OKR與績(jī)效面談（匯編）

OKR與績(jī)效面談OKR輔導(dǎo)part

1OKR來自哪里？OKRs（Objectives&KeyResults，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的最佳實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時(shí)，OKRs還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。OKRs的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫，在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中，他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了OKRs：1.我要去哪里？答案就是目標(biāo)（objective）。2.我如何知道能否達(dá)到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（keyresults）。谷歌的人才管理010203040506優(yōu)秀人才獎(jiǎng)勵(lì)制度月度績(jī)效回顧年度績(jī)效評(píng)估年度經(jīng)理人反饋目標(biāo)設(shè)定OKRs年度敬業(yè)度調(diào)查谷歌的年度績(jī)效考核半年度回顧（7月份）全年回顧（11—12月份）AB谷歌的考核維度具體工作指標(biāo)工作業(yè)績(jī)完成度完成這些目標(biāo)的行為是否符合公司價(jià)值觀。能力表現(xiàn)谷歌績(jī)效考核流程自我評(píng)估目標(biāo)設(shè)定同事評(píng)估校準(zhǔn)會(huì)議績(jī)效面談谷歌能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)谷歌人Googleyness解決問題Problem

solving執(zhí)行力Execution思想領(lǐng)導(dǎo)力Thought

leadership新興領(lǐng)導(dǎo)力Leadershiporemerging

leadership存在感Presence能力是指對(duì)個(gè)人和公司績(jī)效至關(guān)重要的、可輔導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、以行為方式表現(xiàn)出來的組合。核心能力反應(yīng)了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。谷歌OKRs的體系員工OKRs4—6KeyResult團(tuán)隊(duì)OKRs高層OKRs公司OKRs總部OKRsSMARTOKR的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——每年或者每一季度設(shè)立一次可測(cè)量的在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司三個(gè)層面進(jìn)行設(shè)定全公司可見每季度打分設(shè)定應(yīng)簡(jiǎn)單明了最多5個(gè)O，每個(gè)O對(duì)應(yīng)4個(gè)KR目標(biāo)必須上下級(jí)互相認(rèn)可不能采用命令的形式Objective：有野心、較激進(jìn)。令人有點(diǎn)緊張Key

Results：支撐O的實(shí)現(xiàn)；可量化0.6-0.7分比較好過高或過低都不好只有未完成的KRs仍然很重要時(shí)，才會(huì)在下一次設(shè)定中繼續(xù)存在基本注意事項(xiàng)OKR不是績(jī)效評(píng)分工具OKRs分值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4以下：需要努力0.6—0.7：合理0.51分：目標(biāo)過低OKRs關(guān)鍵打分X績(jī)效薪酬/晉升在金融危機(jī)中谷歌尋求擴(kuò)大營(yíng)收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關(guān)鍵結(jié)果”。又如要增加網(wǎng)站流量，會(huì)設(shè)定對(duì)應(yīng)目標(biāo)的“關(guān)鍵結(jié)果”。后來博客信譽(yù)降低，又發(fā)布了對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKRs的透明制度自我評(píng)估同事評(píng)估01你的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該堅(jiān)持做的02你的缺點(diǎn)，應(yīng)該改進(jìn)或者發(fā)展的03評(píng)價(jià)五項(xiàng)核心能力04具體項(xiàng)目的貢獻(xiàn)05你的缺點(diǎn)，應(yīng)該改進(jìn)或者發(fā)展06你的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該堅(jiān)持做五級(jí)績(jī)效考評(píng)ACEDB一貫符合預(yù)期超預(yù)期很多杰出超過預(yù)期需要改進(jìn)績(jī)效會(huì)議：CalibrationMeeting避免：1.月暈偏差2.邏輯偏差3.對(duì)比偏差4.近時(shí)偏差5.寬松偏差6.嚴(yán)苛偏差7.趨中偏差績(jī)效面談明確談話目標(biāo)明確談話結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備好例子，使對(duì)話豐富提問，鼓勵(lì)隊(duì)員敞開心扉總結(jié)與回顧E績(jī)效面談D校準(zhǔn)會(huì)議C同事評(píng)估B自我評(píng)估A目標(biāo)設(shè)定Q

