【現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在的問(wèn)題及優(yōu)化建議分析8000字（論文）】

第12頁(yè)（共15頁(yè)）現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在的問(wèn)題及完善對(duì)策研究3947_WPSOffice_Level1第一章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概述 523927_WPSOffice_Level21.1現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概念 523927_WPSOffice_Level21.2激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的現(xiàn)狀 513811_WPSOffice_Level21.3激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在的問(wèn)題 623927_WPSOffice_Level31．進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)間不靈活，不及時(shí) 613811_WPSOffice_Level32．激勵(lì)的形式不豐富 67705_WPSOffice_Level33．激勵(lì)的分配制度不完善 72884_WPSOffice_Level34．激勵(lì)制度貫徹不到位 723927_WPSOffice_Level1第二章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在問(wèn)題的原因 87705_WPSOffice_Level22.1企業(yè)制定的激勵(lì)制度缺乏靈活性 82884_WPSOffice_Level22.2未能滿足員工的多種動(dòng)機(jī)需求 89119_WPSOffice_Level22.3公平感的缺失 82284_WPSOffice_Level22.4企業(yè)員工行為發(fā)生自然消退 913811_WPSOffice_Level1第三章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在問(wèn)題的對(duì)策 109238_WPSOffice_Level23.1制定分類別的激勵(lì)機(jī)制 109119_WPSOffice_Level31．制定針對(duì)重大、有時(shí)效性的激勵(lì)制度 102284_WPSOffice_Level32．按時(shí)間段進(jìn)行激勵(lì)的機(jī)制需要保持運(yùn)作平穩(wěn) 1011991_WPSOffice_Level23.2制定多種激勵(lì)方式 119238_WPSOffice_Level31．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同時(shí)實(shí)行 1111991_WPSOffice_Level32．給予員工想要的 11394_WPSOffice_Level33．差異化的激勵(lì)方式 11394_WPSOffice_Level23.3建立公正的激勵(lì)分配機(jī)制 1222913_WPSOffice_Level31．提高公開(kāi)與公平感 129884_WPSOffice_Level32．提高平衡與公平感 1212469_WPSOffice_Level33．建立有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制 1222913_WPSOffice_Level23.4培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施者 1311479_WPSOffice_Level31．激勵(lì)機(jī)制實(shí)施者的選拔 1323837_WPSOffice_Level32．實(shí)施者的績(jī)效與激勵(lì)的效果掛鉤 137705_WPSOffice_Level1第四章結(jié)束語(yǔ) 142884_WPSOffice_Level1參考文獻(xiàn) 15第一章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概述1.1現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概念現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制指的是當(dāng)下現(xiàn)代企業(yè)在對(duì)員工的管理過(guò)程中使用的鼓勵(lì)員工積極工作的規(guī)章制度。