某建設公司建設科學薪酬體系報告

晉鋁建設公司

建設科學的薪酬和績效體系，促進企業(yè)可持續(xù)開展第二階段：薪酬體系報告受控文件本報告使用本工程報告及報告附件屬于協(xié)議范圍內規(guī)定成果，僅供晉鋁建設公司〔以下簡稱“晉鋁建設〞〕內部溝通使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理參謀公司〔以下簡稱“攀成德〞〕公司的書面許可，不得向晉鋁建設以外的其他機構傳閱，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制；本工程報告及報告屬于機密文件，僅限于晉鋁建設內部經(jīng)允許的相關人員使用，其他人員請自覺回避；對于違犯上述限制的人員和機構，攀成德和晉鋁建設有權采取有效措施，并追究相關責任。2工程整體方案確認本工程旨在為晉鋁建設設計面向市場的現(xiàn)代企業(yè)薪酬和績效管理體系，現(xiàn)階段是薪酬體系設計階段。晉鋁建設深度訪談、資料分析、調查問卷、人力資源管理知識培訓、崗位價值評估培訓與組織1晉鋁建設薪酬體系方案設計2晉鋁建設績效管理方案設計33報告目錄第一章：薪酬體系設計導向和根本原那么第二章：晉鋁建設薪酬體系方案第三章：晉鋁建設薪酬體系實施建議4薪酬體系設計的導向和根本原那么公司開展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境、市場水平公平性原那么透明性原那么競爭性原那么經(jīng)濟性原那么崗位與人結合原那么鼓勵性原那么薪酬體系設計導向企業(yè)文化薪酬體系設計原那么補償原那么合法性原那么薪酬體系5薪酬體系設計導向公司開展戰(zhàn)略公司人力資源戰(zhàn)略外部環(huán)境、市場水平薪酬體系設計應考慮公司戰(zhàn)略、文化、人力資源戰(zhàn)略以及外部環(huán)境、市場水平等因素人才引進、人才培養(yǎng)、裁員方案等市場開展預測、供求、競爭狀況等戰(zhàn)略擴張、戰(zhàn)略收縮、多元經(jīng)營等企業(yè)文化薪酬構成、福利待遇、員工對薪酬的態(tài)度薪酬體系內部公平性外部競爭性6薪酬體系設計根本原那么：補償原那么和合法性原那么薪酬體系補償勞動力再生產(chǎn)的費用補償員工恢復工作精力所必要的衣食住行費用補償員工為獲得工作所必需的知識、技能以及生理發(fā)育先前付出的費用補償性原那么薪酬應保障員工收入能足以補償勞動力再生產(chǎn)的費用合法性原那么薪酬制度必須符合政府的有關政策和法律法規(guī)。如：關于薪酬水平最低標準的法規(guī)、反薪酬歧視的法規(guī)、薪酬保障法規(guī)等政府有關政策和法律法規(guī)7薪酬體系設計根本原那么：公平性原那么橫向公平：包括公司間、公司內部的橫向比較以及部門內部類似崗位收入的橫向比較，如果本人的獲得與付出之比與他人比值相比是相近的，那么認為是公平的，否那么認為不公平。自己同事比照現(xiàn)在過去對比比照其它公司員工下級上級對比縱向公平：如果本人現(xiàn)在的獲得與付出之比與以前或上下級人員的獲得與付出的比值相比是相近的，那么認為是公平的，否那么認為不公平。8薪酬體系設計根本原那么：透明性原那么薪酬的作用除了給員工以補償外，更重要的作用在于刺激員工努力工作，多作奉獻，有助于鼓勵雇員。因此，組織的薪酬方案必須公開，讓員工了解與自己相關的各種收入的分配方法和自己可從中得到的全部利益，了解其利益與其奉獻、能力、表現(xiàn)的聯(lián)系，并以此作為自己行動的指導，到達充分發(fā)揮物質利益的鼓勵作用；另外，應盡量減少與員工個人工作表現(xiàn)相脫節(jié)的物質分配，因為這樣的分配只能增加組織的本錢支出，而對員工的工作績效提高幫助很小，如果分配不當，反而可能降低員工的滿意度。收入沒有評判標準個人利益與奉獻無法聯(lián)系工作缺乏指導收入的鼓勵作用弱收入具有評判標準個人利益與表現(xiàn)掛鉤對工作具有指導作用收入的鼓勵作用強員工滿意度高薪酬制度不透明薪酬制度透明9薪酬體系設計根本原那么：競爭性原那么留住員工：一個組織應給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優(yōu)秀員工，否那么只會有那些僅希望保住自己職位的平庸員工留在崗位上；吸引人才：組織薪酬制度的制定應考慮人才市場上的競爭者－其它招聘人才的企業(yè)，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才，否那么很難保證招到真正需要的優(yōu)秀人才。