&

A績(jī)效面談part

2介紹introduces績(jī)效面談（輔導(dǎo)）指績(jī)效管理過程中，對(duì)員工進(jìn)行的一種有計(jì)劃、有目標(biāo)、有步驟的培訓(xùn)和幫輔。目的在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績(jī)效提升的障礙因素，進(jìn)行對(duì)癥下藥的輔導(dǎo)，使得員工的知識(shí)、既能、工作方法和工作態(tài)度以及工作價(jià)值等方面得到系統(tǒng)性地改善和提高，從而發(fā)揮出最大潛力提高個(gè)人和組織的績(jī)效，推動(dòng)組織和個(gè)人不斷進(jìn)步，最終實(shí)現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。幾種典型的績(jī)效表現(xiàn)無能力，無意愿聰明，不努力很努力，績(jī)效差能力強(qiáng)，績(jī)效差績(jī)效好，能力弱能力強(qiáng)，績(jī)效好ABCDEF分組討論Step

1：分組討論相應(yīng)的對(duì)策Step

2：請(qǐng)每組分別派出兩名隊(duì)員，分別扮演上級(jí)和員工幾種典型的表現(xiàn)給壓力和誘惑，給明確的指示無能力，無意愿探究?jī)?nèi)驅(qū)力、激發(fā)斗志、給誘惑聰明，不努力鼓勵(lì)繼續(xù)保持、同時(shí)尋求方法、向績(jī)優(yōu)學(xué)習(xí)、分享技巧很努力，績(jī)效差探尋未能發(fā)揮能力的原因。是否沒應(yīng)新環(huán)境？個(gè)人情況如何？能力強(qiáng)，績(jī)效差施加壓力。行業(yè)趨勢(shì)變化，與時(shí)俱進(jìn)，不進(jìn)則退績(jī)效好，能力弱使勁夸、指出職業(yè)發(fā)展方向能力強(qiáng)，績(jī)效好ABCDEF績(jī)效輔導(dǎo)評(píng)分評(píng)分項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值評(píng)分面談氛圍1.管理者服裝整潔、態(tài)度和藹5

2.面談環(huán)境輕松愜意5

面談內(nèi)容1.肯定員工的優(yōu)點(diǎn)5

2.指出員工的不足5

3.制定改進(jìn)計(jì)劃10

4.提供員工更多的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)10

5.提供員工必要的資源支持10

GROW模型G-goal1.回顧目標(biāo)5

2.溝通期望5

R-reality1.自我評(píng)估5

2.提供具體的、基于行為觀察的反饋5

O-option1.尋求被輔導(dǎo)者的建議5

2.引導(dǎo)被輔導(dǎo)者思考并羅列所有方案5

3.引導(dǎo)被輔導(dǎo)者選擇合適方案5

Wrap-up1.制定行動(dòng)計(jì)劃5

2.確定需要的資源5

3.確定下一次評(píng)估的時(shí)間5

扣分項(xiàng)1.極端化字眼：從來、從不、完全、太差等(20)

2.手機(jī)振鈴超過2次(20)

3.管理者情緒激動(dòng)(20)

4.對(duì)人不對(duì)事(20)

5.沒有事實(shí)依據(jù)(20)

THANKYOU

FORWATCHINGENDOKR敏捷績(jī)效管理分享課件32

什么是OKR工作法?OKR敏捷績(jī)效管理目錄

前言

如何設(shè)定一個(gè)好的OKR?

如何運(yùn)行OKR?一二三四33前言1.1X理論（科學(xué)管理）與Y理論（目標(biāo)管理）1.2阿塔蘭忒的故事（金蘋果）

341.1X理論與Y理論泰勒的科學(xué)管理和彼得.德魯克的目標(biāo)管理，是兩大主流的管理體系，它們分別建立在兩種人性假設(shè)——“X理論與Y理論”的基礎(chǔ)上?？茖W(xué)管理建立在X理論的基礎(chǔ)上，目標(biāo)管理則建立在Y理論的基礎(chǔ)上。3536