1.2激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的現(xiàn)狀1、大部分企業(yè)都制定有獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)辦法等不一樣的制度，用來(lái)提高員工的積極性，增強(qiáng)員工的向心力，對(duì)于員工的行為進(jìn)行激勵(lì)，強(qiáng)化員工的行為。差不多很多的公司都是按照月，季或年作為一個(gè)考核階段的，由公司專門(mén)人員對(duì)這些信息進(jìn)行匯總，分類，給出初步的激勵(lì)方案送交管理層評(píng)估，然后按方案實(shí)施激勵(lì)。A企業(yè)案例：企業(yè)的激勵(lì)制度分為工藝改善獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)秀員工、業(yè)績(jī)提成三大模塊，分別按月度、季度、年度由獎(jiǎng)勵(lì)管理小組進(jìn)行匯總、審查、擬定激勵(lì)方案。基于工藝改善的難以量化判斷，優(yōu)秀存在主觀因素，只有業(yè)績(jī)具有明確的數(shù)字作為參考，所以在激勵(lì)方案的出臺(tái)耗時(shí)上，工藝改善獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間最長(zhǎng)，業(yè)績(jī)提成時(shí)間最短。2、在企業(yè)對(duì)員工的的激勵(lì)機(jī)制中，一般情況下使用較多的是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。對(duì)于企業(yè)而言，哪種的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的刺激性更強(qiáng)，在效果更好都有專門(mén)的人員統(tǒng)計(jì)，會(huì)有明確的條款說(shuō)明。在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，物質(zhì)激勵(lì)一般采取實(shí)物、獎(jiǎng)金、職位晉升的方式，精神激勵(lì)一般采取口頭表?yè)P(yáng)、公開(kāi)表?yè)P(yáng)方式，數(shù)量和幅度取決于企業(yè)各自的能力。A企業(yè)案例：企業(yè)針對(duì)工藝改善獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)秀員工、業(yè)績(jī)提成三大模塊，制定了八個(gè)內(nèi)控管理制度，在細(xì)節(jié)中劃分員工的行為準(zhǔn)則，明確了在何種情況下進(jìn)行表?yè)P(yáng)、表彰、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、職位變動(dòng)。按實(shí)施激勵(lì)的方式劃分，該企業(yè)激勵(lì)制度中使用了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)二種方式。3、在激勵(lì)的分配方式上，對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)分配，在國(guó)內(nèi)，無(wú)論是制定好的制度，或者是默認(rèn)的企業(yè)的文化，多數(shù)的企業(yè)采取從上到下的分配方式，優(yōu)先上層，分完流到下一層，或者由上層分完后，各自分配給所帶的下層人員；對(duì)于精神激勵(lì)的分配，則更多采取激勵(lì)主要負(fù)責(zé)人、第一責(zé)任人的方式，協(xié)助實(shí)施者以帶過(guò)的形式處理。B企業(yè)案例：企業(yè)在一個(gè)國(guó)際訂單的項(xiàng)目中，由于超越的客戶的期望，客戶因此取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益，客戶在付清貨款后，追加了一千萬(wàn)元作為獎(jiǎng)勵(lì)。在無(wú)相關(guān)的分配制度作為依據(jù)的情況下，該企業(yè)擬定了高層占80%、中層占15%、基層占5%的分配方案。該方案出臺(tái)，引起國(guó)外客戶強(qiáng)烈不滿，最后按照客戶指定的分配方案進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。4、激勵(lì)的組織機(jī)構(gòu)。一般企業(yè)的組織架構(gòu)中，會(huì)有企業(yè)的管理部、人力資源部、安排實(shí)施激勵(lì)政策和制度，其他部門(mén)處于輔助的位置。