企業(yè)應該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力表達在留住人才和吸引人才兩個方面：薪酬薪酬人才企業(yè)企業(yè)10薪酬體系設計根本原那么：經(jīng)濟性原那么薪酬的經(jīng)濟性表達在兩個方面，一是低本錢，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即鼓勵作用，較高的薪酬所帶來的鼓勵作用以及滿意度一般較高。但另一方面，薪酬屬于企業(yè)本錢的一個重要組成局部，因此在制定薪酬方案時，應進行薪酬的本錢核算。所以，應在本錢、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產(chǎn)出增加，因此制定出一個具有鼓勵性的薪酬制度即成為重點。薪酬體系本錢效益11薪酬體系設計根本原那么：崗位與個人能力相結合現(xiàn)代的薪酬制度那么綜合考慮崗位和人的因素，在強調崗位在組織中的重要性的同時，重視個人的技能、競爭力以及職業(yè)開展。崗位/技能1崗位/技能3崗位/技能2傳統(tǒng)的薪酬制度制定是單純以崗位或技能等指標為依據(jù)的，而不考慮人的能力的不同以及今后的開展，鼓勵方面的缺陷顯而易見。能力1能力3能力2崗位1崗位2能力2能力3能力1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬1薪酬3薪酬2薪酬112薪酬體系設計根本原那么：鼓勵性原那么通過對員工績效的管理，不但可以到達員工工作表現(xiàn)與獎金收入掛鉤的目的，還要到達如下目的：幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中的缺乏，促進自身的開展；通過合理設計績效考核，向員工指明開展方向，使員工的目標與公司戰(zhàn)略目標趨向一致。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人員并給予正向鼓勵，淘汰不合格人才或給予反面鼓勵。公司戰(zhàn)略績效考核開展目標員工發(fā)現(xiàn)缺乏修正13薪酬體系設計的四個依據(jù)崗位依據(jù)職務對組織的價值與影響而付酬靈活性強的績效驅動的薪酬崗位價值與職業(yè)通道基于能力的薪酬市場依據(jù)市場“價格〞為相應的技能、知識及經(jīng)驗付酬能力依據(jù)員工素質與價值觀付酬業(yè)績依據(jù)員工的績效上下付酬與有關崗位市場相應的薪酬14薪酬體系設計并實施成功的前提建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系合理的組織結構組織結構的設置符合開展戰(zhàn)略，崗位和人員設置到達精簡合理，管理體系明確開放進出機制員工能上能下，自由流動，內部人員可以得到更新，也使庸才能被淘汰，使薪酬方案真正具有鼓勵作用人才市場化保證企業(yè)薪酬與市場接軌，使崗位的薪酬趨向合理員工思想發(fā)動使員工調整心態(tài)，從思想上接受新的薪酬方案，盡量減少方案執(zhí)行中的阻力15薪酬體系設計的工作步驟工作分析崗位價值評估收入測算等級、幅度、級差確定與績效考核掛鉤薪酬激勵方案形成組織結構設計崗位說明書崗位薪酬系數(shù)年度工資總額崗位基準收入工資系列考核體系設計浮動收入發(fā)放辦法津貼、福利長期激勵工作成果工作步驟條件和基礎市場工資水平輸出輸入崗位固定和浮動收入調薪調級辦法16報告目錄第一章：薪酬體系設計導向和根本原那么第二章：晉鋁建設薪酬體系方案第三章：晉鋁建設薪酬體系實施建議17本次薪酬體系設計目標：打破按行政級別定薪酬的傳統(tǒng)，建立以崗位價值為主要依據(jù)的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2薪級L代表職等舉例18根據(jù)不同崗位的市場化和資源稀缺程度，確定薪酬政策的傾向崗位低技術骨干市場骨干稀缺管理中層慢當?shù)厥袌龌潭犬數(shù)刭Y源稀缺性補充速度較低較稀缺較慢高層管理很低極其稀缺極慢相對較低技術人員較稀缺一般管理人員較慢較高不稀缺較快一般事務人員很高供過于求很快比市場50％分位高20％收入水平比市場50％分位高10％市場75％分位比市場50％分位高10％市場50％分位市場50％分位注：此處為舉例，不代表實際方案舉例19不同崗位工作奉獻與產(chǎn)值相關度不同，考慮采取不同的鼓勵方式績效薪酬鼓勵程度年終效益獎金業(yè)績獎金鼓勵方式注：此處為舉例，不代表實際方案工作量和工作奉獻產(chǎn)值高層管理管理骨干市場骨干技術骨干中層管理人員技術人員一般管理和事務人員強相關較強相關弱相關經(jīng)營風險獎金業(yè)績獎金股權鼓勵高層管理管理骨干市場骨干技術骨干中層管理人員技術人員一般管理和事務人員舉例20通過崗位價值評估，確定晉鋁建設各類崗位的相對奉獻，為薪酬體系設計提供量化依據(jù)崗位評估的中心是“事〞而非人。崗位評估是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。