X理論Y理論基本論點(diǎn)人之初，性本懶人之初，性本勤每個(gè)人都是好逸惡勞每個(gè)人都希望創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)特點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán)環(huán)境寬松氣氛緊張氣氛和諧管理者是監(jiān)工管理者是服務(wù)者管理者職責(zé)：監(jiān)督、管理管理者職責(zé)：創(chuàng)造良好的環(huán)境平臺(tái)管理手段嚴(yán)厲的懲罰手段，末位淘汰等激勵(lì)、目標(biāo)導(dǎo)向、股東分紅背景場(chǎng)景工業(yè)化時(shí)代，對(duì)藍(lán)領(lǐng)進(jìn)行管理知識(shí)時(shí)代，對(duì)白領(lǐng)進(jìn)行管理除了X理論與Y理論外，還有一個(gè)重要的影響因素，使得管理體系分為科學(xué)管理和目標(biāo)管理兩大體系，這個(gè)重要因素就是工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度的高低。工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，越適合采用科學(xué)管理，否則越適合目標(biāo)管理。3738阿塔蘭忒是斯巴達(dá)跑得最快的人，但是她一直不想按照父親的安排去結(jié)婚。她父親卻想盡一切辦法想把她嫁出去，所以決定舉辦一場(chǎng)跑步比賽，贏得比賽者可以娶阿塔蘭忒。阿塔蘭忒提出也要參加比賽，只要沒有人能贏她，那么她就仍舊可以保持自由。比賽中阿塔蘭忒的確跑得非?？欤^了幾乎所有人，直到一個(gè)叫墨拉尼昂/希波墨涅斯的小伙子出現(xiàn)。他拿著三枚金蘋果，每當(dāng)阿塔蘭忒要超過他時(shí)，他就往她的賽道上扔一顆金蘋果，阿塔蘭忒就會(huì)去撿，他就用這種方法以微弱的優(yōu)勢(shì)贏得了比賽。最終阿塔蘭忒就只好嫁給了墨拉尼昂/希波墨涅斯。1.2阿塔蘭忒的故事（FATE系列小說）39如果阿塔蘭忒在比賽前給自己設(shè)定了明確的目標(biāo)，并始終不動(dòng)搖地推進(jìn)，那么她還是有很大的可能以實(shí)力取勝，按照自己的想法愉快的生活。40

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如何設(shè)定一個(gè)好的OKR?

如何運(yùn)行OKR?一二三四41

OKR工作法是目標(biāo)管理思想體系歷經(jīng)70年的實(shí)踐結(jié)果。OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要組成部分。比如你的目標(biāo)是“運(yùn)營(yíng)一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天2.5萬下載量”或“一天5萬美元營(yíng)收”。42OKR的創(chuàng)立者是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫。

OKR是英文ObjectivesandKeyResults的縮寫，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。

OKR的倡導(dǎo)者約翰杜爾（JohnDoerr)是Google早期投資者和現(xiàn)在的董事局成員。在加入Intel公司時(shí)，正是Intel從存儲(chǔ)器轉(zhuǎn)為微處理器之際，他參與了格魯夫創(chuàng)立的OKRs設(shè)置，親眼目睹了OKRs如何幫助Intel管理層和員工設(shè)立工作優(yōu)先級(jí)，最后成功完成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。43哪些企業(yè)、部門、崗位適合使用OKR?公司部門崗位1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)/創(chuàng)新企業(yè)/創(chuàng)業(yè)公司/傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型2、研發(fā)部門/項(xiàng)目組/創(chuàng)新項(xiàng)目/營(yíng)銷/業(yè)務(wù)結(jié)果很難用KPI設(shè)定的部門3、研發(fā)人員/創(chuàng)意工作/高復(fù)雜工作/需要團(tuán)隊(duì)合作比較緊密的/其他無法用KPI衡量的崗位44123

對(duì)員工個(gè)人而言，OKR可以幫助員工養(yǎng)成良好的工作方法素養(yǎng)；對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作來說，OKR提供了一套完整的總分結(jié)合、上下對(duì)齊的工作方法體系；對(duì)于企業(yè)來說，OKR為制定切實(shí)可行的發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)策略提供了指導(dǎo)思想體系；4同時(shí)OKR也是一種企業(yè)文化，一種開放透明的企業(yè)溝通協(xié)作機(jī)制。45

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如何設(shè)定一個(gè)好的OKR?