運(yùn)行中，由各部門(mén)協(xié)調(diào)提供需要進(jìn)行激勵(lì)的人員行為的信息，再由企業(yè)管理部、人力資源部負(fù)責(zé)激勵(lì)的人員參照企業(yè)現(xiàn)行的規(guī)章制度進(jìn)行對(duì)信息進(jìn)行實(shí)質(zhì)審查，判斷出那些行為需要進(jìn)行激勵(lì)強(qiáng)化，擬定激勵(lì)的方案措施，提交審批后，按制度直接實(shí)施激勵(lì)或發(fā)送回提交部門(mén)進(jìn)行實(shí)施。B企業(yè)案例：企業(yè)有員工約3500人，由獎(jiǎng)勵(lì)制度領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行激勵(lì)的實(shí)施。獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)小組由高層1人（兼職）、企業(yè)管理管部1人、人事管理部1人、財(cái)務(wù)部1人（兼）、工程部1人（兼）、各部門(mén)文員16人（兼）組成。運(yùn)作時(shí)，由各部門(mén)文員提交信息，企管、人事、財(cái)務(wù)、工程聯(lián)合進(jìn)行審核并提出方案，高層進(jìn)行審批，然后實(shí)施。1.3激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在的問(wèn)題1．進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)間不靈活，不及時(shí)通過(guò)規(guī)章制度，明確了激勵(lì)的時(shí)間規(guī)則，并形成了慣例，這些舉措在員工層不會(huì)產(chǎn)生較大的抵觸情緒，但實(shí)質(zhì)上卻造成員工的有益行為沒(méi)及時(shí)得到激勵(lì)的客觀事實(shí)。員工保持工作積極性的持續(xù)時(shí)間是有限度的，隨著時(shí)間的推移，積極性隨之下降，企業(yè)期望所通過(guò)激勵(lì)員工來(lái)保持工作積極性的實(shí)際效果往往呈下降的趨勢(shì)。遇到某些員工做出特殊貢獻(xiàn)，實(shí)施激勵(lì)可極大提高員工士氣的情況，也由于制度的存在無(wú)法即時(shí)實(shí)施。部分企業(yè)甚至出現(xiàn)員工離職了，應(yīng)有的激勵(lì)還沒(méi)下發(fā)的情況。在A企業(yè)案例中，應(yīng)該快速實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的是工藝改善類，由于判斷與量化的難度，即使每月收集一次信息，但到整個(gè)激勵(lì)周期完成，一般需要1到3個(gè)月。因此在激勵(lì)措施下發(fā)時(shí)，部分員工的積極性已經(jīng)消退，有的甚至處于無(wú)所謂狀態(tài)。2．激勵(lì)的形式不豐富物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)被用作常規(guī)不變的激勵(lì)形式，在一定程度上能起部分作用，但不能使激勵(lì)的效果達(dá)到最大化。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，實(shí)施激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)后，會(huì)出現(xiàn)各種不同效果：滿意、激勵(lì)不足，不足以刺激、員工認(rèn)為無(wú)所謂、員工認(rèn)為激勵(lì)不當(dāng)。最終造成企業(yè)雖然花費(fèi)了人力物力使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制正常運(yùn)作，卻收不到預(yù)定的結(jié)果，激勵(lì)效果不理想，不能讓企業(yè)管理者滿意。在A企業(yè)案例中,能看到企業(yè)對(duì)表?yè)P(yáng)、表彰、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、職位變動(dòng)等獎(jiǎng)勵(lì)方式都有了明確的規(guī)章制度進(jìn)行說(shuō)明和限定。但是在運(yùn)作過(guò)程中，員工也對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度的合理性提出了質(zhì)疑，有些員工認(rèn)為某些行為應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)量應(yīng)該更多、或者應(yīng)該同時(shí)得到二種類型的獎(jiǎng)勵(lì)。3．