崗位評估對工作進行科學定量測評，以量值表現(xiàn)崗位價值。崗位評估使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的上下。崗位評估為企業(yè)崗位歸級列等奠定根底。崗位評估為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據(jù)。崗位價值評估目的一般而言，崗位評估方法有：序列法分類法評價法因素比較法海氏評估法………根據(jù)晉鋁建設的實際情況，本次崗位價值評估采用要素評估法，該方法主要從三個方面進行評估：崗位責任大?。簩ζ髽I(yè)的影響、管理監(jiān)督職責范圍：責任范圍、溝通技巧工作復雜程度：任職資格、解決問題難度、環(huán)境條件晉鋁建設采取的方法－要素評估法21為確保評估過程的公正性，晉鋁建設工作組有關人員只負責資料準備、人員聯(lián)絡等相關支持事宜，攀成德咨詢師負責評估方法介紹、現(xiàn)場答疑、分數(shù)統(tǒng)計、結果評價。本次崗位價值評估的根本情況測評時間：2024年1月23日，8：30－12：00測評參與人員要求：熟悉晉鋁建設生產(chǎn)經(jīng)營情況的人員實際測評人員：1〕公司高層領導7名；2〕沒有出差的所有中層干部共28名；3〕各部門員工代表7名；4〕攀成德咨詢師3名。崗位測評范圍：晉鋁建設組織重構后的新崗位答卷回收：要素評估法評分表42份〔現(xiàn)場回收38份，后續(xù)回收了4份〕，作廢2份，有效評分表共40份。〔不含攀成德咨詢師〕22晉鋁建設崗位價值評估分值排序圖注：本次崗位價值評估得分計算＝晉鋁建設平均打分×70%＋攀成德平均打分×30%23晉鋁建設本次崗位價值評估最終得分排序表崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分公司經(jīng)理1259政工科科長573技術管理員345黨委書記1068設備科科長571砼運輸隊隊長340副經(jīng)理995實驗室主任555總帳會計338工會主席969繪測隊隊長551秘書329經(jīng)理助理878檢修分公司副經(jīng)理536施工工長324項目經(jīng)理716保衛(wèi)科科長517質量管理員316經(jīng)營科科長707項目技術負責人516施工技術員315檢修分公司經(jīng)理704供應科科長503預算員314財務科科長640砼配送中心副主任492合同員309技術科科長637施工隊副隊長487安全管理員307工程科科長635租賃部主任480債務債權會計295經(jīng)理辦公室主任630檢修隊隊長468貫標管理員282施工隊隊長627供應科副科長437項目質檢員281人力資源科科長624項目專業(yè)工程師415繪測技術員280砼配送中心主任624砼站站長375成本會計276質量安全科科長621技術科專業(yè)工程師371實驗室技術員27424晉鋁建設本次崗位價值評估最終得分排序表〔續(xù)〕崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分結算會計273項目材料員242施工隊材料員208總務管理273檢修分公司預算員240保衛(wèi)干事208項目安全員272砼技術員239項目計劃統(tǒng)計員206項目預算員272動力通信管理員238砼核算員204材料會計271綜合管理235施工隊設備員202勞資員271系統(tǒng)維護員233測量工198設備管理員270采購員231砼泵車司機196工程調度員270檢修分公司調度員230施工隊核算員196工程計劃員266檢修分公司質檢員229司機班班長196物資計劃員263施工隊質檢員227砼材料員194電氣試驗員260車間調度223安全設備員192計量管理員254綜合管理員220計配員190值班長251施工隊安全員217塔吊司機187網(wǎng)絡管理員251檢修分公司材料員215砼攪拌機操作工187政工干事251項目設備員208電焊工182檢修分公司安全員243出納208起重工18125晉鋁建設本次崗位價值評估最終得分排序表〔續(xù)〕崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分崗位名稱崗位評估得分安裝電工179施工隊保管員164推土機司機154外線電工179租賃管理員161保管員154砼攪拌運輸車司機178砼攪拌機維修工161壓路車司機154維修電工178小車司機160裝載車司機153架子工177管道工160養(yǎng)路車司機152施工隊勞資員174挖掘車司機159通信員151筑爐工169安裝鉗工159材料維修工144木工168試驗工158打字員138鋼筋工168砌筑工158道路保潔工137項目資料員168大客司機158養(yǎng)路工137探傷工167取樣工157維修工135鉚工167資料員156炊事員134萬能員166萬能員156鍋爐工133混粘土工166天車工155單身宿舍管理員132保管員164吊車司機155保潔工124儀表工164平板車司機154