如何運(yùn)行OKR?一二三四46如何設(shè)定OKR?47一個(gè)好的OKR是什么樣的？按照年度、季度設(shè)置OKR都可以，但一定要關(guān)聯(lián)上公司的愿景使命。使命讓你保持正確的方向，O給你明確的里程碑，KR用來量化目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)和個(gè)人聚焦在一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)上。如果你發(fā)現(xiàn)一起床就有做事的激情，說明你設(shè)置了一個(gè)好的目標(biāo)；如果你看到關(guān)鍵結(jié)果時(shí)有點(diǎn)擔(dān)心，那這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)置就是恰當(dāng)?shù)?。一個(gè)好的OKR的目標(biāo)必須是可衡量的，是有挑戰(zhàn)性卻又不至于讓人絕望的，對(duì)于完成它，你們大約抱有50%左右的信心。48如何設(shè)定OKR？123在設(shè)定OKR之前，先明確你的或企業(yè)的使命。它不必多么優(yōu)雅，但應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔、好記，像綱領(lǐng)一樣具有指導(dǎo)性，它會(huì)提醒你不要把時(shí)間消耗在無用的事情上。如果是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，從OKR的層級(jí)上，應(yīng)自上而下，先設(shè)定公司層面的OKR，然后才是部門的OKR、個(gè)人OKR（可選）。目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的，這樣大家才會(huì)全力以赴，隱藏實(shí)力不是實(shí)施OKR的目的。49如何設(shè)定OKR？45如果不是擁有多條產(chǎn)品線的企業(yè)，目標(biāo)最好不要多于1個(gè)，一次用心做好一件事。制定目標(biāo)時(shí)，可以自下而上地搜集全員的看法和創(chuàng)意，看看在員工心里認(rèn)為公司目前最應(yīng)聚焦的是什么目標(biāo)，高管開會(huì)時(shí)再補(bǔ)充上他們的目標(biāo)。設(shè)定OKR的會(huì)議上，把這些目標(biāo)集體過一遍，剔除重復(fù)的，整合相似的，最終通過投票把目標(biāo)減少到三個(gè)。50如何設(shè)定OKR？67設(shè)定好目標(biāo)后，針對(duì)目標(biāo)設(shè)置3~4個(gè)能衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果。設(shè)定好關(guān)鍵結(jié)果后，給每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定一個(gè)初始信心指數(shù)（即你們預(yù)估完成這一關(guān)鍵結(jié)果的概率為多少，初始值一般建議都為50%），并在今后的OKR運(yùn)行中跟蹤這一數(shù)字。51撰寫OKR同樣遵循SMART原則序號(hào)原則要點(diǎn)1具體的

（Specific)切中目標(biāo)、適度細(xì)化

隨情況變化2可衡量的

(Measurable)數(shù)量化、行為化

數(shù)據(jù)或信息可得3可實(shí)現(xiàn)的

(Attainable)在付出努力的情況下可實(shí)現(xiàn)

在適度的時(shí)限內(nèi)可完成4現(xiàn)實(shí)的

(Realistic)可證明的、可觀察的5有時(shí)限的

(Time-bound)使用時(shí)間單位、關(guān)注效率52公司層面的OKR案例案例一：O：建立優(yōu)秀的企業(yè)文化KR1：季度末的員工滿意度調(diào)查達(dá)到平均8分以上；KR2：每周慶祝一次工作上的“小成就”；KR3：老板每月開展一次全體員工大會(huì)，并進(jìn)行開放式問答。案例二：O：在第一季度成功發(fā)布新產(chǎn)品KR1：選擇20位客戶作為使用案例分析；KR2：進(jìn)入行業(yè)的魔力象限圖；KR3：在行業(yè)大會(huì)上奪得“年度最佳產(chǎn)品”獎(jiǎng)。53線上營(yíng)銷-OKR目標(biāo)案例目標(biāo)O：優(yōu)化付費(fèi)搜索廣告關(guān)鍵成果KR1：從付費(fèi)搜索廣告中獲取150條合格線索；關(guān)鍵成果KR2：每條線索平均獲取成本低于20元；關(guān)鍵成果KR3：確保2%的點(diǎn)擊率。54產(chǎn)品營(yíng)銷-OKR目標(biāo)案例目標(biāo)O：成功發(fā)布新產(chǎn)品關(guān)鍵成果KR1：在網(wǎng)站上完成所有產(chǎn)品的更新；關(guān)鍵成果KR2：和公關(guān)部門合作發(fā)布產(chǎn)品技術(shù)說明書；關(guān)鍵成果KR3：在新產(chǎn)品發(fā)布之前優(yōu)先介紹給老用戶合作伙伴。關(guān)鍵成果KR4：發(fā)布產(chǎn)品的特性介紹，關(guān)鍵數(shù)據(jù)和銷售幫助文檔。55練習(xí)：人力行政部門四季度OKR的撰寫目標(biāo)O：關(guān)鍵成果KR1：關(guān)鍵成果KR2：關(guān)鍵成果KR3：關(guān)鍵成果KR4：56

