭轉(zhuǎn)2021年經(jīng)營頹勢，實現(xiàn)盈利。這一年，“端云協(xié)同，力出一孔〞戰(zhàn)略啟航，具有華為特質(zhì)的EmotionUI成功發(fā)布，終端云效勞初步構(gòu)建；終端芯片在機頂盒領(lǐng)域快速增長，國內(nèi)市場占有率躍為第一。這一年，我們繼續(xù)加大研發(fā)投入，減少機型聚焦精品抓盈利，重視用戶體驗,我們在天線性能、功耗、拍照效果、音頻等研發(fā)核心領(lǐng)域的能力得到快速提升。這一年，我們抓品牌，促營銷，以零售掌控為重心，開放市場和電子商務(wù)并重，初見成效。這一年，我們有效控制庫存風險，庫存同比改進30％。這一年，我們開展全員站店活動，“以消費者為中心〞思想觀念正在深入人心……

現(xiàn)在，我們絲毫不疑心我們正朝著一個更健康的開展趨勢邁進，我們絲毫不疑心我們的戰(zhàn)略目標，我們絲毫不疑心我們面向B2C轉(zhuǎn)變的能力和決心，我們更絲毫不疑心我們終端人的夢想終究會實現(xiàn)！但是，阻礙我們朝遠大目標前行的，往往是腳底的一粒沙子。那些暗藏在思想深處的沙子每天影響我們的行為：不聚焦商業(yè)成功的狹隘技術(shù)情結(jié)、對最終消費者的意識冷淡和反響緩慢、在上市壓力面前對質(zhì)量的妥協(xié)、不敢于擔責而囿于小部門利益及個人工作舒適區(qū)、日常工作不能開放心態(tài)，接受不了批評，工作輸出沒做到高標準嚴要求，得過且過等等……隨時會給我們帶來巨大的風險，導(dǎo)致我們前功盡棄。

強者聞過那么喜，任何的建議、批評都是改進的契機。終端行業(yè)容易泡沫化，曇花一現(xiàn)者多，公司強調(diào)以商業(yè)成功為導(dǎo)向的整風，正是抓住了終端業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，將盈利和風險控制作為重要導(dǎo)向牽引考核，是我們可持續(xù)開展的有力保障。

2021年，我們要沉著、冷靜、智慧地去堅持每一天：開放心態(tài)、精益求精、如履薄冰，敢于發(fā)現(xiàn)問題、更要提出有建設(shè)性的意見并及時改進，提升每個人的工作交付質(zhì)量。“繩鋸木斷，水滴石穿〞，持續(xù)改進、持之以恒、追求卓越——這恰恰就是組織的正能量，而這種正能量讓我們心胸更開闊與包容，讓組織更具意志與活力。我們要以這樣的心態(tài)去迎接新的一年。

2021年，我們將進一步貫徹公司三亞會議精神，堅決“以消費者為中心〞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變方向：繼續(xù)減少機型做精品，提升產(chǎn)品競爭力，特別是外觀設(shè)計、用戶購置與使用體驗，延長產(chǎn)品市場生命周期。精品不是高規(guī)格和高本錢，精品意味著比較同檔位競品帶給消費者更有優(yōu)勢的價值體驗，受到目標用戶群的廣泛認可，精品的銷售周期要力爭9個月、12個月。我們要繼續(xù)緊抓產(chǎn)品和流程體系的效率優(yōu)化，堅持在戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃的源頭“謀定而后動〞。以提升產(chǎn)品美譽度為核心，端到端嚴控產(chǎn)品質(zhì)量，從細節(jié)上狠抓用戶體驗，堅決不移做品牌。進一步聚焦重點國家、重點客戶群，堅持拓展電商銷售渠道，繼續(xù)探索線上與實體銷售渠道的互動模式，貫徹利潤導(dǎo)向并尋求規(guī)模有效增長。我們將在2021年優(yōu)先考慮解決隊伍的鼓勵問題，在Q1進行人崗匹配溝通及調(diào)薪審視工作，繼續(xù)貫徹“以奮斗者為本、導(dǎo)向一線、導(dǎo)向沖鋒〞的分配理念。

我們深知過去一年大家的艱苦付出，并深深感謝每個團隊的辛勤工作。梅花香自苦寒來，沒有雄關(guān)漫道的跋涉與艱辛，何來“鷹擊長空、魚翔淺底〞的收放自如？如果感到辛苦，正說明我們在朝上走。與強大的對手同行，我們沒有選擇，這注定將是一個充滿挑戰(zhàn)和意義的成長歷程。

