德隆戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程

戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程（第二版）戰(zhàn)略管理部2001年3月目錄戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1.戰(zhàn)略管理部定位與職能2.戰(zhàn)略管理部組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)3.戰(zhàn)略管理部管理制度戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4.SBU年度經(jīng)營計(jì)劃編制指導(dǎo)流程5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程6.SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程7.SBU并購整合監(jiān)督流程8.SBU非收購重大投資管理流程9.SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10.SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1.相關(guān)文本清單2.格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1.戰(zhàn)略管理部的職能定位與工作范圍戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略管理部執(zhí)委會SBU五項(xiàng)職能決策支持戰(zhàn)略管理1.1.1集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持1.1.2SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.2戰(zhàn)略管理部的職能1.2.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.2.2SBU偏差分析1.2.3SBU核心競爭力管理1.2.4SBU并購整合監(jiān)督1.2.5SBU咨詢診斷服務(wù)2.戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總經(jīng)理/副總經(jīng)理總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分析師）咨詢診斷（咨詢診斷師）并購整合（并購整合師）戰(zhàn)略控制(戰(zhàn)略控制員)項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組信息管理（信息管理員）2.1.2戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.2崗位職責(zé)：見3.戰(zhàn)略管理部管理制度3.1戰(zhàn)略管理部會議制度內(nèi)部會議臨時(shí)會議年度總結(jié)會議內(nèi)部會議臨時(shí)會議年度總結(jié)會議月度工作例會周例會3.1.1.1戰(zhàn)略管理部內(nèi)部會議包括：臨時(shí)會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略管理部成員部分或全部參加，重要會議須作會議記錄，會后整理成會議紀(jì)要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔3.1.1.3戰(zhàn)略管理部成員根據(jù)工作需要，可以提請總經(jīng)理召開某項(xiàng)專題緊急會議對外會議重大項(xiàng)目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會對外會議重大項(xiàng)目研討會SBU季度/月度經(jīng)營分析例會SBU年度經(jīng)營分析例會SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會3.1.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議落實(shí)，由執(zhí)委會組織SBU和集團(tuán)有關(guān)人員聽取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和論證。3.1.2.2每年一次由執(zhí)委會召集，戰(zhàn)略管理部組織的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.3戰(zhàn)略管理部組織，報(bào)請執(zhí)委會批準(zhǔn)，每年召開一次有SBU董事長、總經(jīng)理和對口部門參加的SBU年度經(jīng)營分析例會，如在德隆總部召開，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)會議組織，行政部負(fù)責(zé)會議接待和食宿安排。3.1.2.4戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略控制員參加SBU每季度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略管理部信息管理制度信息管理員SBU相關(guān)行業(yè)/項(xiàng)目研究資料SBU管理資料信息管理員SBU相關(guān)行業(yè)/項(xiàng)目研究資料SBU管理資料項(xiàng)目管理資料內(nèi)部管理資料戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫3.2.1.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU的行業(yè)、項(xiàng)目管理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報(bào)、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略管理部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動(dòng)可查閱可生成報(bào)表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略管理部信息傳遞：執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理執(zhí)委會信息管理員總經(jīng)理SBU各崗位報(bào)告股東意見書數(shù)據(jù)庫3.2.2.2戰(zhàn)略管理部員工的各類請示、報(bào)告等書面匯報(bào)材料，必須首先報(bào)戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，由總經(jīng)理決定是否上報(bào)執(zhí)委會、是否在其他部門間傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略管理部向SBU發(fā)送的文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)以《股東意見書》名義交流。案例編寫總經(jīng)理并購案例編寫總經(jīng)理并購整合核心競爭力培育等dedeng印制分級存檔人力資源部特殊案例彌補(bǔ)流程批準(zhǔn)3.2.3.1戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄工作和項(xiàng)目進(jìn)展過程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購、整合、核心競爭力培育等工作在一個(gè)周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。3.2.3.2編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人力資源部一份。3.2.3.3特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)后可作為修訂流程的依據(jù)。審批財(cái)務(wù)部集團(tuán)預(yù)算戰(zhàn)略部審批財(cái)務(wù)部集團(tuán)預(yù)算戰(zhàn)略部預(yù)算3.3.1戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行部門分類登記財(cái)務(wù)部程序確認(rèn)報(bào)銷單總經(jīng)理各崗位3.3.2戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費(fèi)用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報(bào)銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報(bào)總經(jīng)理（特殊情況報(bào)副總經(jīng)理）簽字認(rèn)可，并由財(cái)務(wù)部預(yù)審，財(cái)務(wù)部總經(jīng)理確認(rèn)后方可報(bào)銷。部門分類登記財(cái)務(wù)部程序確認(rèn)報(bào)銷單總經(jīng)理各崗位二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程1.研究管理指導(dǎo)流程1.1由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團(tuán)/SBU戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持和為SBU發(fā)展尋找機(jī)會1.2研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行業(yè)研究1.3研究管理指導(dǎo)流程不足以支持決策輸出報(bào)告提交/外委研究不足以支持決策輸出報(bào)告提交/外委研究執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計(jì)劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實(shí)施研究員報(bào)告評審SBU投委會秘書處備案1.3.1.1課題提出/來源：執(zhí)委會指派，SBU提出，部門自己提出1.3.1.