激勵(lì)的分配制度不完善在現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)章制度中，貢獻(xiàn)程度、重要程度、職位高地、責(zé)任輕重通常作為獎(jiǎng)勵(lì)的分配的標(biāo)準(zhǔn)，但在比重和程度的判定上，更多依靠主觀判斷及當(dāng)時(shí)的行為實(shí)際所帶來(lái)的利益，因此缺乏細(xì)節(jié)上得依據(jù)，無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)分配的多寡進(jìn)行劃分。在主觀判斷以及國(guó)內(nèi)常用的從上而下的分配方式下，分配到低層做貢獻(xiàn)的員工手上的獎(jiǎng)勵(lì)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于該員工上級(jí)所得到的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)出現(xiàn)上級(jí)占據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)盡可能大的情況時(shí)，分配到員工手上的獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)限變小，直至從數(shù)量和質(zhì)量上均已達(dá)不到激勵(lì)的效果，客觀上，此時(shí)的激勵(lì)反而降低了員工的積極性，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。在B企業(yè)案例中，企業(yè)制定的分配方案更多照顧了風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，但忽視了這筆獎(jiǎng)金是額外追加的現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)項(xiàng)目上，企業(yè)合法利潤(rùn)已經(jīng)包含在客戶所支付的貨款里。分配的著重點(diǎn)不一致引起國(guó)外客戶的不滿。激勵(lì)制度貫徹不到位在很多的企業(yè)中，制度制定之后沒(méi)有很好的實(shí)施，對(duì)后期實(shí)施制度沒(méi)有足夠的支持，也沒(méi)有相關(guān)的監(jiān)督機(jī)制，只是提供了一些簡(jiǎn)單的最基礎(chǔ)的資源。對(duì)于主管部門(mén)，出于工作條件限制，只能安排部分人員負(fù)責(zé)激勵(lì)工作，造成激勵(lì)負(fù)責(zé)人的數(shù)量遠(yuǎn)低于正常運(yùn)作所需人數(shù)。而作為激勵(lì)信息主要來(lái)源的其它部門(mén)，一般使用文員或一般職員兼職的形式運(yùn)作激勵(lì)制度。兼職人員在沒(méi)有利益關(guān)聯(lián)的情況下，對(duì)激勵(lì)的實(shí)施主觀意愿不大，激勵(lì)措施的實(shí)施進(jìn)展緩慢。在B企業(yè)案例中，激勵(lì)制度的專職實(shí)施人不到企業(yè)人數(shù)的千分之一，兼職人員僅占千分之五。人員嚴(yán)重不足，不能使企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的正常運(yùn)作。2.1企業(yè)制定的激勵(lì)制度缺乏靈活性其中分時(shí)間段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并實(shí)施激勵(lì)的模式，實(shí)際上中斷了激勵(lì)的循環(huán)過(guò)程。企業(yè)員工在做出了他所期待的行為、或者是重大工作完成后，心理上迫切期待知道知道企業(yè)對(duì)這些事情的態(tài)度，以期能及時(shí)調(diào)整接下來(lái)的行為，并形成新的需求，但企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制未能及時(shí)滿足員工的愿望。當(dāng)出現(xiàn)一些實(shí)施激勵(lì)后能明顯提高整體員工工作積極性的舉措，也會(huì)受到現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的限制，延遲或另?yè)Q方式處理，失去激勵(lì)的最后時(shí)機(jī)。在A企業(yè)案例看到，企業(yè)為實(shí)施激勵(lì)而做的大量工作是有序的，也能看出管理者的認(rèn)真態(tài)度。但激勵(lì)運(yùn)作的最短周期長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月，在時(shí)間上明顯過(guò)長(zhǎng)，缺乏靈活性。2.2未能滿足員工的多種動(dòng)機(jī)需求人的心理是不斷發(fā)展的，隨心理的成長(zhǎng)與社會(huì)的進(jìn)本，員工的需要也會(huì)發(fā)生變化。