當一萬名消費者BG將士都開始踐行以消費者為中心的理念，我們相信今天的堅韌將帶來明天新的突破；當一萬名消費者BG將士都將卓越標準牢記在心、并表達在每天的工作行為中，我們相信今天的辛勞將是明天的歡歌；當一萬名消費者BG將士會聚成洪流奔向夢想，我們相信遠方那座山一定屬于你我。那時，每個人都將為自身的潛力所感動：我們做到了，我們能做到！

我們堅信沒有救世主，創(chuàng)變改變自己的命運，堅韌鑄就成功。2021年，管理團隊愿與全體員工一起，更有智慧地努力工作，共同踐行“makeitpossible〞,實現(xiàn)物質(zhì)回報和精神愉悅的雙贏！

最后，祝福您和家人！祝福消費者BG！

新年快樂！余承東、萬飚及消費者BG管理團隊

2021年12月31日

華為的昨天，今天，明天…?華為人?第257期(2021年03月08日)？余承東：AscendP1是華為終端轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點?華為終端CEO萬飚：我們要超過蘋果和三星?2021-03-0314:12:56來源:網(wǎng)易科技報道網(wǎng)易科技訊3月3日消息，據(jù)國外媒體報道，華為終端的首席執(zhí)行官萬飚日前接受英國?每日電訊報?采訪，透露華為的目標是要在市場超越蘋果和三星，并介紹了華為的策略。萬飚表示：“如果你回憶5年前，蘋果規(guī)模較小，三星也不是很大。你不能預(yù)測我們在5年后將開展到什么地步。至少是前三?？赡苁堑谝?。〞萬飚強調(diào)說：“我們的是唯一的，全球最快的4G智能。〞?2021第四季度智能世界排行榜：華為第三，僅次于蘋果、三星?華為的昨天，今天，明天…摘錄自？目錄第O局部：華為的歷程第一局部：華為的組織第二局部：華為的前瞻第三局部：華為的隊伍第四局部：華為任正非結(jié)束語我們的視角組織開展前瞻探索人才開展組織理念組織語言組織行為行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻〔部門、工程〕研發(fā)線營銷線管理線…知識管理(組織積累)華為文化_核心價值觀_2021年這三句話正式列為公司的核心價值觀以客戶為中心；以奮斗者為中心；長期堅持艱苦奮斗。華為文化_核心價值觀〔1/3〕_2021年這三句話正式列為公司的核心價值觀以客戶為中心眼睛盯著客戶，屁股對著老板永遠的“乙方〞心態(tài)不要把華為的文化復(fù)雜化、細節(jié)化；“客戶為中心〞是所有商業(yè)活動的本質(zhì)；摩托羅拉封閉了自己、忽略了客戶......蘋果，不要滿足于客戶眼前的需求，要基于對客戶的理解深層次把握客戶的潛在需求......〔1997年〕面向客戶是根底，面向未來是方向............華為文化_核心價值觀〔2/3〕_2021年這三句話正式列為公司的核心價值觀以奮斗者為中心繁榮背后的危機，不是繁榮本身的問題，而是處在繁榮包圍中的“人的意識〞......允許萎縮，不允許崩潰〔1994年〕從來沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要創(chuàng)造新的生活，全靠我們自己......企業(yè)就要開展一批狼，狼有三個特征，一是敏銳的嗅覺、二十不屈不撓、三是群體奮斗......高層要有使命感、中層要求危機感、基層要有饑餓感......不是人人都可以做領(lǐng)袖的......難在永葆活力、難在如何戰(zhàn)勝疲勞和厭煩，這是天下最反自然、反天性的職業(yè)............華為文化_核心價值觀〔3/3〕_2021年這三句話正式列為公司的核心價值觀長期堅持艱苦奮斗華為沒有可依靠的，除了勵精圖治、開放心胸、自力更生，就是要艱苦奮斗......2003年中國的春節(jié)前1天，思科起訴華為......2004年7月28日，以和解告終......“敢戰(zhàn)方能言和〞......美國最牛X的公司把華為洗白了......要敢于一杯咖啡，與世界上的大人物撞擊思想......“創(chuàng)造性摩擦〞......工作就是人生......“不要臉才能進步〞............華為人的言行...華為人的言行...華為人的言行...……目錄第O局部：華為的歷程第一局部：華為的組織第二局部：華為的前瞻第三局部：華為的隊伍第四局部：華為任正非結(jié)束語我們的視角組織開展前瞻探索人才開展組織理念組織語言組織行為行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻〔部門、工程〕研發(fā)線營銷線管理線…知識管理(組織積累)?華為根本法?