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》，計(jì)劃不牽涉外委研究的直接報(bào)部門總經(jīng)理批準(zhǔn)，牽涉外委研究的報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.1.3組織實(shí)施：對簡單行業(yè)/項(xiàng)目的研究/評估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對較大行業(yè)/項(xiàng)目的研究，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究；作為項(xiàng)目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報(bào)告1.3.1.4報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡單研究，由研究員負(fù)責(zé)編制報(bào)告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會/SBU/相關(guān)部門；由項(xiàng)目組承擔(dān)的較重要的研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報(bào)告，必要時(shí)向總裁辦公會議做演示報(bào)告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個(gè)輸出方向：（1）研究已充分證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU（2）研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會秘書處繼續(xù)研究（4）研究證明項(xiàng)目不具備投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門存檔報(bào)告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會報(bào)告提交/戰(zhàn)略評估不足以支持決策執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計(jì)劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實(shí)施研究員報(bào)告評審輸出SBU投資部備案1.3.2.1課題提出/來源：同1.3.1.11.3.2.2計(jì)劃與審批：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對已由投委會完成深入研究的行業(yè)，由研究員編制《戰(zhàn)略評估研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批1.3.2.3組織實(shí)施：同1.3.1.3；對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，由研究員根據(jù)投委會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，必要時(shí)作適當(dāng)?shù)莫?dú)立調(diào)查1.3.2.4報(bào)告與結(jié)果輸出：對已完成機(jī)會判斷性研究的行業(yè)，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報(bào)告，并向總裁辦公會議做演示報(bào)告。戰(zhàn)略投資進(jìn)入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，有三個(gè)輸出方向：（1）研究已充分證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，與SBU對接（2）研究證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究（3）研究證明項(xiàng)目不具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門備案報(bào)告提交/外部提出報(bào)告提交/外部提出執(zhí)委會SBU戰(zhàn)略部課題研究計(jì)劃書研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實(shí)施研究員報(bào)告評審輸出SBU投資部備案（4）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（5）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報(bào)告存檔1.3.3服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序1.3.3.1課題提出/來源：同1.3.1.11.3.3.2計(jì)劃與審批：執(zhí)委會指派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；部門自己提出的研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》部門總經(jīng)理批準(zhǔn)1.3.3.3組織實(shí)施：對簡單項(xiàng)目的研究/評估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對較大項(xiàng)目的研究/評估，采用項(xiàng)目組承擔(dān)的方式，研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究1.3.3.4報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報(bào)告報(bào)部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報(bào)告，并向總裁辦公會議做演示報(bào)告。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估報(bào)告存檔研究員報(bào)告提交課題研究計(jì)劃書研究員報(bào)告提交課題研究計(jì)劃書輸出外部提出執(zhí)委會非SBU戰(zhàn)略部研究員執(zhí)行總裁總經(jīng)理實(shí)施報(bào)告評審SBU投資部備案非SBU投資部1.3.4.1課題提出/來源：由集團(tuán)執(zhí)委會指派，部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提出，非SBU提出1.3.4.2計(jì)劃與審批：由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)1.3.4.3組織實(shí)施：集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)構(gòu)研究；集團(tuán)非SBU所在行業(yè)研究，主要由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，按《研究計(jì)劃書》由投資部組織落實(shí)非SBU研究1.3.4.4報(bào)告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員組織的集團(tuán)宏觀環(huán)境研究，由研究員組織項(xiàng)目組人員共同編制報(bào)告，提交部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報(bào)告，必要時(shí)向總裁辦公會議做演示報(bào)告；由投資部落實(shí)非SBU承擔(dān)的行業(yè)研究，由投資部編制報(bào)告，與戰(zhàn)略管理部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序報(bào)告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關(guān)部門課題報(bào)告提交戰(zhàn)控員會同SBU相關(guān)部門課題研究計(jì)劃書輸出SBU戰(zhàn)略部研究員總經(jīng)理實(shí)施報(bào)告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.5.2計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批1.3.5.3組織實(shí)施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指導(dǎo)SBU相關(guān)部門實(shí)施研究1.3.5.4報(bào)告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編制報(bào)告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報(bào)告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考報(bào)告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計(jì)劃書報(bào)告提交研究/戰(zhàn)控員課題研究計(jì)劃書輸出SBU戰(zhàn)略部總經(jīng)理實(shí)施研究/戰(zhàn)控員報(bào)告評審SBU戰(zhàn)略部備案1.3.6.1課題提出/來源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出1.3.6.2計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負(fù)責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批1.3.6.3組織實(shí)施：集團(tuán)能力分析由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理會同咨詢診斷師，必要時(shí)邀請外部咨詢專家參加，組成項(xiàng)目小組實(shí)施研究；SBU能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨詢診斷師指導(dǎo)SBU實(shí)施1.3.6.4報(bào)告與結(jié)果輸出：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員編制報(bào)告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；戰(zhàn)略控制員會同SBU戰(zhàn)略部編制報(bào)告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（1）研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（2）研究報(bào)告提供SBU，作為SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.4各種類型研究的內(nèi)容和報(bào)告格式：見2.