根據(jù)不同層次工作的需要，人的需求也是不一樣的，有生理需求，有安全需求，有愛(ài)與歸屬的需求，尊重等等。因此，當(dāng)企業(yè)僅僅使用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)作為激勵(lì)措施時(shí)，激勵(lì)效果有限是必然的。企業(yè)所實(shí)施的激勵(lì)方式如果不立足于員工所需、不與時(shí)俱進(jìn)，所運(yùn)作的激勵(lì)機(jī)制會(huì)逐漸變無(wú)用化。在A企業(yè)案例里，企業(yè)使用嚴(yán)格的內(nèi)控管理制度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，也就是使用制度限定了員工的真正需求。因此所得的激勵(lì)效果也就比較一般，不能在其它員工那里樹(shù)立榜樣，造成規(guī)模效應(yīng)。員工工作積極性的持續(xù)時(shí)間也有限。2.3公平感的缺失人們習(xí)慣對(duì)事情進(jìn)行公平比較，來(lái)判斷自己是否得到公平的待遇。作為企業(yè)員工，用于做公平比較的一般是薪酬與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，所以對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)特別是金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)特別敏感，產(chǎn)生的作用和反作用也較大。但在現(xiàn)代企業(yè)常用的由上而下的分配制度下，無(wú)論是否公平，權(quán)力低的企業(yè)員工在一定程度上，會(huì)對(duì)分配持懷疑態(tài)度，企業(yè)員工的不公平感就會(huì)相應(yīng)增加。B企業(yè)的對(duì)于額外獎(jiǎng)金的分配，在客戶的反對(duì)下得到了相對(duì)公平的處理，有效提升了企業(yè)員工的積極性。但在多數(shù)情況下并無(wú)第三方進(jìn)行監(jiān)管，因此一次的公平并不能改變企業(yè)員工對(duì)激勵(lì)分配制度的認(rèn)可態(tài)度。2.4企業(yè)員工行為發(fā)生自然消退企業(yè)畢竟不是社會(huì)公益機(jī)構(gòu)，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和資源分配更多傾向于獲取更大的利潤(rùn)的行動(dòng)上。而實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程，從表面行動(dòng)上看，是一種花費(fèi)企業(yè)利潤(rùn)的行為，如果得到的效果不理想、不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)是，必然得不到企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持。在這種形勢(shì)下，企業(yè)激勵(lì)制度的實(shí)施與開(kāi)展必然受到各種條件限制。B企業(yè)只是分配了少量的資源用于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法保證正常運(yùn)作，實(shí)施三年后，員工的行為發(fā)生了嚴(yán)重的自然消退現(xiàn)象：第一年收集到的獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)、改善方案等有二千三百多份，第二年收到約六百多份，第三年收集的數(shù)量太少，不得不出臺(tái)一個(gè)硬性措施，每個(gè)部門(mén)必須提交一定數(shù)量的方案?？梢哉f(shuō)，自然消退現(xiàn)象已經(jīng)把該企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制變成雞肋。第三章現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中存在問(wèn)題的對(duì)策3.1制定分類別的激勵(lì)機(jī)制1．制定針對(duì)重大、有時(shí)效性的激勵(lì)制度企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)的主要目的是為了提高員工的積極性，規(guī)范員工的行為，引導(dǎo)員工的行為往企業(yè)希望的方向發(fā)展。員工的積極性存在時(shí)效，因此在制定激勵(lì)制度時(shí)，必須體現(xiàn)出靈活性。在激勵(lì)的規(guī)章制度中適當(dāng)加入部分領(lǐng)導(dǎo)能做出臨時(shí)決策的條款。