26根據(jù)崗位價值評估得分劃分區(qū)間和級別注：實施時需要根據(jù)企業(yè)實際情況對崗位的分級進行調整27根據(jù)崗位價值評估得分劃分區(qū)間和級別的說明此工作的主要目的是確定崗位薪酬系數(shù)和對收入水平進行測算在進行崗位工資體系設計時，我們可以根據(jù)山西鋁廠崗位工資標準劃為14個級別和7個檔次。其中，最低的第1級對應于待崗人員，第2級對應于實習生。這兩個級別不在公司正式崗位編制中表達，因此無法用崗位價值評估為依據(jù)進行測算區(qū)間的劃分方法不是唯一的。根據(jù)實際需要可以選擇別的劃分方法或者可以將區(qū)間劃分得更多、更細一些。以上為我們建議的方法。不可防止的是：由于崗位價值評估者對崗位的看法不盡一致或者源于對崗位價值評估方法的掌握程度不盡熟練，對于個別在現(xiàn)劃分區(qū)間邊緣的崗位和個別特殊崗位，應根據(jù)實際情況在具體操作時劃入上一級別或下一級別應晉鋁建設的要求，本次崗位價值評估包括了對所有崗位〔包括工人崗位〕的評估。由于本崗位價值評估方法主要適用于企業(yè)管理和技術人員，不一定能夠完全反映出各工種之間準確的價值差異。實際上，由于絕大多數(shù)工人為臨時聘用性質，其薪酬應該隨行就市，并且多為計件或計時工資體系，不應包含在晉鋁建設的薪酬體系之中，此處崗位價值評估的結果僅為參考28崗位薪酬系數(shù)和年總收入的初步測算〔方案一〕在初步測算崗位薪酬系數(shù)時，考慮到晉鋁建設不同崗位的市場化和資源稀缺程度，因此對不同類別的崗位采取了相應的調整系數(shù)〔1~1.2之間〕在進行崗位年總收入測算時，選取了第3級的崗位年收入為參照點，取為3萬元，這比較符合晉鋁建設的員工收入水平此處僅為測算收入和崗位薪酬系數(shù)，實際執(zhí)行的標準收入和崗位薪酬系數(shù)還需要根據(jù)薪酬結構的設計進行修正29晉鋁建設薪酬體系結構建議晉鋁建設薪酬體系結構崗位工資績效工資經(jīng)營風險獎金在崗人員才有崗位工資固定收入全公司統(tǒng)一適用于公司領導層、經(jīng)營部正副職、施工處負責人和二級公司正副職領導浮動收入各部門和崗位不同年終效益獎金適用于除公司領導層、經(jīng)營部正副職、施工處負責人、二級公司正副職領導以外的中層管理人員、職能部門一般員工、生產(chǎn)部門〔除施工處〕的一般員工晉鋁建設薪酬體系結構由固定收入〔崗位工資〕、浮動收入〔績效工資和各類獎金〕、長期鼓勵、福利和特殊獎勵四局部組成不同人員適用不同的薪酬結構。具體構成在報告的后面闡述長期鼓勵適用于公司核心人員。建議公司根據(jù)實際、結合改制建立以股權或期權為主的長期鼓勵體系長期鼓勵結合改制適用于除經(jīng)營部正副職、施工處負責人、工程經(jīng)理和二級公司正副職領導以外的中層管理人員、除施工處、工程部以外的一般員工工程獎金適用于參與工程的工程經(jīng)理、一般員工福利和特殊支付福利局部包括有薪休假、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房公積金等特殊支付局部包括政策性補貼、專項獎勵、崗位特殊津貼等福利和特殊支付30晉鋁建設各類人員薪酬結構匯總公司領導薪酬構成崗位工資固定局部經(jīng)營風險獎金浮動局部職能部門〔除經(jīng)營部〕以及其他生產(chǎn)部門〔除工程部、施工處〕中層管理人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資年終效益獎金一般管理人員及一般生產(chǎn)人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資經(jīng)營部正副職、二級公司正副職薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部含生產(chǎn)部門〔除施工處〕行政管理人員、技術人員，及職能部門的一般管理人員年終效益獎金經(jīng)營風險獎金工程經(jīng)理、工程部一般工作人員崗位工資固定局部浮動局部績效工資工程獎金施工處負責人崗位工資固定局部浮動局部抵押分紅經(jīng)營風險獎金施工處一般管理人員及一般生產(chǎn)人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部抵押分紅31總體薪酬分配中固定和浮動收入比例設計公司領導的業(yè)績與公司整體的經(jīng)營業(yè)績密切相關，二級公司正副職的業(yè)績與二級公司經(jīng)營業(yè)績密切相關，經(jīng)營部正副職業(yè)績與公司經(jīng)營業(yè)績相關度高提高浮動薪酬比例，個人收入與經(jīng)營業(yè)績密切掛鉤，提高責任約束和經(jīng)營動力除經(jīng)營部正副職、二級公司正副職以外的職能部門中層管理人員以及除施工處、工程部以外的生產(chǎn)部門中層管理人員與公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績也直接相關，而且分管部門的效率與公司整體管理效率、本錢密切相關適當提高固定比例，同時個人收入與部門績效和公司整體業(yè)績掛鉤，提升全局意識職能管理部門、生產(chǎn)部門一般工作人員與公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績相關性較弱固定比例相對較高，浮動局部與工作績效和公司整體業(yè)績掛鉤工程經(jīng)理與生產(chǎn)密切相關，提高浮動比例，鼓勵提高效率，節(jié)約本錢適當提高浮動薪酬比例，個人收入與績效掛鉤，提高其生產(chǎn)積極性，適當增加其工作壓力和動力生產(chǎn)部門一般員工職能管理部門（除了經(jīng)營部）的中層管理人員生產(chǎn)部門（除了施工處、項目部）的中層管理人員經(jīng)營部正副職，二級公司領導公司領導層0%20%40%60%80%100%項目經(jīng)理職能管理部門一般員工浮動收入比例固定收入比例40％40％30％30％25％25％20％32不同崗位類別總體薪酬結構一覽表注：參與工程人員其浮動收入構成中，績效工資：工程獎金＝1：233在確定不同崗位類別薪酬結構的根底上，我們可以進一步修正實際執(zhí)行的崗位薪酬系數(shù)和總收入標準〔方案一〕34在此根底上，建議晉鋁建設的崗位工資體系如下〔方案一〕注：陰影檔次為建議崗位進級標準檔次35方案一的優(yōu)點和缺點分析以崗位價值評估為根底，考慮到不同崗位類別的市場資源稀缺性，提出了企業(yè)的薪酬導向－“留住關鍵核心人才〞，總體薪酬設計更具有競爭性，更符合市場化原那么優(yōu)點新的崗位工資體系的范圍和山西鋁廠的略有出入，可能不利于執(zhí)行新的崗位薪酬系數(shù)盡管表達了市場價值，但是和原有的相比，可能會在推行時遇到一定的內部阻力缺點考慮方案二的設計36崗位薪酬系數(shù)和年總收入的初步測算〔方案二〕和方案一相比，在初步測算崗位薪酬系數(shù)時，不再考慮晉鋁建設不同崗位的市場化和資源稀缺程度，不設調整系數(shù)在進行崗位年總收入測算時，選取了第3級的崗位年收入為參照點，取為3萬元，這比較符合晉鋁建設的員工收入水平此處僅為測算收入和崗位薪酬系數(shù)，實際執(zhí)行的標準收入和崗位薪酬系數(shù)還需要根據(jù)薪酬結構的設計進行修正37在確定不同崗位類別薪酬結構的根底上，進一步修正實際執(zhí)行的崗位薪酬系數(shù)和總收入標準〔方案二〕在進行綜合比照后，建議實際執(zhí)行方案二。盡管方案二中薪酬設計的市場化原那么表達的不夠充分，但是在現(xiàn)有的環(huán)境下更有利于執(zhí)行。本著“小步快跑、不斷改進的原那么〞，晉鋁建設的薪酬體系的改革目標最終是朝著方案一的方向邁進。38在此根底上，建議晉鋁建設的崗位工資體系如下〔方案二〕注：陰影檔次為建議崗位進級標準檔次，此標準和推行的新的山西鋁廠的崗位工資體系根本吻合39崗位工資進級標準說明因為崗位價值不同，處于同一個行政級別的員工的崗位工資起薪不一定相同，可以橫跨幾個級別；本設計中，公司高層有3個級別，中層人員有4個級別，一般管理和技術人員有5個級別對于新招聘的員工，如果經(jīng)招聘測試能力完全符合公司要求者，從建議崗位工資進級標準進起；如果沒有任何經(jīng)驗，那么從該崗位最低級別進起對于現(xiàn)有員工，在建立新的薪酬體系的過程中，工資可能會有變化。為了表達崗位與人的結合，應對上崗的人具體分析，建立相應的標準。具體而言，可以在建議崗位進級標準上稍加調整，上下浮動1級。例如：對于學歷大大超過所在崗位要求的〔例如：所在崗位要求大專以上學歷，實際在崗人為碩士學歷〕，可以在建議崗位進級標準上浮1級對于過去有突出業(yè)績表現(xiàn)〔例如：工作在國際國內重大獲獎、一貫業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀等〕，可以在建議崗位進級標準上浮1級對于兼職崗位，崗位工資進級采用高的薪級標準實習和待崗員工可以參照山西鋁廠崗位工資標準執(zhí)行54321新入職無經(jīng)驗者有潛力，要進一步開發(fā)能力和經(jīng)驗根本到達崗位要求，為建議進級標準有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異經(jīng)驗豐富，考慮晉升對一崗建立幾個工資標準