集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)案集團(tuán)董事局集團(tuán)愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案、年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)案集團(tuán)董事局集團(tuán)愿景戰(zhàn)略部SBU非SBU規(guī)劃草案分析資料投資部規(guī)劃草案執(zhí)委會戰(zhàn)略目標(biāo)草案戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書研討戰(zhàn)略部SBU非SBU股東意見書SBU非SBU評審意見投資部戰(zhàn)略部執(zhí)委會集團(tuán)董事局批準(zhǔn)戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部分發(fā)、備案集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案對集團(tuán)、SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案研討意見2.2每年8月10日前，戰(zhàn)略管理部收集各SBU，非SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案（非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案由投資管理部牽頭在8月10日前完成），結(jié)合行業(yè)分析資料，組織投資管理部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)單位研究提出集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報(bào)交執(zhí)委會。執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8月31日前明確/調(diào)整集團(tuán)的愿景、使命和發(fā)展目標(biāo)，以《集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書》方式下達(dá)戰(zhàn)略管理部。2.3戰(zhàn)略管理部依照執(zhí)委會下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)并編制正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，在9月10日前報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會。2.4自9月10日起至11月底，執(zhí)委會組織，在總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案和SBU、非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案進(jìn)行討論。涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過討論，達(dá)成各方都能接受的一致意見，由戰(zhàn)略管理部整理成書面文件及時(shí)發(fā)至各SBU（股東意見書）、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時(shí)送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投資管理部組織）向戰(zhàn)略管理部提交正式的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》、《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度的《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》、《非SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財(cái)務(wù)部在12月20日前編制出正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃預(yù)案》報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會。集團(tuán)執(zhí)委會在12月30日前報(bào)集團(tuán)董事局審批。預(yù)案一經(jīng)批準(zhǔn)即為正式的規(guī)劃和計(jì)劃。2.6每年12月31日由集團(tuán)董事局主席或總裁簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》。3.SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程3.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略管理部/發(fā)展部規(guī)劃編制參與、指導(dǎo)、監(jiān)督戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略控制員內(nèi)外研究研究報(bào)告成立戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組規(guī)劃草案戰(zhàn)略部SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團(tuán)規(guī)劃流程圖3.1.2SBU由董事長牽頭，負(fù)責(zé)編制《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，8月10日前提交給戰(zhàn)略管理部。3.1.3在編制過程中，戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略控制員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，必要時(shí)以聯(lián)席會議形式，協(xié)調(diào)、解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問題。3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序3.2.1SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見2.4、2.53.2.2SBU在12月15日前向戰(zhàn)略管理部提交的《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》必須是經(jīng)SBU董事會正式審議批準(zhǔn)的文件。SBU董事會審議意見與《股東意見書》意見不一致時(shí)，集團(tuán)執(zhí)委會應(yīng)及時(shí)召集專門會議與SBU董事會協(xié)商解決分歧。3.3SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3.1戰(zhàn)略管理部組織SBU在每年5月份對SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進(jìn)行評估3.3.2評估的依據(jù)主要有：（1）上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》（2）《SBU所在行業(yè)研究報(bào)告》戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估上年戰(zhàn)略規(guī)劃行研報(bào)告內(nèi)部分析報(bào)告偏差分析報(bào)告核心競爭力評價(jià)報(bào)告年度經(jīng)營分析報(bào)告并購評估報(bào)告整合效果評估報(bào)告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估報(bào)告執(zhí)委會SBUSBU（4）《SBU偏差分析報(bào)告》（5）《SBU核心競爭力評價(jià)報(bào)告》（6）《SBU年度經(jīng)營分析報(bào)告》（7）《SBU并購評估報(bào)告》（8）《整合效果評估報(bào)告》3.3.3評估的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略目標(biāo)偏差（2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討（包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3）SBU競爭地位評價(jià)3.3.4《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報(bào)告》，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價(jià)及相關(guān)決策參考，一分遞交SBU作為SBU下階段戰(zhàn)略規(guī)劃編制參考3.4SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見4.SBU年度經(jīng)營計(jì)劃編制指導(dǎo)流程年度經(jīng)營計(jì)劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會年度經(jīng)營計(jì)劃SBU戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略部審批執(zhí)委會股東意見書SBU董事會批準(zhǔn)執(zhí)行4.2戰(zhàn)略管理部協(xié)助SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》，在每年11月底前完成《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》。