當(dāng)出現(xiàn)有重大影響、及時(shí)激勵(lì)能極大提高員工的積極性的事件時(shí)，啟用臨時(shí)決策的條款，使激勵(lì)的實(shí)施變成有章可依，在不影響總體方向的同時(shí)，起到了及時(shí)激勵(lì)的效果，給企業(yè)帶來(lái)效益。某企業(yè)案例：一個(gè)車間的組長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)一款包裝盒，在材料的特性上，允許某些加工位置做淺些，可以少放一張紙，并節(jié)約了加工時(shí)間。經(jīng)理聽(tīng)取組長(zhǎng)的匯報(bào)后，鑒于此產(chǎn)品價(jià)值巨大，上報(bào)高層批復(fù)，處理結(jié)果是把組長(zhǎng)升級(jí)為車間主任，并對(duì)他的改進(jìn)方案進(jìn)行全廠公布。員工們看到這個(gè)小改動(dòng)竟然給這個(gè)組長(zhǎng)帶來(lái)這么大的好處，激發(fā)了創(chuàng)造的激情。當(dāng)年，該企業(yè)收到員工對(duì)生產(chǎn)的改善建議接近一千條，極大提升了生產(chǎn)效率。在這案例我們可以看出，如果當(dāng)時(shí)經(jīng)理沒(méi)及時(shí)對(duì)該員工的行為進(jìn)行激勵(lì)，后來(lái)就不可能出現(xiàn)令人振奮的結(jié)果。2．按時(shí)間段進(jìn)行激勵(lì)的機(jī)制需要保持運(yùn)作平穩(wěn)企業(yè)的發(fā)展需要穩(wěn)定、可操作性強(qiáng)的規(guī)章制度，必須保證平穩(wěn)的運(yùn)作，企業(yè)才能健康發(fā)展，在這點(diǎn)上，激勵(lì)機(jī)制也不例外。按月、按季度、按年的時(shí)間段激勵(lì)運(yùn)作模式，雖然缺少靈活性，但卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程起穩(wěn)定的作用，因此需要保正其能按制定的機(jī)制完整、平穩(wěn)地執(zhí)行。各企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作，在生產(chǎn)資料和技術(shù)都相同的情況下，員工穩(wěn)定且高昂的工作態(tài)度決定了企業(yè)是否能在同行的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，因此對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在重大影響。穩(wěn)定的運(yùn)作機(jī)制有利于保持員工工作態(tài)度的穩(wěn)定，呈線性變動(dòng)。臨時(shí)改變激勵(lì)措施雖然有效，但只能當(dāng)特殊情況處理，不能過(guò)多，特殊事件多了，企業(yè)運(yùn)作的穩(wěn)定性就會(huì)受到考驗(yàn)。所以，有一定剛性的激勵(lì)機(jī)制不可或缺。某企業(yè)案例：作為民營(yíng)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)缺少穩(wěn)定的、連續(xù)性的行為準(zhǔn)則，把激勵(lì)的隨意性作為了靈活性，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制無(wú)序。企業(yè)的員工為了獲得更多得報(bào)酬，得到獎(jiǎng)勵(lì)的事情優(yōu)先做，甚至鉆空子，走后門(mén)，正常工作也上報(bào)為功勞。最終導(dǎo)致整體工作效率下降。3.2制定多種激勵(lì)方式1．物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同時(shí)實(shí)行根據(jù)馬庫(kù)斯的層次理論，不同層次的人們的需求是不相同的，但這并不意味著處于某一層次的人不需其他層次的激勵(lì)，只是需要該層的激勵(lì)的愿望最高，對(duì)其它層次的需求較低。在實(shí)際操作中，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同時(shí)實(shí)行的效果，往往比單一的激勵(lì)方式好。期望精神激勵(lì)的員工，激勵(lì)后給予少量的物資激勵(lì)，可令其不至于空手，效果更為理想；期望物資激勵(lì)的員工，附帶給予適當(dāng)?shù)木窦?lì)，例如表?yè)P(yáng)，能延遲激勵(lì)所取得效果的持續(xù)時(shí)間。實(shí)行物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同時(shí)進(jìn)行的激勵(lì)方式，需控制與平衡二者的比例關(guān)系，并根據(jù)時(shí)間的推移適時(shí)調(diào)整。