，以5檔工資為例如下40公司領導浮動收入發(fā)放思路－通過年度考核方式?jīng)Q定個人實際浮動收入公司領導薪酬構成崗位工資固定局部經(jīng)營風險獎金浮動局部年度結束后根據(jù)公司年度財務指標考核結果斷定公司領導層團隊經(jīng)營風險獎金發(fā)放總額公司領導層實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額=公司領導層標準經(jīng)營風險獎總額×公司年度財務指標考核分/100為進行有效的鼓勵和約束，建議實際發(fā)放經(jīng)營風險獎總額范圍可在標準經(jīng)營風險獎總額范圍的上下50％進行浮動該獎金未到達發(fā)放標準，那么該款項納入公司開展基金根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃設置年度公司合同、收入、利潤、產(chǎn)值等財務指標改制前，年初由山西鋁廠設置一系列財務指標和標準經(jīng)營風險獎金額度改制后，每年年初由董事會設置上述團隊考核指標，交股東會通過后執(zhí)行對公司領導層團隊經(jīng)營管理能力的考核對公司領導層個人全年工作業(yè)績的考核根據(jù)個人分管工作重點不同對公司領導個人分別考核崗位工資總額：標準經(jīng)營風險獎金總額＝2：8月度預發(fā)經(jīng)營風險獎金＝標準經(jīng)營風險獎金×0.5/12公司領導某人的實發(fā)經(jīng)營風險獎金=公司領導層實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額×〔本人崗位薪酬系數(shù)×本人年度考核得分〕/∑〔公司領導各崗位薪酬系數(shù)×年度考核得分〕，在此根底上，根據(jù)平時預發(fā)情況進行年終總結算團隊考核個人考核團隊考核指標41公司財務指標評價標準設計建議合同額目標達成率收入目標達成率利潤目標達成率產(chǎn)值目標達成率％7010050得分1001501300公司財務指標建議包括合同指標、收入指標、利潤指標、產(chǎn)值指標；實際執(zhí)行時可以根據(jù)可操作性進行調整目標達成率低于70％時，該項指標得分為0；70％≤目標達成率≤130％時，該項指標得分＝〔5×目標達成率×100－200〕/3；目標達成率高于130％時，該項指標得分為150；該項指標最高得分為150具體各項指標的權重和考核設計見考核報告考核得分范圍業(yè)績結果范圍42二級公司正副職浮動收入發(fā)放思路－通過年度考核方式?jīng)Q定個人實際浮動收入二級公司正副職薪酬構成崗位工資固定局部經(jīng)營風險獎金浮動局部年度結束后，公司根據(jù)二級公司年度財務指標考核分決定經(jīng)營風險獎金發(fā)放額度二級公司正副職實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額=二級公司正副職標準經(jīng)營風險獎金總額×二級公司年度財務考核分/100為進行有效的鼓勵和約束，建議實際發(fā)放經(jīng)營風險獎總額范圍可在標準經(jīng)營風險獎總額范圍的上下50％進行浮動假設獎金未到達發(fā)放標準，那么該款項納入二級公司開展基金根據(jù)公司確定的二級公司年度財務指標年初二級公司提出自己年度財務指標公司審核后確定二級公司年度財務指標對二級公司領導層團隊經(jīng)營管理能力的考核對二級公司正副職個人全年工作業(yè)績的考核根據(jù)分管工作重點不同對二級公司正副職個人分別考核崗位工資總額：標準經(jīng)營風險獎金總額＝2.5：7.5月度預發(fā)經(jīng)營風險獎金＝標準經(jīng)營風險獎金×0.3/12二級公司正副職某人的實發(fā)經(jīng)營風險獎金=二級公司正副職實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額×〔本人崗位薪酬系數(shù)×本人年度考核得分〕/∑〔二級公司正副職各崗位薪酬系數(shù)×年度考核得分〕，在此根底上，根據(jù)平時預發(fā)情況進行年終總結算團隊考核個人考核團隊考核指標備注：目前晉鋁建設二級公司大都采用承包形式進行經(jīng)營。此處的發(fā)放思路僅為示意，供參考。