4.3《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》報(bào)戰(zhàn)略管理部組織審核。審核通過后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》用《股東意見書》的方式提供給SBU董事會，由SBU董事會批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。4.4SBU年度經(jīng)營計(jì)劃格式：見戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表時(shí)間工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門6月初向SBU發(fā)出編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的《股東意見書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU向投資管理部提出編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部6-7月SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU戰(zhàn)略管理部編制非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部（必要時(shí)）8月日前收集SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU收集非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部投資管理部8月20日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部SBU非SBU8月31日前明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部9月10日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財(cái)務(wù)部9月10日-11月30日研究、論證《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》，開始編制《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》總裁辦公會或?qū)ｎ}會議戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、SBU、非SBU12月15日前上報(bào)修訂過的SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審議SBU年度經(jīng)營計(jì)劃SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部財(cái)務(wù)部上報(bào)修訂過的非SBU《戰(zhàn)略規(guī)劃》，審核《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》投資管理部非SBU、戰(zhàn)略管理部12月20日前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部SBU、相關(guān)非SBU12月31日前董事局審批《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部投資管理部簽發(fā)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《非SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》的《股東意見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部5.SBU偏差分析指導(dǎo)流程5.1SBU經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1.1偏差分析指標(biāo)體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃總裁辦公會議確定/審定SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃總裁辦公會議確定/審定5.1.1.2偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ?xiàng)會議中完成確定或年度審定。5.1.2偏差分析指標(biāo)的收集程序確認(rèn)SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財(cái)務(wù)部確認(rèn)SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論SBU財(cái)務(wù)報(bào)表SBU偏差分析指標(biāo)5.1.2.2SBU指定專人負(fù)責(zé)按季度收集各項(xiàng)指標(biāo)，該指標(biāo)經(jīng)SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報(bào)戰(zhàn)略管理部。5.1.2.3集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論》。5.1.2.4每年6月和12月，SBU應(yīng)對其半年和年度經(jīng)營和財(cái)務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報(bào)告。5.1.3偏差分析和糾正程序。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差>20%10-20%<10%偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經(jīng)營、整合偏差>20%10-20%<10%SBU季度偏差分析報(bào)告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報(bào)告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財(cái)務(wù)部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告執(zhí)委會專題報(bào)告研究解決方案執(zhí)委會有關(guān)材料人力資源部備案5.1.3.2每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計(jì)劃如出現(xiàn)利潤10%以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng)營指標(biāo)）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%-20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財(cái)務(wù)部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報(bào)執(zhí)委會組織研究解決方案。5.1.3.3SBU董事會組織經(jīng)營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實(shí)偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實(shí)偏差糾正具體措施的會議紀(jì)要》及擬訂的《偏差解決方案》報(bào)戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實(shí)施進(jìn)行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告》形式報(bào)執(zhí)委會審閱。5.1.3.4對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報(bào)告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關(guān)材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。5.2SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財(cái)務(wù)部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會批準(zhǔn)實(shí)施戰(zhàn)略部相關(guān)部門5.2.1.1SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.2SBU在規(guī)劃實(shí)施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報(bào)告交戰(zhàn)略管理部。