供應鏈關系管理

供應鏈關系管理內容提要供應鏈中的協作關系供應鏈管理下的業(yè)務外包供應鏈合作伙伴選擇供應鏈客戶關系管理供應鏈聯盟知識概括供應鏈合作關系關系的選擇案例分析定義與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別意義必要性主要因素實施步驟問題以及風險供應鏈合作關系

供應鏈合作關系（SCP）在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益，也就是供應商——制造商關系，或者稱為賣主——買主關系。供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議。對照項目傳統(tǒng)供應商關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料，服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮穩(wěn)定性變化頻繁長期，穩(wěn)定，緊密合作合同性質單一開放合同供應批量小大供應商數量大量少而精，可以長期緊密合作供應商規(guī)模小大供應商定位當地國內和國外信息交流信息專有信息共享質量控制輸入檢查控制質量保證選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應商關系的區(qū)別效率與規(guī)模經濟供應商可以通過與同業(yè)的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業(yè)中尤其盛行，供應商之間共結伙伴關系的就是為了追求更大效率與更佳生產效率的需要。減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。新市場價值集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢，能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產品的設計和制造，從而使新產品響應市場的時間明顯縮短。加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。用戶滿意度增加產品設計；產品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。選擇供應鏈合作伙伴的意義案例一

臺灣雀巢成立于1983年，為島內最大的外商食品公司，產品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺灣雀巢的銷售渠道主要包括零售商店、專業(yè)經銷商以及非專業(yè)經銷商(如餐飲業(yè)者)等。家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團，成立于1959年，全球有9061家店，24萬名員工。臺灣家樂福擁有23家連鎖店。雀巢與家樂福公司在全球均為流通業(yè)的龍頭企業(yè)，積極致力于ECR方面的推動工作。

臺灣雀巢在2000年10月積極開始與家樂福公司合作，制定建立供應商管理庫存系統(tǒng)的計劃，目標是要提高商品的供貨率，降低家樂福庫存持有天數，縮短訂貨前置期以及降低雙方物流作業(yè)的成本。從而實現雙贏的戰(zhàn)略結果。供應鏈合作伙伴1供應鏈合作伙伴的選擇是企業(yè)間進行合作的第一步，也是關鍵的一步。2合作伙伴的業(yè)績對企業(yè)的影響越來越大，單個企業(yè)的業(yè)績要依靠所有合作伙伴的精誠合作才能達到提高。3合作伙伴的選擇是企業(yè)和供應鏈提高業(yè)績的首要的和基本的問題選擇合作伙伴的必要性選擇合作伙伴考慮的主要因素1選擇標準多集中在企業(yè)的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面2綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則簡明科學性原則穩(wěn)定可比性原則靈活可操作性原則3綜合評價指標體系結構綜合評價指標體系結構綜合評價體系企業(yè)業(yè)績企業(yè)結構與生產能力質量系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素具體因素細分因素細分因素細分因素細分因素細分因素細分因素細分因素細分因素第一層第二層第三層細分因素細分因素細分因素FGEDCBA直觀判斷法招標法協商選擇法采購成本比較法ABC成本分析法層次分析法神經網絡算法合作伙伴選擇方法ABC成本分析法定義：魯德霍夫和科林斯在1996年提出基于活動的成本分析法，通過計算合作伙伴的總成本來選擇合作伙伴特點：用于分析企業(yè)因采購活動而產生的直接和間接地成本的大小他們提出的總成本模型為：第i個合作伙伴的成本值第i個合作伙伴的單位銷售價格合作伙伴中單位銷售價格的最小值采購量因企業(yè)采購相關活動導致的成本因子j的單位成本因合作伙伴i導致的在采購企業(yè)內部的成本因子j的單位成本對于該企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀、創(chuàng)造貢獻的潛能等，伙伴都可以接受嗎選擇合作類型協議談判建設組織建立信任和承諾評價業(yè)績檢查并改正執(zhí)行情況或結束聯盟達到雙贏目標了嗎繼續(xù)或更多合作重新開始決定何處聯接供應鏈選擇潛在伙伴否是否是選擇供應鏈成員及實施步驟建立供應鏈合作伙伴關系需注意的問題1

相互信任2

信息共享3

權責明確4解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度

柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應商.1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。小組將在全球范圍內選擇供應商。小組首先對現有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向等問題的觀點。然后據此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。根據合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產廠，獲得了控制系統(tǒng)安裝周期的縮短、供應商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中等好處。

案例二選擇供應鏈伙伴的風險

信息不對稱風險

供應鏈合作要求各節(jié)點企業(yè)將私有信息完全共享出來，才有可能求得供應鏈整體的最優(yōu)解。雖然有長期合作伙伴關系，但也存在著競爭，供應鏈成員出于自身利益造成信息的不對稱，從而危害供應鏈的整體利益，影響供應鏈的效率最大化。相互依賴性增強所帶來的風險

供應鏈是一個松散的企業(yè)聯盟，各節(jié)點企業(yè)間一般不存在所有權關系。除了合同和協議外，企業(yè)間的合作更多的是依靠對方的信譽和彼此間的信任。隨著相互依賴性的增強，企業(yè)受合作伙伴決策影響日益增大，風險增加。合作伙伴同時參與多條供應鏈所帶來的風險

一個企業(yè)同時為多條供應鏈提供類似的產品或服務。不同的供應鏈聯盟對同一企業(yè)提供的產品或服務可能有不同的要求，由于不同的供應鏈對于企業(yè)的重要程度也有一定差異，企業(yè)在很大程度上面臨著多目標決策問題。在資源有限的情況下，必須考慮優(yōu)先滿足哪條供應鏈的要求，這就給其他的供應鏈帶來了一些特定的風險。存在的問題缺乏主動出擊市場的動力和積極性合作方式

（仍然習慣于按照計劃經濟模式辦事，沒有進行科學的協商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識）由于國有企業(yè)特殊的委托-代理模式雙重身份、雙重角色企業(yè)合作關系中短期行為也普遍存在棘輪效應

A.克萊斯勒公司(ChryslerCorporation)與洛克維爾公(Rockwell)之間的長期合作伙伴關系?？巳R斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據協議，洛克維爾公司是為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車行業(yè)內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設計開發(fā)相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統(tǒng)和整個汽車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現降低成本、縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優(yōu)勢的主要目標，以前的周期是26~28周，現在的目標是將它縮短至24周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克維爾公司的合作實現這個目標。

案例三B.

北美金屬行業(yè)企業(yè)之間的合作伙伴關系。北美金屬行業(yè)的企業(yè)之間正在形成一種高度集成化的合作聯盟，包括制造商、分銷商和最終用戶，實際上構成一條供應鏈。他們之間逐漸加強的信任關系在金屬行業(yè)產生巨大影響。金屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求的途徑。制造商與分銷商之間的聯盟或緊密的合作關系也使其成為可能。他們之間的這樣一種緊密的合作關系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關系的驅動力之一。分銷