如企業(yè)的一線員工比較注意物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)就分配多些；而高層管理比較偏重于精神激勵(lì)，通報(bào)表?yè)P(yáng)和使之成為模范的精神類激勵(lì)就需要多些。運(yùn)作中也需要根據(jù)該員工當(dāng)時(shí)的精神及生活狀況進(jìn)行變動(dòng)。2．給予員工想要的赫茲伯格的雙因素理論指出，解決某些問(wèn)題，只能解決員工的不滿，并不難使員工變得滿意，也不能激發(fā)其積極性。如果不了解員工的需求，激勵(lì)的效果少甚至無(wú)效。了解員工想要什么，分清員工的想法的對(duì)錯(cuò)，那些需求是和企業(yè)的發(fā)展方向一致的。滿足員工正確的愿望，引導(dǎo)員工的行為使之與企業(yè)的發(fā)展策略同步。并且根據(jù)不同的人，實(shí)施不同的激勵(lì)方式。在這個(gè)環(huán)節(jié)上，最能了解員工的往往是員工的直接上級(jí)，而上級(jí)的進(jìn)行的激勵(lì)方式以及執(zhí)行的態(tài)度，往往左右最終得到的激勵(lì)效果。某企業(yè)案例：某員工準(zhǔn)備利用公司現(xiàn)有的公司資源，開(kāi)發(fā)一個(gè)能提高生產(chǎn)水平的工藝，不確定是否成功，但失敗也不會(huì)對(duì)生產(chǎn)造成任何影響，不產(chǎn)生額外費(fèi)用。上級(jí)聽(tīng)取匯報(bào)后，認(rèn)為該工藝已經(jīng)成熟，讓員工停止開(kāi)發(fā)，改為執(zhí)行另外的常規(guī)任務(wù)。該員工認(rèn)為不受重視，心理受到打擊，十分沮喪，后面的工作也草草了事。在此例子里，上級(jí)沒(méi)有把握好員工的需求，主觀地失去免費(fèi)激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)，最終把一個(gè)有主動(dòng)性的員工強(qiáng)化成一個(gè)糟糕的員工。3．差異化的激勵(lì)方式企業(yè)招不到相同的員工，員工不同，對(duì)于所需求的激勵(lì)也不相同。同一事件，對(duì)于不同的員工，采取不同的激勵(lì)方式，有利于使激勵(lì)得到的效果最大化。企業(yè)里，員工的性別、所處的職位、員工當(dāng)時(shí)的生活狀態(tài)、員工所處的社會(huì)環(huán)境、員工的家庭因素，都影響著激勵(lì)的效果。如女性員工比較看重物質(zhì)，男性員工比較看重發(fā)展前途，而處于管理地位的員工比較關(guān)心職位的平穩(wěn)和升遷的機(jī)會(huì)。在選擇激勵(lì)方式時(shí)，必須綜合考慮各方面的因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，做出私人訂制的激勵(lì)效果，更能激發(fā)員工的工作積極性，做到員工開(kāi)心，企業(yè)滿意。3.3建立公正的激勵(lì)分配機(jī)制1．提高公開(kāi)與公平感公平感主要來(lái)源于主觀判斷，在現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)的分配機(jī)制難以做較大變動(dòng)的情況下，把分配方式在企業(yè)里進(jìn)行公開(kāi)，能提升企業(yè)員工的公平感。在分配公開(kāi)的情形下，處于分配機(jī)制上游的人員，不能肆無(wú)忌憚地?zé)o限制截取獎(jiǎng)勵(lì)，而處于機(jī)制下游的員工則可隨時(shí)根據(jù)所得的分配的額度，改變工作的行為走向。在公開(kāi)帶來(lái)的自律與下層員工反作用的雙重影響下，員工的主觀公平感會(huì)有所提高，使激勵(lì)達(dá)到的效果提升。2．提高平衡與公平感亞當(dāng)斯的公平理論表明，員工會(huì)將自己所得的報(bào)酬與他人相比，如果比值相等，則產(chǎn)生公平感，反之就會(huì)產(chǎn)生不公平感。利用員工出于本能的對(duì)比判斷行為，轉(zhuǎn)移激勵(lì)機(jī)制中獎(jiǎng)勵(lì)分配的主要矛盾點(diǎn)，緩解現(xiàn)行激勵(lì)分配機(jī)制帶來(lái)的負(fù)面影響。實(shí)際運(yùn)作中，對(duì)同階層員工的獎(jiǎng)勵(lì)分配進(jìn)行平衡，制造出有限制的公平環(huán)節(jié)，通常使無(wú)效的激勵(lì)變?yōu)橛行А?．建立有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制工作激勵(lì)是影響員工工作積極性的要素之一。員工的對(duì)激勵(lì)的滿意程度，不只是取決于量化的大小，也會(huì)通過(guò)對(duì)社會(huì)上的相同崗位、歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，看是否得到公平、合理的對(duì)待，從而影響自己的滿意程度。