5.2.1.3戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時(shí)，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部。5.2.2戰(zhàn)略管理部受理《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報(bào)執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內(nèi)決定是否采納建議，同時(shí)決定實(shí)施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。5.2.3SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6.SBU核心競爭力管理指導(dǎo)流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施6.1核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認(rèn)定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)SBU填報(bào)戰(zhàn)略部控制新增投資/退出不具備6.3戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)》格式由SBU按季度填報(bào)，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。不具備6.4對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。6.5在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7.SBU并購整合監(jiān)督流程7.1并購管理指導(dǎo)流程7.1.1有關(guān)SBU并購案的提出和推薦程序各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部各部門各經(jīng)營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃確定立項(xiàng)7.1.1.2并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。確定立項(xiàng)7.1.1.3集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān)SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān)SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關(guān)部門。SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù)（2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬（4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系（5）實(shí)施并購的方法和程序（6）推薦的實(shí)施并購的項(xiàng)目組成員（7）并購后整合的建議7.1.2對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標(biāo)企業(yè)論證評估報(bào)告戰(zhàn)略部目標(biāo)企業(yè)論證評估報(bào)告并購指導(dǎo)意見執(zhí)委會7.1.2.2并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報(bào)告》和《并購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實(shí)施并購。7.1.3并購案的批準(zhǔn)程序批準(zhǔn)>1000萬批準(zhǔn)>1000萬500-1000萬<500萬戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準(zhǔn)實(shí)施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準(zhǔn)審批7.1.3.2未列入規(guī)劃的或涉及重大戰(zhàn)略改變的或在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的SBU的并購，包括：（1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）；（2）獨(dú)資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內(nèi)的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部審批；（2）500-1000萬元的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證，報(bào)主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內(nèi)審批。戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知SBU。7.1.3.3執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時(shí)應(yīng)明確實(shí)施的牽頭和參加部門。7.1.3.4經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的SBU的《并購議案》須經(jīng)SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實(shí)施。戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認(rèn)為必要戰(zhàn)略部SBU授權(quán)執(zhí)委會認(rèn)為必要并購任務(wù)通知書投資部并購實(shí)施成立并購項(xiàng)目組并購工作總結(jié)報(bào)告SBU董事會戰(zhàn)略部7.1.4.1SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時(shí)可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》7.1.4.2在此情況下，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實(shí)施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項(xiàng)目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購項(xiàng)目組（并購項(xiàng)目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時(shí)，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實(shí)施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。7.1.4.3并購實(shí)施結(jié)束后，并購項(xiàng)目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報(bào)告》，之后項(xiàng)目進(jìn)入整合重組程序。7.1.5并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報(bào)告戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報(bào)告執(zhí)委會SBU7.1.5.2評估的主要內(nèi)容是對項(xiàng)目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評價(jià)、對并購方案合理性的評價(jià)。7.2整合管理指導(dǎo)流程7.2.1整合方案制訂和實(shí)施程序7.2.1.1SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時(shí)制定詳細(xì)的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設(shè)計(jì)幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實(shí)施的并購案SBU委托投資部/SBU獨(dú)立實(shí)施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準(zhǔn)戰(zhàn)略部（2）SBU委托投資管理部組織實(shí)施或SBU獨(dú)立實(shí)施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求SBU提交《整合方案》的。7.2.1.2《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定：（1）并購提案中的整合建議；（2）在并購過程中提出的《整合草案》?！墩戏桨浮繁仨毎韵聝?nèi)容：（1）業(yè)務(wù)重組方案（2）激勵(lì)方案目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)重大、緊急偏差目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)重大、緊急偏差監(jiān)督偏差較小整合方案SBU整合進(jìn)度表戰(zhàn)略部整合過程建議SBU介入?yún)f(xié)助整合過程戰(zhàn)略部報(bào)告執(zhí)委會研究股東意見書SBU董事會糾正偏差戰(zhàn)略部SBU認(rèn)定結(jié)束重大整合失誤總結(jié)報(bào)告戰(zhàn)略部（4）整合后的財(cái)務(wù)模擬7.2.1.3戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見，以《股東意見書》送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。