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如何設(shè)定一個(gè)好的OKR?

如何運(yùn)行OKR?一二三四57第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可1、把績(jī)效管理的重點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)為過程管理2、強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)、執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)合作3、讓績(jī)效管理真正激勵(lì)員工4.1OKR敏捷績(jī)效管理模型5859第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可60為了在不斷發(fā)展的商業(yè)和市場(chǎng)中適應(yīng)并應(yīng)用自己的優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)一定要足夠具體、可測(cè)量和靈活，以適應(yīng)不斷變化的團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)。第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可61有效的回饋與教練必須是與目標(biāo)相關(guān)的、顯而易懂的、可操控的、友好的、及時(shí)的、不間斷的、一致的。年度考核半年度自評(píng)與他評(píng)季度OKR面談每周工作小結(jié)+月度輔導(dǎo)經(jīng)理根據(jù)員工平時(shí)表現(xiàn)，自評(píng)與他評(píng)，綜合給出員工考核等級(jí)。員工進(jìn)行半年度自評(píng)與邀請(qǐng)同事為自己進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)季度開始，經(jīng)理與員工溝通OKR設(shè)置情況，季度末，經(jīng)理與員工回復(fù)OKR完成情況，為下季度設(shè)置做準(zhǔn)備。每個(gè)周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式記錄三個(gè)方面的內(nèi)容：本周工作回顧、下周計(jì)劃、需要的幫助與支持62

每周站會(huì)1、你昨天做了什么幫助團(tuán)隊(duì)？2、你今天計(jì)劃做些什么幫助團(tuán)隊(duì)？3、什么因素阻礙了團(tuán)隊(duì)和你前進(jìn)的方向？每天早上15分鐘，團(tuán)隊(duì)站在一起，對(duì)著寫有OKR或者工作進(jìn)度的白板，每個(gè)人輪流向大家匯報(bào)。63

每天站會(huì)白板模板將要做的事工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)正在做的事已經(jīng)完成的事工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)工作/活動(dòng)64

每周例會(huì)1、會(huì)前充分準(zhǔn)備2、確定工作優(yōu)先級(jí)3、狀態(tài)確定4、激發(fā)員工敬業(yè)度5、從大局出發(fā)周例會(huì)目的：評(píng)估進(jìn)度/在問題爆發(fā)前識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)/確保團(tuán)隊(duì)持續(xù)聚集在績(jī)效上重點(diǎn)：分享信息/促成有價(jià)值的討論65

每周周報(bào)1、團(tuán)隊(duì)OKR及完成情況，標(biāo)注信心指數(shù)2、上周優(yōu)先級(jí)事件完成情況3、本周優(yōu)先級(jí)事件（三項(xiàng)）需要完成4、列出可能的風(fēng)險(xiǎn)或障礙5、備注每周周報(bào)通過郵件發(fā)送給所有隊(duì)員或者和工作相關(guān)的同事66每月一對(duì)一輔導(dǎo)流程：從提問開始，整體控制在20-30分鐘左右，結(jié)束后制定行動(dòng)方案。1、完成OKR的困難有哪些？2、完成OKR需要的資源有哪些？3、完成OKR的情緒與狀態(tài)如何？4、哪些地方做的很好？（認(rèn)可）5、哪些地方需要改善與提高？（幫助）67季度中審視：1、非正式評(píng)估/打分2、分享過程中的困難/信心3、狀態(tài)確定4、成功概率如何？5、需要什么資源68季度末評(píng)估流程：陳述/問答/一般性討論，整體控制在2-3小時(shí)左右1、評(píng)估從提問開始2、做到了什么程度？KR打分評(píng)級(jí)3、如何做到的？成功經(jīng)驗(yàn)分享4、5why問題法5、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)6、領(lǐng)導(dǎo)者最后發(fā)言69半年度/年度評(píng)估與展望流程：全公司管理層會(huì)議，陳述/問答/一般性討論，整體控制在一天左右。1、上半年OKR評(píng)估與打分2、上半年OKR完成狀態(tài)3、上半年哪些部分沒有完成？4、下半年OKR規(guī)劃與設(shè)計(jì)？5、需要提升與改善的空間？70

