供應商的這些成本分析妥了還怕談判嗎

【干貨】供應商的這些成本分析妥了，還怕談判嗎有的采購者以為，在幾個供應商中選個價格最低的就代表只花了最少的錢。但是如果"最低單位價"是五美元，而你可能只需要花不到三美元，那該怎么辦？怎樣去確定那個真正的最低價？這里你就要對供應商進行成本分析。成本分析基本原理:成本分析的定義是：對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。所以詳細并準確的成本明細是有效的成本分析的基礎，但問題在于怎樣從供應商那里得到成本的細目分類呢？這里你又必須扮演銷售員的角色，你要向供應商推銷你的想法、概念和理念，有時可能會很艱難，但最重要的一點是要讓對方相信，你這樣做絕不是要降低對方的利潤。如今的采購和供應人士需要向供應商強調(diào)，你的愿望是，在保持甚至于增加對方的利潤的基礎上，尋求降低成本的方法。這樣不但能讓供應商保持他們的最終利益，還能使你因較低的價格保持市場競爭力。成本的關鍵組成部分:.直接的材料成本：用經(jīng)濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本不合算的，它們應該被計入間接材料(副料)成本中去。.直接勞動力成本：用經(jīng)濟可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。.間接生產(chǎn)成本(也叫生產(chǎn)管理費用)：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關的成本。它又包括：(1)、可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)。(2)、固定管理費用，如租金、保險、財產(chǎn)稅、折舊和工商管理費等。(3)、其它費用，如廣告、科研和銷售費用。損益平衡分析法:從另一個角度看，供應商成本另一種分類法如下：.可變成本：可變成本是隨著產(chǎn)量或服務內(nèi)容變化而變化的，雖然單位成本保持不變。注意，可變成本可以是直接成本（勞力、材料）或間接成本（點、間接勞力和供應）。.固定成本：固定成本是指同產(chǎn)生時段有關，而與產(chǎn)量無關。如管理人員工資、廠房租金。.半變動成本：半變動成本是可變成本與固定成本的結合產(chǎn)物，通常稱為混合成本。它往往在一定范圍內(nèi)是不變的，超出該范圍又成為可變了。如公用事業(yè)費、維護費、電話費?，F(xiàn)在我們就可用損益平衡法來分析供應商的可能利潤情況。損益平衡法，顧名思義就是供應商的銷售額等于總成本。你可決定在哪一點銷售量超過了損益平衡量;哪一點供應商的利潤較理想;哪點開始供應商會虧損。舉例來說:A是你的供應商，每批訂單所需機器調(diào)試時間值$200,單個品成本是$0.50,A售$0.90,多少產(chǎn)量才能達到損益平衡呢？計算如下：總銷售額=單位售價X銷售量。總成本=固定成本+單位可變成本X銷售量。假設損益平衡點為X,那么，0.9X=200+0.50X,X=500o即A必須銷售500個產(chǎn)品才能抵消他的成本。所以供應商生產(chǎn)銷售500個產(chǎn)品以上才能實現(xiàn)盈利。其它成本:1、相關/非相關成本：隨某一決定變化而變化的成本稱為相關成本；不隨某一決定變化而變化的成本稱為非相關成本。假如經(jīng)銷商關閉一個分店，原來的報酬和開支就隨之消失，這就是相關成本；但其它分店的相關費用并沒有變化，這就是非相關成本。2、機會成本:更確切地說是"錯過的機會成本〃。它是指錯失做某一決定的機會而伴隨產(chǎn)生的成本。比如你將$10000存入銀行一年可得利息$600,但你投資債券一年可獲利$1000,這中間的差價$400就是存銀行的機會成本。3、總擁有成本（生命周期成本）：它是用來計算資產(chǎn)使用生命周期中所發(fā)生的所有成本。要進行生命周期成本分析，采購者必須確定設備的壽命和影響成本的因素。相關/非相關成本可用來鼓勵供應商增加業(yè)務。在和供應商的談判中，你是否想到用將來的追加業(yè)務量來獎勵對方呢？怎樣利用這似是而非的一點將錢放回你自己口袋呢？設想供應商的生產(chǎn)容量足以消化這增長的業(yè)務，且供應商的固定成本已分攤到最初的生產(chǎn)量中了。當談論追加產(chǎn)量的價格時，就要意識到額外的產(chǎn)量只和直接勞力和材料有關，此時固定成本是非相關的。這額外的業(yè)務使得供應商必須購買新的設備時，固定成本又變成相關成本了，這時就要重新考慮是否要追加業(yè)務給供應商了。機會成本的理論可用在，當你要求供應商做另外的資本投資以重復生產(chǎn)時。比如當供應商還在猶豫，這投資是否會使自己錯失其它機會時，他可能會要求你簽訂合同，保證以后維持一定數(shù)量的采購。生命周期成本最適用于資本項目的采購（如汽車、生產(chǎn)設備），因為其中涉及到保養(yǎng)和維修。對供應商的方案回顧時，要決定除了采購目標本身外，還要包括哪些內(nèi)容。你可能會注意到A價格比B高，但A生命周期成本卻比B來得低。你的供應商最初可能不愿意接受上述觀點，但你可作為供應商伙伴的角度來解釋成本分析的好處。請記住，你和你公司不是要消除對方的利潤，而是要降低對方成本以達到互利的目的。這里要建議你將所有成本分析計劃寫下來，一旦雙方都同意了，接下來就可按部就班了。雖然這是一個漸進的過程，但越來越多