7.2.2整合過程的監(jiān)督程序7.2.2.1戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對SBU整合過程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是SBU董事會批準(zhǔn)的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《SBU整合進(jìn)展表》。7.2.2.2整合過程出現(xiàn)的偏差較小時(shí)，戰(zhàn)略管理部向SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時(shí)，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報(bào)告，執(zhí)委會在5個(gè)工作日內(nèi)研究，并將建議用《股東意見書》通知SBU董事會，及時(shí)糾正偏差，對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報(bào)告》。7.2.2.3當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)《整合方案》提出的目標(biāo)時(shí)，戰(zhàn)略管理部會同SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報(bào)告戰(zhàn)略部整合方案SBU整合效果評估整合效果評估報(bào)告戰(zhàn)略部審議整合效果二次評估獎(jiǎng)懲建議重大整合偏差總結(jié)報(bào)告人力資源部7.2.3.1整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。7.2.3.2整合結(jié)束后，SBU應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報(bào)告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。7.2.3.3戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報(bào)告》和《重大整合偏差總結(jié)報(bào)告》向人力資源部提出《對SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議》。8.SBU非收購重大投資管理流程需論證項(xiàng)目<=1000萬>1000萬SBU項(xiàng)目投資計(jì)劃書戰(zhàn)略部項(xiàng)目投資計(jì)劃書項(xiàng)目投資計(jì)劃書需論證項(xiàng)目<=1000萬>1000萬SBU項(xiàng)目投資計(jì)劃書戰(zhàn)略部項(xiàng)目投資計(jì)劃書項(xiàng)目投資計(jì)劃書評估報(bào)告審批意見執(zhí)行總裁執(zhí)委會董事局戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部外部機(jī)構(gòu)SBU論證股東意見書批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃書實(shí)施評估總結(jié)報(bào)告執(zhí)委會SBU董事會戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部8.2經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《SBU非收購重大投資評估報(bào)告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至SBU，由SBU董事會批準(zhǔn)，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過程。8.3項(xiàng)目結(jié)束后，SBU上報(bào)《項(xiàng)目投資總結(jié)報(bào)告》，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估9.SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程9.1對SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題9.2SBU咨詢診斷包括SBU管理診斷服務(wù)和SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容9.3SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程診斷申請?jiān)\斷實(shí)施SBU戰(zhàn)控員診斷申請?jiān)\斷實(shí)施SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師診斷計(jì)劃戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師診斷準(zhǔn)備診斷報(bào)告9.3.1.1當(dāng)SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時(shí)，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問題診斷申請》；《SBU管理問題診斷申請》需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等；9.3.1.2戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計(jì)的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《SBU管理問題診斷計(jì)劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交SBU確認(rèn)；9.3.1.3SBU確認(rèn)《SBU管理問題診斷計(jì)劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的《SBU管理問題診斷計(jì)劃》實(shí)施診斷；9.3.1.4完成診斷后，向SBU提交《SBU管理問題診斷報(bào)告》。8.3.2管理改善咨詢流程管理改善咨詢申請實(shí)施管理改善培訓(xùn)指導(dǎo)管理改善咨詢申請實(shí)施管理改善培訓(xùn)指導(dǎo)管理改善咨詢計(jì)劃SBU戰(zhàn)控員戰(zhàn)略部咨詢診斷師戰(zhàn)控員SBU確認(rèn)咨詢診斷師管理改善階段工作報(bào)告戰(zhàn)控員SBUSBU管理改善方案SBU審議咨詢診斷師管理改善案例SBU戰(zhàn)略部信息管理員備案9.3.2.2戰(zhàn)略管理部安排咨詢診斷師根據(jù)《SBU管理改善咨詢申請》的要求及相關(guān)描述，與戰(zhàn)略控制員協(xié)調(diào)編制《SBU管理改善咨詢計(jì)劃》，遞交SBU確認(rèn)；9.3.2.3咨詢診斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定《SBU管理改善方案》，提交SBU審議；9.3.2.4SBU管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的《SBU管理改善方案》，咨詢診斷師根據(jù)需要提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；9.3.2.5階段完畢，咨詢診斷師會同SBU相關(guān)部門編制《SBU管理改善階段工作報(bào)告》提交SBU和戰(zhàn)略管理部，必要時(shí)將管理改善過程編寫為《管理改善案例》，充實(shí)內(nèi)部培訓(xùn)教材，交信息管理員備案。10.SBU信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程協(xié)調(diào)支持跟蹤進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃增資擴(kuò)股方案協(xié)調(diào)支持跟蹤進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃增資擴(kuò)股方案增資擴(kuò)股方案SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃增資擴(kuò)股方案戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會批準(zhǔn)按證監(jiān)會程序辦理手續(xù)戰(zhàn)略部報(bào)告報(bào)告執(zhí)委會10.1.1SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃中必須提供《SBU增資擴(kuò)股方案》。SBU在具備增發(fā)和配股資格的前1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的《SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃》和《SBU增資擴(kuò)股方案》。10.1.2戰(zhàn)略管理部在收到《SBU增資擴(kuò)股方案》后，立即向執(zhí)委會匯報(bào)，由執(zhí)委會組織有關(guān)人員對方案進(jìn)行審議，戰(zhàn)略管理部將審議結(jié)果用《股東意見書》反饋給SBU董事會。10.1.3SBU董事會批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會要求辦理手續(xù)。戰(zhàn)略管理部跟蹤申報(bào)進(jìn)展，協(xié)調(diào)集團(tuán)有關(guān)部門支持SBU申報(bào)工作，并向執(zhí)委會匯報(bào)。