高效主管的八個(gè)習(xí)慣1、成為一個(gè)好教練2、避免微管理，并且進(jìn)行充分的授權(quán)3、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的成就和心情保持著高度的興趣4、關(guān)注生產(chǎn)力，結(jié)果導(dǎo)向5、能夠成為一個(gè)很好的溝通者6、幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展職業(yè)生涯7、為團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個(gè)明確的愿景8、用你的技術(shù)能力給出建議711、設(shè)置多個(gè)目標(biāo)但沒有給目標(biāo)設(shè)定優(yōu)先級(jí)。2、缺乏充分溝通，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)其他成員沒能準(zhǔn)確理解目標(biāo)。3、沒有做好具體落實(shí)目標(biāo)的計(jì)劃，只是空談目標(biāo)4、沒有把時(shí)間花在重要的事情上，而去做了許多偏離目標(biāo)的事情5、輕易放棄易造成目標(biāo)無法達(dá)成的五個(gè)因素72輔導(dǎo)反饋教練管理輔導(dǎo)：提供具體工作指導(dǎo)，知識(shí)傳授。反饋：持續(xù)、及時(shí)、具體、友好的反饋，側(cè)重行為，而非人，培養(yǎng)反饋文化。教練：提供觀察，提出開放式問題，激發(fā)潛力。管理：協(xié)調(diào)與組織。創(chuàng)新績(jī)效管理對(duì)管理者的4大能力要求73給員工他們想要的反饋Specific:具體-意味著通過某一具體案例告訴別人他完成了哪些工作，哪些還沒有完成Ask:問-問開放性的問題Impact:影響-表達(dá)對(duì)于公司、團(tuán)隊(duì)、以及個(gè)人的影響Do:做-意味著告訴他們哪些行為可以繼續(xù)或者需要改變SAID74創(chuàng)建反饋的文化培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)，這樣他們可以成為反饋的榜樣轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)和管理者們的觀念，把反饋?zhàn)鳛槌砷L(zhǎng)和發(fā)展的一種工具訓(xùn)練經(jīng)理們?nèi)绾卧谡_的時(shí)間給予有效的反饋主管通過反饋訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)反饋應(yīng)該持續(xù)并融入到同事關(guān)系、會(huì)議、項(xiàng)目、活動(dòng)和溝通等方面75第一步驟：OKR敏捷目標(biāo)設(shè)定第二步驟：持續(xù)反饋與教練第三步驟：考核與薪酬第四步驟：激勵(lì)與認(rèn)可76

考核是為了發(fā)展和全力幫助員工實(shí)現(xiàn)并超越既定的目標(biāo)，考核與激勵(lì)合理掛鉤，通過與外部市場(chǎng)保持一致來獎(jiǎng)勵(lì)最好的員工。1、月暈偏差2、邏輯偏差3、對(duì)比偏差4、近時(shí)偏差5、寬松偏差6、嚴(yán)苛偏差7、趨中偏差績(jī)效考核時(shí)常見的偏差77月暈偏差狀況說明

“部分性的印象影響全體”。所謂的“月暈偏差”是評(píng)估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成“整體感覺”。而評(píng)估者以此“整體感覺”擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。無法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度。改善方法

1、設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行評(píng)估的方法。

2、要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比。

3、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。78邏輯偏差狀況說明

所謂的“邏輯偏差”是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然想起前面也有類似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類似的評(píng)量。在這種情況下，考核向度的解釋便成了問題，而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊。改善方法1、徹底地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤性的評(píng)量，在日常就要勤于收集資料。

2、平常若有觀察到被評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。79對(duì)比偏差狀況說明

有些主管往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬。在這種情況之下，富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)專業(yè)都沒什么概念。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平。改善方法

1、了解自己與部屬是不同的人，不能用同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

2、要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水平。

3、不要過度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)。80近時(shí)偏差狀況說明通常，考核的時(shí)間平均大概是六個(gè)月，但是拿來作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)。這樣的偏差，就稱之為“近時(shí)偏差”。改善方法

1、徹底地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤性的評(píng)量，在日常就要勤于收集資料。

2、平常若有觀察到被評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書面記錄下來。進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。81寬松偏差狀況說明評(píng)估者在評(píng)量過程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱為“寬松偏差”。寬松的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實(shí)際能力水平。改善方法

1、以具體事實(shí)為依據(jù)。

2、徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無陷入寬大化的陷阱之中。82嚴(yán)苛偏差狀況說明與“寬松偏差”相反，評(píng)估者在評(píng)量過程中過于嚴(yán)厲則稱之為“嚴(yán)苛偏差”。嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低于員工真實(shí)的能力水平。改善方法

1、以具體事實(shí)為依據(jù)。

2、徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的“絕對(duì)評(píng)價(jià)”。

3、評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無陷入嚴(yán)苛化的陷阱之中。83趨中偏差狀況說明

所謂的“趨中偏差”意指考核者不愿意給予員工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)估者對(duì)所將評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。改善方法

1、日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。

2、要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比。

3、要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作。84KR打分標(biāo)準(zhǔn)1分幾乎不可能完成的任務(wù)完成了0.7分有難度的任務(wù)，努力后幾乎達(dá)成0.3分沒有完成目標(biāo)0分無任何進(jìn)展打分選擇選擇1不打分選擇2KR的平均分選擇3用完成/未完成標(biāo)記85某公司技術(shù)VP第二季度OKR示例Objective：銷售支持。衡量并提高工程師對(duì)銷售的支持力度。KR1:記錄工程師對(duì)可帶來10萬美元以上年收入的潛在客戶提供的全部銷售支持。（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1分=全部記錄；0.7分=有一個(gè)銷售支持沒有被記錄；0.5=有兩個(gè)銷售支持沒有被記錄；0.3=只記錄了一個(gè)銷售支持）KR2：在二季度末之前，獲取技術(shù)合格率指標(biāo)的基線。（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1=獲得基線指標(biāo)。0=沒有獲得基線指標(biāo)）KR3:第二季度末，大區(qū)60%的客戶經(jīng)理完成針對(duì)于產(chǎn)品X銷售技術(shù)的培訓(xùn)和認(rèn)證。（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn);1=60%以上的客戶經(jīng)理完成培訓(xùn)；0.7=50-59%；0.3=3個(gè)及3個(gè)以上以上的客戶經(jīng)理完成培訓(xùn)）86OKR與年度考核的解決方案完全分離OKR打分只作為工作進(jìn)展記錄，績(jī)效考核運(yùn)用另外一套體系。OKR+自評(píng)+同事評(píng)+經(jīng)理考核全部結(jié)合部分結(jié)合OKR打分作為績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的一個(gè)部分，例如50%、其余50%。OKR打分就作為績(jī)效考核的等級(jí)。OKR+能力/價(jià)值觀/KPIOKR平均分＝考核等級(jí)87

1、會(huì)削弱OKR的發(fā)揮

2、會(huì)降低OKR的目標(biāo)，避免風(fēng)險(xiǎn)

3、自我保護(hù)意識(shí)

4、不建議正式掛鉤OKR是很好的替代考核形式從年度評(píng)估轉(zhuǎn)型過程輔導(dǎo)/跟蹤，塑造員工良好的形為。OKR如果與考核綁定88

1、作為純粹的戰(zhàn)略性工具－－目標(biāo)管理

2、保留鼓舞人心的特征

3、避免與薪酬掛鉤所帶來的扭曲

4、保持敏捷與追求結(jié)果