《采購與供應(yīng)的談判與合同》講義9~4

第九章目的和變量〔即目的及條款〕考試大綱要求：3.3解釋用于商務(wù)談判的主要變量為商務(wù)談判設(shè)定目的并界定變量議價組合立場和利益開場和提出問題第一節(jié)定義問題和變量〔即制定哪些買賣條款、目的及底線〕我們想要什么?我們每個“想要的〞對我們價值如何?為什么這是我們想要的?我們的切入點是什么?我們的退出點是什么?一些談判變量詳細的〔Specific，清楚并且得到很好界定〕且可以丈量的〔Measurable〕?？山邮艿摹睞cceptable〕。切合實踐的〔Realistic〕或可以實現(xiàn)的。暫時性的〔Tentative〕或暫時性的〔即靈敏性〕。第二節(jié)設(shè)定談判目的‘SMART’談判范圍

第三節(jié)立場和利益立場：是原那么〔不可協(xié)調(diào)協(xié)商、水火不相容〕利益：他們需求、期望或想要什么?！部蓞f(xié)商相容〕權(quán)益：誰是“對的〞或正確的，誰具有合法性，或什么是公平的。權(quán)利：誰可以經(jīng)過占據(jù)主導(dǎo)、經(jīng)濟壓力、專門知識、合法權(quán)限等來施加最大影響。利益相關(guān)者圖第五節(jié)議定和過程問題應(yīng)遵守什么議程?規(guī)那么在哪里舉行談判?地點談判將用多長時間?耗時什么代理人、察看人或顧問可參與談判?人員假設(shè)談判失敗怎樣辦?后果我們?nèi)绾胃櫳潭ㄊ马?跟進我們?nèi)绾沃滥芊竦玫搅艘环莺脜f(xié)議?協(xié)議第十章談判資源考試大綱要求：3.4分析談判所需求的資源地點的選擇讓適宜的同事參與運用、遠程電信會議或網(wǎng)絡(luò)會議房間布置和環(huán)境第一節(jié)談判資源人力。必需為談判一切階段提供具有適當閱歷和技藝的充足人員。財力。必需為談判產(chǎn)生的必要破費編制一個適宜的預(yù)算。時間。必需為談判會議或會議系列騰出充足和適當?shù)臅r間。信息。有關(guān)供應(yīng)商、市場、環(huán)境要素、議價立場等的信息是談判的一個關(guān)鍵資源。場所和設(shè)備。假設(shè)談判是在一個選定地點以面對面的會議方式進展的話，應(yīng)為談判選擇適當?shù)攸c、對談判進展安排。信息和通訊技術(shù)〔ICT〕資源。假設(shè)談判是經(jīng)過會議、遠程電信會議或網(wǎng)絡(luò)會議的“虛擬〞會議方式舉行的話，還可以采用ICT資源來支持談判期間的信息交換和問題處理。第二節(jié)房間布置和環(huán)境

座位安排和房間布置。運用信息和通訊設(shè)備。由談判場所設(shè)定的“基調(diào)〞。房間、家具和設(shè)備的整潔性、溫馨性和質(zhì)量。房間大小、它可溫馨包容的人員數(shù)量。隔離間的提供。用于休會、中間休憩的休憩間和茶歇。第三節(jié)參與者個人談判3.2大多數(shù)的再購買有能夠在一對一的根底上，即個人談判。對個人談判的關(guān)鍵要求是雙方個人都有權(quán)談判和代表他們的企業(yè)或利益相關(guān)者簽署協(xié)議，理想的情形是不用不斷地將建議向上級匯報。這種權(quán)限可以產(chǎn)生于：·個人在組織中的位置和身份〔他能在權(quán)限范圍內(nèi)做決策和承諾〕．特別委托權(quán)限，有權(quán)決議在談判方案時確定的在預(yù)先商定的范圍內(nèi)〔例如價錢不超越某個最高值的靈敏性〕的各種處理方案。正式委托授權(quán)，有權(quán)代表組織采取行動和做出承諾。團隊談判3.4團隊定義：具有互補技藝的、努力于共同目的和績效目的以及方法、并共同對之擔(dān)任的一組人員。3.5對于重要談判，尤其是在涉及復(fù)雜的技術(shù)、法律、財務(wù)和其他問題時，或?qū)τ谛碌馁徺I或資產(chǎn)采購，常用團隊方法，由于單個采購人很少可以合格地擔(dān)任單獨談判者。〞有些國家〔例如日本〕，團隊談判是慣例，即使團隊明顯無奉獻。團隊任務(wù)的優(yōu)點