10.2SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序關(guān)聯(lián)交易報(bào)告關(guān)聯(lián)交易報(bào)告關(guān)聯(lián)交易報(bào)告關(guān)聯(lián)交易報(bào)告不一致一致已列入年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)聯(lián)交易未列入年度經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃的關(guān)聯(lián)交易戰(zhàn)略部批準(zhǔn)股東意見書SBU董事會戰(zhàn)略部投資部相關(guān)部門批準(zhǔn)股東意見書SBU董事會決定執(zhí)行意見執(zhí)委會協(xié)調(diào)會SBU戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部最終決定SBU董事會10.2.2SBU在《SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》中已經(jīng)列入的重大關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部批準(zhǔn)實(shí)施；沒有列入的關(guān)聯(lián)交易，由戰(zhàn)略部與投資部共同組織相關(guān)部門批準(zhǔn)。對SBU提交的有關(guān)《關(guān)聯(lián)交易報(bào)告》，均應(yīng)在5日內(nèi)以《股東意見書》的形式反饋給SBU董事會。10.2.3SBU董事會收到《股東意見書》后，討論并做出決定，如果與集團(tuán)意見一致，即可執(zhí)行，如果與集團(tuán)意見不一致，SBU董事會將意見以書面形式報(bào)交集團(tuán)執(zhí)委會，執(zhí)委會主持由SBU主要領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部等有關(guān)部門參加的協(xié)調(diào)會，討論并形成最終決定。10.3SBU信息公告管理程序通報(bào)征求意見反饋有異議無異議SBU通報(bào)征求意見反饋有異議無異議SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會審議戰(zhàn)略部SBU董事會意見戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會SBU配股增發(fā)申報(bào)材料10.3.2執(zhí)委會負(fù)責(zé)討論審議公告和會議的內(nèi)容，如無異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給SBU；如有意見，由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)將審議意見用《股東意見書》提交給SBU董事會。三、相關(guān)文本格式附件1.相關(guān)文本清單序號文本相關(guān)條款相關(guān)部門1行業(yè)研究計(jì)劃書2機(jī)會判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告3戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評估報(bào)告4目標(biāo)企業(yè)研究報(bào)告5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報(bào)告6集團(tuán)/SBU能力分析報(bào)告7集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報(bào)告10SBU年度經(jīng)營計(jì)劃11SBU偏差分析指標(biāo)體系12SBU偏差分析報(bào)告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核心競爭力鑒定/分析表17SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系18并構(gòu)建議/議案19并購指導(dǎo)意見書20并購任務(wù)通知書21并購效果評價(jià)報(bào)告22整合方案23SBU整合進(jìn)展表24整合效果評估報(bào)告25重大整合失誤總結(jié)報(bào)告26對SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議27SBU非收購重大投資評估報(bào)告28SBU非收購重大投資總結(jié)報(bào)告29SBU管理問題診斷申請30SBU管理問題診斷計(jì)劃31SBU管理問題診斷報(bào)告32SBU管理改善咨詢申請33SBU管理改善咨詢計(jì)劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作報(bào)告36SBU增資擴(kuò)股方案37SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃38SBU重大關(guān)聯(lián)交易報(bào)告39股東意見書

2.格式附件2.1行業(yè)研究計(jì)劃書研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、課題的來源二、研究背景及基本判斷三、研究內(nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制七、研究報(bào)告的評審八、研究報(bào)告的提交研究員：時(shí)間：2.2機(jī)會判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：（1）行業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)銷售總額平均利潤率增長率（2）行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值（3）行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度（4）行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)（5）行業(yè)投資機(jī)會所處生命周期階段進(jìn)入、撤出障礙主要機(jī)會、威脅（6）競爭層面、競爭因素和競爭強(qiáng)度（7）行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（8）推薦的切入層面機(jī)會判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告（續(xù)）研究項(xiàng)目具體內(nèi)容（9）切入層價(jià)值結(jié)構(gòu)總營業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價(jià)格走勢產(chǎn)品價(jià)格走勢（10）切入層經(jīng)營結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)人力/勞動(dòng)力資源狀況營銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購買/消費(fèi)特征（11）目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)名單目標(biāo)企業(yè)概況（12）行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡介四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期：2.3戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評估報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：（1）同機(jī)會判斷性行業(yè)研究內(nèi)容（2）行業(yè)五種力量分析新進(jìn)入者威脅供應(yīng)商講價(jià)能力客戶講價(jià)能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競爭強(qiáng)度（3）競爭群體分析（4）競爭者分析未來目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動(dòng)能力（5）行業(yè)的長期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢對行業(yè)未來盈利性的影響預(yù)測行業(yè)的未來成長曲線模擬行業(yè)的未來利潤曲線模擬行業(yè)未來利潤曲線的跨行業(yè)比較/投資的機(jī)會成本分析報(bào)告人：報(bào)告日期：戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報(bào)告（續(xù)）（6）行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型（7）行業(yè)戰(zhàn)略投資的進(jìn)入戰(zhàn)略建議進(jìn)入戰(zhàn)略及其推進(jìn)步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期：2.4目標(biāo)企業(yè)研究報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：（1）目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計(jì)算的價(jià)值（2）目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值核心競爭力管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略資源管理和營銷平臺，營銷組織和網(wǎng)絡(luò)渠道細(xì)分市場份額（3）目標(biāo)企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化與價(jià)值認(rèn)同相關(guān)利益群體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)（4）整合效益盈利模型分析四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期：2.