企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制前，通過(guò)采集現(xiàn)行社會(huì)上相同崗位的數(shù)據(jù)，先行進(jìn)行分析處理，同時(shí)在一定的范圍內(nèi)征詢員工的意見(jiàn)，為了制定出有據(jù)可依、科學(xué)的分配機(jī)制，也需要企業(yè)把制定好的規(guī)章制度劃分出一定時(shí)間段進(jìn)行試運(yùn)行，不能一刀切，以期在過(guò)程中能對(duì)失誤的地方進(jìn)行更正，最終得到多數(shù)企業(yè)員工的認(rèn)可的激勵(lì)分配機(jī)制。當(dāng)然，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，也需要考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力與實(shí)施能力，給予分配機(jī)制一定的條件限制。某企業(yè)案例：某企業(yè)在繁榮時(shí)期制定了一個(gè)激勵(lì)方案，該方案有明確的獎(jiǎng)勵(lì)類型條款，數(shù)額大，深受企業(yè)員工歡迎，在實(shí)施的前二年都極大提高員工的工作積極性。但在接下來(lái)的第三年里，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，企業(yè)利潤(rùn)嚴(yán)重下滑，不得不降低獎(jiǎng)勵(lì)。但由于公布的激勵(lì)方案，并沒(méi)與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，引起了企業(yè)員工大范圍的不滿。此案例說(shuō)明，該企業(yè)只是建立了有據(jù)可依的激勵(lì)機(jī)制，但它的分配機(jī)制是不科學(xué)的，因此缺少科學(xué)性的分配機(jī)制也不利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。3.4培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施者1．激勵(lì)機(jī)制實(shí)施者的選拔實(shí)施者的能力高低與對(duì)本企業(yè)認(rèn)知的廣度對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)施有至關(guān)重要的影響。實(shí)施者本身的素質(zhì)條件，決定了機(jī)制運(yùn)作中，在起始階段能否正確判斷事件的本身是否屬于需要進(jìn)行激勵(lì)的范圍。所以在選用激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施者時(shí)，應(yīng)該選擇有豐富經(jīng)驗(yàn)、較強(qiáng)的專業(yè)理論知識(shí)、有良好的行為作風(fēng)的人員承擔(dān)。實(shí)施者本身應(yīng)該也需要對(duì)本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制高度認(rèn)可。在企業(yè)實(shí)際操作中，除了對(duì)極少數(shù)量的專職人員進(jìn)行實(shí)施外，多數(shù)都是采用文員作為兼職實(shí)施者，以登記上報(bào)的方式運(yùn)作激勵(lì)機(jī)制，必然降低激勵(lì)的效果，這些現(xiàn)象需引起領(lǐng)導(dǎo)層的重視。2．實(shí)施者的績(jī)效與激勵(lì)的效果掛鉤人的行為都是趨利避害的，當(dāng)兼職的激勵(lì)的實(shí)施者在實(shí)施了激勵(lì)后，工作沒(méi)有得到肯定，反而影響了正常工作績(jī)效時(shí)，積極性就會(huì)減弱。長(zhǎng)期沒(méi)得到正強(qiáng)化的行為必然導(dǎo)致自然消退的現(xiàn)象。實(shí)施者的績(jī)效與其執(zhí)行激勵(lì)機(jī)制后獲得的效果掛鉤，相當(dāng)于使用人事管理的方式，擴(kuò)大實(shí)施者的人數(shù)。也迫使部分重?cái)?shù)量不重質(zhì)量的執(zhí)行者，變?yōu)楦嗟乜紤]激勵(lì)所能產(chǎn)出的效果。在激勵(lì)的制度中，也可以通過(guò)添加對(duì)有效的激勵(lì)實(shí)施者的獎(jiǎng)勵(lì)條例。結(jié)束語(yǔ)員工激勵(lì)管理是組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體與激勵(lì)對(duì)象相互作用的一種方法。激勵(lì)管理