〔第一條〕華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供給商，我們將永不進入信息效勞業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。所謂“壓強原那么〞，“華為根本法〞中是這么解釋的：“我們堅持‘壓強原那么’，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我們認識到對人、財、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。〞經(jīng)過一年多的寫作，終于完成了初稿。1996年12月26日，根本法第四討論稿刊登在了當日出版的第45期?華為人?報上，任正非要求所有干部職工帶回去讀給家人聽，回到公司后提出自己的意見和建議。經(jīng)過1997年一年的討論、修改，根本法改到了第八稿。實際上到最終定稿，根本法一共前后進行了10次刪改，此時是1998年3月。從開始籌備到成稿前后經(jīng)歷了3年時間。......華為客戶關(guān)系的“151工程〞華為的營銷兩條線，一條產(chǎn)品線，一條客戶線，產(chǎn)品經(jīng)理負責售前、產(chǎn)品宣講、技術(shù)交流、答標、市場策略等等；客戶經(jīng)理正如劉平先生所說的，把客戶關(guān)系關(guān)注在運營商客戶上，關(guān)注客戶的家人，關(guān)注他的一舉一動，客戶的喜好，需求等等。華為把這些別的企業(yè)不屑用心的事固化到企業(yè)制度和文化當中，并深刻影響了一批又一批新華為人，變成了華為骨子里的東西。

一個資料庫一支隊伍客戶關(guān)系管理參觀公司參觀樣板點現(xiàn)場會技術(shù)交流管理和經(jīng)營研究五個手段華為的機制EMT〔執(zhí)行管理團隊〕IDP〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕，1998，華為引進IBM啟動IDP〔集成產(chǎn)品開發(fā)〕，一雙美國鞋；歷時3年，是“削足適履〞變革的第一年，讓流程取代人、讓自動化取代個人意志、讓表格化剝奪人情化的組合大變革，國內(nèi)根本無成功案例......?奮斗者協(xié)議?，2021年8月，一份神秘郵件進入華為局部中高層干部郵箱，“公司倡導(dǎo)以奮斗者為本的文化，為使每位員工都有時機申請成為奮斗者，請您與部門員工溝通奮斗者申請的背景與意義，以及具體申請方式。在他們自愿的情況下，可填寫奮斗者申請，并提交反響。〞“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改進主義者，主張不斷進步......我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步......〞先僵化、后優(yōu)化、再固化......高層領(lǐng)導(dǎo)是戰(zhàn)略家，要懂辯證法；而基層員工不能有太多的“權(quán)變〞思考......華為組織結(jié)構(gòu)的適變性……......華為的“國際化拒絕時機主義〞華為的國際化之路95年開始國際化舉措：華為海外第一單合同是從俄羅斯開始的，金額是38美元......2021年俄羅斯的銷售額有望突破20億美元......6年后，2001年才可以算作真正有了收獲；再5年后：2005年，國際收入超越國內(nèi)收入華為的國際化核心路徑持續(xù)地堅持快速的響應(yīng)良好的效勞本地化組織……目錄第O局部：華為的歷程第一局部：華為的組織第二局部：華為的前瞻第三局部：華為的隊伍第四局部：華為任正非結(jié)束語我們的視角組織開展前瞻探索人才開展組織理念組織語言組織行為研發(fā)線營銷線管理線…知識管理(組織積累)行業(yè)前瞻企業(yè)前瞻管理前瞻團隊前瞻〔部門、工程〕華為的隊伍華為的高層要有使命感華為的中層要有危機感華為的基層要有饑餓感華為的“狼性〞敏銳的嗅覺不屈不撓的進攻精神團隊合作意志〔狼狽精神〕永遠不同競爭對手結(jié)盟，基于利益合縱連橫華為的晉升通道......經(jīng)理A經(jīng)理B崗位A1崗位B1崗位C1崗位D1崗位A2崗位A3崗位B2崗位B3崗位C2崗位C3崗位D2崗位D3管理崗位縱向管理層級劃分橫向崗位劃分縱向?qū)I(yè)層級劃分231華為的管理線：為什么華為缺乏管理晉升的信息，內(nèi)部人也很難清晰地說清楚？無軍銜與軍職......行政晉升是過程而不是目標......中國傳統(tǒng)文化......目錄第O局部：華為的歷程第一局部：華為的組織第二局部：華為的前瞻第三局部：華為的隊伍第四局部：華為任正非結(jié)束語我心中的任正非_都是人

病人失敗者甩手掌柜土狼中庸者專制者......一個生動的人華為任正非提出過的概念開放妥協(xié)灰度均衡狼狽精神友商技術(shù)商人欣賞孤獨奮斗者......我最喜歡：開放、妥協(xié)、灰度任正非的聲音......◆67力出一孔，利出一孔

◆662021實驗室座談會對話

◆65華為大學(xué)要成為將軍的搖籃

◆64失敗不屬于華為人

◆63董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨

◆62一江春水向東流

◆61珍愛生命與職業(yè)責任

◆60?華為要改善和媒體的關(guān)系?

◆59?華為要成為世界通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)路人?

◆58?冰島游記?

◆57?深淘灘，低作堰?

◆56?沒有什么能阻擋我們前進?