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：（1）宏觀環(huán)境掃描分析人口細(xì)分分析宏觀經(jīng)濟(jì)細(xì)分分析政治/法律細(xì)分分析社會文化細(xì)分分析技術(shù)細(xì)分分析全球環(huán)境細(xì)分分析（2）行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報(bào)告內(nèi)容四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期：2.6集團(tuán)/SBU能力分析報(bào)告研究項(xiàng)目具體內(nèi)容一、研究背景二、主要結(jié)論三、報(bào)告內(nèi)容：（1）資源財(cái)務(wù)/資本性資源物質(zhì)性資源人力資源組織資源技術(shù)性資源創(chuàng)新性資源商譽(yù)性資源（2）能力高層管理能力人力資源管理能力市場營銷能力通路管理能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)管理能力（3）核心競爭力內(nèi)部價(jià)值鏈核心競爭力評價(jià)四、研究總結(jié)報(bào)告人：報(bào)告日期：2.7集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目具體內(nèi)容一、愿景二、目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略核心競爭力業(yè)務(wù)組合國際化戰(zhàn)略合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略非SBU戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略措施計(jì)劃六、財(cái)務(wù)模擬及附件時(shí)間：2.8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目具體內(nèi)容一、使命/愿景二、目標(biāo)三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四、核心競爭力五、并購整合戰(zhàn)略六、國際化戰(zhàn)略七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略措施/職能策略九、財(cái)務(wù)模擬及附件SBU名稱：時(shí)間：2.9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報(bào)告項(xiàng)目具體內(nèi)容一、評估依據(jù)評估項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)偏差主要戰(zhàn)略的適宜性檢討競爭地位評價(jià)市場份額回報(bào)水平持續(xù)發(fā)展能力評價(jià)結(jié)論戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理：時(shí)間：2.10SBU年度經(jīng)營計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目具體內(nèi)容一、年度目標(biāo)二、營銷計(jì)劃三、生產(chǎn)計(jì)劃四、R&D計(jì)劃五、人力資源計(jì)劃六、投資并購計(jì)劃七、整合計(jì)劃八、核心競爭力發(fā)展計(jì)劃九、其它計(jì)劃十、附件SBU名稱：時(shí)間：2.11SBU偏差分析指標(biāo)體系指標(biāo)類型具體指標(biāo)（舉例）一、財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、關(guān)鍵因素指標(biāo)市場份額營銷因素中的關(guān)鍵指標(biāo)核心競爭力因素中的控制指標(biāo)人力資源因素中的關(guān)鍵指標(biāo)R&D因素中的關(guān)鍵指標(biāo)綜合運(yùn)作/管理因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的效益因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標(biāo)SBU名稱：時(shí)間：2.12SBU偏差分析報(bào)告指標(biāo)上年同期計(jì)劃實(shí)際同比偏差與計(jì)劃偏差偏差原因分析一、財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額/營業(yè)額凈利潤/總利潤二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素指標(biāo)市場份額營銷因素中的關(guān)鍵指標(biāo)核心競爭力因素中的控制指標(biāo)人力資源因素中的關(guān)鍵指標(biāo)R&D因素中的關(guān)鍵指標(biāo)綜合運(yùn)作/管理因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的效益因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標(biāo)SBU名稱：時(shí)間：2.13SBU偏差解決方案項(xiàng)目具體內(nèi)容一、偏差二、對偏差原因的分析結(jié)論原因責(zé)任公司/部門/人三、偏差解決方案糾正措施預(yù)防措施問題解決的階段/最終結(jié)果期限責(zé)任公司/部門/人偏差糾正的驗(yàn)證和評價(jià)辦法SBU名稱：時(shí)間：2.14SBU偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告項(xiàng)目具體內(nèi)容一、偏差二、偏差解決方案要點(diǎn)糾正措施預(yù)防措施期限責(zé)任公司/部門/人三、偏差解決方案落實(shí)情況糾正措施落實(shí)情況預(yù)防措施落實(shí)情況編差糾正結(jié)果問題和難點(diǎn)后續(xù)措施四、糾正報(bào)告總結(jié)SBU名稱：時(shí)間：2.15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議項(xiàng)目具體內(nèi)容一、業(yè)務(wù)綜合評價(jià)過去三年經(jīng)營總結(jié)當(dāng)前SWOT分析未來行業(yè)趨勢分析核心競爭力評價(jià)關(guān)鍵問題剖析業(yè)務(wù)綜合評價(jià)結(jié)論二、退出方法建議三、退出的風(fēng)險(xiǎn)四、退出的預(yù)期損益預(yù)測五、SBU董事長意見六、SBU管理團(tuán)隊(duì)意見SBU名稱：時(shí)間：2.16SBU核心競爭力鑒定/分析表（本表用于核心競爭力初次鑒定）項(xiàng)目（能力因素可根據(jù)具體情況增減調(diào)整）評價(jià)（與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345一、能力因素（一）文化價(jià)值與態(tài)度技能與知識變革管理風(fēng)險(xiǎn)承受結(jié)果/目標(biāo)管理組織學(xué)習(xí)（二）結(jié)構(gòu)組織形式工作定義需求敏感性信息權(quán)力結(jié)構(gòu)非正式權(quán)力自我更新（三）流程與系統(tǒng)非正式?jīng)Q策決策系統(tǒng)環(huán)境監(jiān)測問題/機(jī)會先機(jī)掌握問題先決信息系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理技術(shù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用SBU名稱：時(shí)間：SBU核心競爭力鑒定表（續(xù)）項(xiàng)目評價(jià)（與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競爭對手比較）-5-4-3-2-1012345（四）人力資源能力高層管理中層管理督導(dǎo)員工一般員工（五）資源財(cái)務(wù)物質(zhì)技術(shù)產(chǎn)品客戶信用信息時(shí)間二、能力評價(jià)結(jié)論三、能力的戰(zhàn)略價(jià)值判定有客戶價(jià)值優(yōu)于絕大多數(shù)競爭對手難以復(fù)制四、核心競爭力的外化表現(xiàn)表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上在組織系統(tǒng)內(nèi)遷移/共享五、核心競爭力鑒定結(jié)論SBU名稱：時(shí)間：2.17SBU核心競爭力監(jiān)測指標(biāo)體系指標(biāo)級別指標(biāo)指標(biāo)說明監(jiān)測辦法一級二級三級SBU名稱：時(shí)間：2.18并購建議/議案項(xiàng)目具體內(nèi)容一、背景情況二、目的利益意圖戰(zhàn)略意圖三、目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)狀和近3年歷史資料影響和控制企業(yè)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與企業(yè)的關(guān)系可能的售賣動(dòng)機(jī)與態(tài)度企業(yè)基本價(jià)值判斷三、并購后SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測四、實(shí)施并購的方法與時(shí)機(jī)建議五、推薦的并購項(xiàng)目組成員六、并購后整合建議七、并購建議概括建議公司/部門/人：時(shí)間：2.19并購指導(dǎo)意見書項(xiàng)目具體內(nèi)容一、對目標(biāo)企業(yè)的評價(jià)結(jié)論二、對并購方案的評價(jià)結(jié)論三、對整合方案和SBU預(yù)期整合效果的評價(jià)結(jié)論四、對并購戰(zhàn)略意圖的修正/確認(rèn)/進(jìn)一步明確五、對并購方案的修改和執(zhí)行要點(diǎn)指示六、推薦的并購項(xiàng)目組組長及成員名單七、必要的配合和調(diào)查提示八、