43經(jīng)營部正副職浮動收入發(fā)放思路－通過季度和年度考核方式?jīng)Q定個人實際浮動收入經(jīng)營部正副職薪酬構成崗位工資固定局部經(jīng)營風險獎金浮動局部季度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕經(jīng)營部經(jīng)營風險獎金發(fā)放的前提是完成年初提出的部門經(jīng)營業(yè)績指標的70%〔建議值〕，低于70%那么該款項納入公司開展基金為進行有效的鼓勵和約束，建議實際發(fā)放經(jīng)營風險獎總額范圍可在標準經(jīng)營風險獎總額范圍的上下50％進行浮動經(jīng)營部正副職實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額=經(jīng)營部正副職標準經(jīng)營風險獎金總額×經(jīng)營部年度業(yè)績考核分/100可以根據(jù)不同分管工作重點對經(jīng)營部正副職個人分別考核崗位工資總額：標準經(jīng)營風險獎金總額＝2.5：7.5月度預發(fā)標準經(jīng)營風險獎金＝標準經(jīng)營風險獎金×0.3/12個人〔季度頭兩月〕預發(fā)經(jīng)營風險獎金＝月度預發(fā)標準經(jīng)營風險獎金×0.6經(jīng)營部正副職某人的預發(fā)季度經(jīng)營風險獎金＝預發(fā)標準季度經(jīng)營風險獎金×本人季度考核得分對應的發(fā)放比例個人(季度最后一月)預發(fā)經(jīng)營風險獎金＝預發(fā)季度經(jīng)營風險獎金－2×月度預發(fā)標準經(jīng)營風險獎金×0.6經(jīng)營部正副職某人的實發(fā)經(jīng)營風險獎金=經(jīng)營部正副職實發(fā)經(jīng)營風險獎金總額×〔本人崗位薪酬系數(shù)×本人年度考核得分〕/∑〔經(jīng)營部正副職各崗位薪酬系數(shù)×年度考核得分〕，在此根底上，根據(jù)平時預發(fā)情況進行年終總結算備注：目前晉鋁建設經(jīng)營部暫時沒有副職。此處的發(fā)放思路僅為示意，供參考。年度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕44除二級公司、經(jīng)營部正副職以外的管理部門中層管理人員以及除施工處和工程部以外的生產(chǎn)部門的中層管理人員的浮動收入發(fā)放思路－通過季度和年度考核決定個人浮動收入職能部門〔除經(jīng)營部〕以及其他生產(chǎn)部門〔除工程部、施工處〕中層管理人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資年效益獎金崗位工資總額：績效工資總額：標準年終效益獎金總額＝3：2：5季度績效工資發(fā)放額＝季度績效工資標準額×個人季度考核得分對應發(fā)放比例標準月績效工資＝績效工資總額/12個人〔季度頭兩月〕預發(fā)績效工資＝標準月績效工資×0.6個人(季度最后一月)績效工資＝季度績效工資發(fā)放額－2×標準月績效工資×0.6年度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕個人實際年終效益獎金=標準年終效益獎金×公司財務指標考核得分/100×本人考核得分對應的發(fā)放比例季度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕45一般管理人員及一般生產(chǎn)技術人員浮動收入發(fā)放思路－主要通過季度和年度考核決定個人實際浮動收入一般管理人員及一般生產(chǎn)技術人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資年終效益獎金崗位工資總額：績效工資總額：標準年終效益獎金總額＝4：3：3季度績效工資發(fā)放額＝季度績效工資標準額×個人季度考核得分對應發(fā)放比例標準月績效工資＝績效工資總額/12個人〔季度頭兩月〕預發(fā)績效工資＝標準月績效工資×0.6個人(季度最后一月)績效工資＝季度績效工資發(fā)放額－2×標準月績效工資×0.6；個人實際年終效益獎金=標準年終效益獎金×公司財務指標考核得分/100×本人考核得分對應的發(fā)放比例年度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕季度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕46工程部經(jīng)理浮動收入發(fā)放思路－通過定期〔季度〕和工程考核決定個人浮動收入工程經(jīng)理薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資工程獎金崗位工資總額：績效工資總額：標準工程獎金總額＝2.5：2.5：5季度績效工資發(fā)放額＝季度績效工資標準額×個人季度考核得分對應發(fā)放比例標準月績效工資＝績效工資總額/12個人〔季度頭兩月〕預發(fā)績效工資＝標準月績效工資×0.6個人(季度最后一月)績效工資＝季度績效工資發(fā)放額－2×標準月績效工資×0.6工程過程/季度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕工程綜合考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕工程部某工程經(jīng)理的實發(fā)工程獎金＝工程部獎金總額×個人獎金分配系數(shù)×個人工程考核得分/∑〔工程組成員獎金分配系數(shù)×工程考核得分〕47工程部一般人員浮動收入發(fā)放思路－通過定期〔季度〕和工程考核決定個人浮動收入工程部一般人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部績效工資工程獎金崗位工資總額：績效工資總額：標準工程獎金總額＝4：2：4或3：2.3：4.7〔該比例適用于工程部技術人員如工程技術負責人，總體設計思路為參與工程人員的績效工資總額：標準工程獎金總額＝1：2〕季度績效工資發(fā)放額＝季度績效工資標準額×個人季度考核得分對應發(fā)放比例標準月績效工資＝績效工資總額/12個人〔季度頭兩月〕預發(fā)績效工資＝標準月績效工資×0.6個人(季度最后一月)績效工資＝季度績效工資發(fā)放額－2×標準月績效工資×0.6工程部個人實發(fā)工程獎金＝工程部獎金總額×相應個人獎金分配系數(shù)×個人工程考核得分/∑〔工程組成員獎金分配系數(shù)×工程考核得分〕工程過程/季度考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕工程綜合考核〔業(yè)績、態(tài)度、能力〕48工程部獎金總額確定思路思路1思路3確定所有參與工程員工〔工程經(jīng)理和工程一般員工〕標準浮動收入〔工程獎金和績效工資〕總額根據(jù)年方案確定公司年工程總產(chǎn)值所有參與工程員工標準浮動收入總額/公司年工程總產(chǎn)值＝工程獎金提成比例單個工程獎金總額＝該工程產(chǎn)值×工程獎金提成比例操作步驟簡單明了，便于操作；并且不同工程根據(jù)產(chǎn)值不同可以拉開分配差距，有效鼓勵不同工程〔土建、檢修等〕產(chǎn)值差距大，造成分配差距大工程產(chǎn)值確實定本身不盡合理優(yōu)點缺點根據(jù)歷史和預測，分析公司所有工程部產(chǎn)值分布范圍將工程產(chǎn)值劃分為幾檔，在思路1測算工程獎金提成比例的根底上，根據(jù)工程產(chǎn)值劃分為幾檔工程提成比例不同工程根據(jù)產(chǎn)值不同可以拉開分配差距，有效鼓勵；并且，通過幾檔工程提成比例的設計可防止分配差距過大的問題在工程產(chǎn)值檔次劃分邊緣的工程的分配容易引起矛盾工程產(chǎn)值確實定本身不盡合理思路2在思路1測算工程獎金提成比例的根底上，根據(jù)不同類型的工程〔土建、檢修等〕確定不同類型工程的提成比例簡單明了，便于操作；并且不同工程根據(jù)產(chǎn)值不同可以拉開分配差距，有效鼓勵防止思路1的局部缺點工程產(chǎn)值確實定本身不盡合理注：建議采用思路249工程部內建議獎金分配系數(shù)備注：目前晉鋁建設工程部的規(guī)模、產(chǎn)值差異性比較大，此處工程經(jīng)理的建議收入標準應為大工程經(jīng)理的收入標準。實際工程經(jīng)理的標準收入應為一個區(qū)間，具體區(qū)間的大小應根據(jù)實際情況進行測算平衡。此處的發(fā)放思路僅為示意，供參考。50施工處負責人、一般員工薪酬結構和浮動收入發(fā)放思路施工處實行集體抵押承包責任制，其薪酬浮動收入主要是抵押分紅薪酬結構：崗位工資、抵押分紅、經(jīng)營風險獎金〔適用于施工處處長〕個人抵押分紅收入＝施工處分紅總額×個人抵押系數(shù)×個人考核成績/∑〔施工處全體人員抵押系數(shù)×考核成績〕施工處處長經(jīng)營風險獎金＝標準經(jīng)營風險獎金×個人考核得分對應發(fā)放比例施工處負責人崗位工資固定局部浮動局部抵押分紅經(jīng)營風險獎金施工處一般管理人員及一般生產(chǎn)人員薪酬構成崗位工資固定局部浮動局部抵押分紅51其他特殊獎勵建議為鼓勵員工在技術上開展，對于業(yè)績出色的生產(chǎn)和技術人員，可以采取如“公司青年專家獎〞、科技成果獎〔以申請專利為依據(jù)〕、專業(yè)論文獎〔以論文發(fā)表為依據(jù)〕、單項技能競賽獎〔如生產(chǎn)操作能手〕、創(chuàng)造創(chuàng)新獎〔如在生產(chǎn)、技術、工藝、改善勞動條件、提高產(chǎn)品質量、降本增效等方面進行創(chuàng)造創(chuàng)新〕的單項特殊獎勵予以鼓勵為鼓勵員工在技術上開展，還可以設置單項特殊津貼如技術資格津貼〔例如：注冊XX師每年XXXX元等〕。通過這種津貼可以增加以生產(chǎn)為主的頂尖骨干技術人員的固定收入〔根據(jù)公司的薪酬理念設計特殊津貼，其效果甚至可以使一些不擔當管理職務的核心技術人員的固定收入超過領導〕，