◆55?理解國家，做好自己?

◆54?正確的方向來自于妥協(xié)?

◆53?讓聽得見炮聲的人來決策?

◆52?在華為銷服體系奮斗大會上為家屬頒獎的講話?

◆51?不要做一個完人?

◆50?認識駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團隊作用，不斷提高人均效益?

◆49?從二那么空難事故看員工培訓(xùn)的重要性?

◆48?上海信息技術(shù)和業(yè)務(wù)管理研討會致謝詞?

◆47?在第四屆國際電子通信展華為慶祝酒會上的發(fā)言?

◆46?對中國農(nóng)話網(wǎng)與交換機產(chǎn)業(yè)的一點看法?

◆45?勝利祝酒辭?

◆44?加強合作，走向世界?

◆43?為什么要自我批判?

◆42?一個職業(yè)管理者的責任和使命?

◆41?呼喚英雄?

◆40?再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗?

◆39?反驕破滿，在思想上艱苦奮斗?

◆38?天道酬勤?

◆37?致新員工書?

◆36?不要忘記英雄?

◆36?不要忘記英雄?

◆35?在秘書座談會上的講話?

◆34?我的青春歲月?

◆33?活下去是企業(yè)的硬道理?

◆32?資源是會枯竭的唯有文化生生不息?

◆31?自強不息，榮辱與共，促進管理的進步?

◆30?赴俄參展雜記?

◆29?堅持顧客導(dǎo)向，同步世界潮流?

◆28?為提高電信網(wǎng)營運水平而努力?

◆27?小改進，大獎勵?

◆26?鳳凰展翅，再創(chuàng)輝煌?

◆25?答新員工問?

◆24?談學(xué)習?

◆23?實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力?

◆22?創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新必須以提升企業(yè)核心競爭力為中心?

◆21?要從必然王國，走向自由王國?

◆20?能工巧匠是我們企業(yè)的珍貴財富?

◆19?迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來?

◆18?選拔財經(jīng)干部的必要條件是品格和責任?

◆17?雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋?

◆16?全心全意對產(chǎn)品負責，全心全意為客戶效勞?

◆15?我的父親母親?

◆14?不做曇花一現(xiàn)的英雄?

◆13?印度隨筆?

◆12?狹路相逢勇者生?

◆11?創(chuàng)新是華為開展的不竭動力?

◆10?在實踐中培養(yǎng)和選拔干部?

◆09?向美國人民學(xué)習什么?

◆08?在華為收購港灣時的談話紀要?

◆07?華為的紅旗到底能打多久?

◆06?在自我批判中進步?

◆05?走過亞歐分界線?

◆04?北國之春?

◆03?談干部隊伍建設(shè)?

◆02?悼念楊琳?

◆01?華為的冬天?......他總是在適宜的時候發(fā)出適宜的聲音任正非常常在企業(yè)內(nèi)部推薦圖書/音像......?大秦帝國??熵:一種新的世界觀??有教堂的市場經(jīng)濟與無教堂的市場經(jīng)濟?......華為任正非的局部言論/信息......我們是因為無知才進入了這個領(lǐng)域......他被稱為“偏執(zhí)狂〞、“很暴躁〞。有這樣一個段子廣為流傳，據(jù)說在某次中層干部會議上，他對華為財務(wù)總監(jiān)說：“你的長進非常大，〞下半句卻是，“從水平特別差變成比較差！〞“除了聯(lián)想的柳傳志、萬科的王石在20年中有過兩次交往外，我與中國任何企業(yè)家沒有往來。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。〞把全部雞蛋放在一個籃子里......新開發(fā)量超過30%不叫創(chuàng)新叫浪費，華為要減少創(chuàng)造創(chuàng)造......用運動帶動企業(yè)............華為任正非的局部言論/信息......邏輯是自動推演的結(jié)果，反邏輯才能以奇制勝......危機感會逼出遠見和未雨綢繆，也會逼出妥協(xié)精神......領(lǐng)導(dǎo)的胸懷，就是學(xué)會做“垃圾處理廠〞......堅決正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)〔毛澤東〕領(lǐng)袖都是精神的苦旅者、苦行僧......戰(zhàn)靠勇氣、略靠智慧；......每個階段都應(yīng)該確定一個戰(zhàn)略的“突出切入點〞，不要平行拉開戰(zhàn)線......“互相批判〞導(dǎo)致傷害，“自我批判〞是一種境界............我心中的任正非_風格

長期低調(diào)…危機意識…善于學(xué)習…長期內(nèi)省…拒絕誘惑…深入洞察…一個令人尊敬的人

個體與組織究竟是個什么關(guān)系？

沒有不變的未來，只有真實的結(jié)果，讓歷史告訴未來......商鞅與大秦......俾斯麥與德國......李鴻章與后清............