3.8在談判過程中經(jīng)常采用團隊的方式，其緣由如下：可以對談判過程奉獻更廣泛的技術(shù)知識以及人際技藝和方式。·對結(jié)果共擔(dān)責(zé)任可以減少談判者的壓力。團隊成員可以相互支持并掩蓋彼此的錯誤〔在必要時〕。在談判中可以擔(dān)任不同的角色，有唱白臉〔軟〕、唱紅臉〔硬〕3.10然而以團隊為單位進展任務(wù)和談判也存在缺陷。團隊決策破費時間較長，尤其在處理異議尋求達成一致意見時。團隊任務(wù)需求對團隊動態(tài)和團隊維護過程給予一定程度的關(guān)注，這會分散完成義務(wù)的精神。實際還證明團隊決策比個人決策更具有風(fēng)險性。共同的責(zé)任使個人對決策結(jié)果的責(zé)任感變得模糊。他們變得具有對抗性、心胸狹窄和過于自信，即一種所謂“團組思想〞(Groupthink〕動態(tài)。多種觀念和專業(yè)主義會構(gòu)成一個割裂的議價立場，尤其是在談判團隊內(nèi)存在利益或方法沖突時更是如此．團隊內(nèi)竟爭、趕超和身份追求會給談判添加對抗性〔例如為了向同事顯示“堅韌〞或“獲勝〞舉動。〕適宜參與〔不參與〕的同事3.13斯蒂爾建議談判者應(yīng)留意并在能夠時應(yīng)防止以下參與情形。董事長或董事會高級成員〔“我只坐在后面察看〞，但談判人員一定被其指點所引導(dǎo)，從而使本人的權(quán)限接近于零〕。工程類型的人，他們對技術(shù)特性的熱情會使他們看不到商務(wù)的現(xiàn)實問題。最終用戶，尤其是小的最終用戶，他們不明白為什么本人的要求不是整個談判的中心環(huán)節(jié)。任何有能夠喪失專注力的人，他會因此重新開啟一個己經(jīng)處理的問題、跳到一個完全不相關(guān)的問題或自動提供某些他費盡心機要對另一方隱藏的重要信息。第四節(jié)虛擬會議選擇4.2隨著供應(yīng)市場的全球化，國際談判越來越常見；除非有迫不得已的緣由使各方需求經(jīng)過游覽參與談判會議〔例如極高價值的、高風(fēng)險的、復(fù)雜的談判，比如組建合資企業(yè)或中心功能外包，或買方需求調(diào)查海外供應(yīng)商的運營能否適宜〕，否那么采用、遠程電信會議和網(wǎng)絡(luò)會議談判能夠是具有最正確價值的選擇。4.3顯然，需求購置或租借所需的設(shè)備和系統(tǒng)為這種選擇提供資源。十年前，遠程電信會議〔視頻會議更是如此〕要求用戶租借專業(yè)會議任務(wù)室以便與其他地點進展銜接。然而如今，高寬帶電信系統(tǒng)、計算機化的系統(tǒng)和基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)使多方可以經(jīng)過本人的耳機、計算機終端〔包括筆記本、平板電腦和“智能〞〕以及配備有ICT的會議室召開?！疤摂M〞和遠程會議談判〔優(yōu)勢、優(yōu)勢〕4.4雖然高價值、復(fù)雜的談判可面對面，但在例行供應(yīng)談判〔如再購買價風(fēng)格整或例行采購談判〕中可運用，尤其在初步了現(xiàn)實過程和預(yù)調(diào)理階段。如給一個提出漲價的供應(yīng)商先打個，以使買方在面對面談判時為接受該提議做好更充分的預(yù)備。4.5有許多要素可以將談判與面對面接觸區(qū)別開?！っ鎸γ嬲勁锌纱龠M一方對另一方著重關(guān)注。會使其運用者易受環(huán)境的影響，使人分心。在談判中不能以共享方式運用論據(jù)支持資料。〔如電子表格、圖表或樣品等，除非在打前己向雙方提供了這些資料?！吃谏?，更強有力的案例或爭論往往在更大程度上勝過面對面會議〔面對面更利于運用人際影響和尋求達成一致意見的技巧〕．往往打方存在權(quán)利優(yōu)勢，因其事先知道打的時間和目的。接方能夠預(yù)備得不太好〔除非是按事先商定打的〕。談判在掛斷前會產(chǎn)生達成買賣的心思壓力。但這會遭到不希望在壓力下草率達成協(xié)議的一方的抵抗。。技術(shù)、環(huán)境或背景噪聲問題會干擾有效談判，假設(shè)雙方難以聽見彼此話的話。1 將接待人員或秘書用作“緩沖人〞。2 假設(shè)他能夠經(jīng)常給一個人打，應(yīng)發(fā)如今什么時候與他聯(lián)絡(luò)最好，并設(shè)法得到他的直線號碼或他的分機號碼。3 應(yīng)對他想經(jīng)過打要些什么有一個清楚的概念。4 應(yīng)清楚地確立現(xiàn)實，在需求時要用簡單的“是或否〞問題明確現(xiàn)實。5 在做出假設(shè)時，應(yīng)仔細將它們寫下來。6 應(yīng)仔細聽取他人說什么，并留意他人沒說什么。7 聽取“行動信號〞，其中包括提問諸如“假設(shè)我們要……會怎樣?〞之類的問題8 積極地終了交談。9 目的高遠：這在打時與面對面時一樣重要。10盡快以書面方式確認談判內(nèi)容。談判的十點建議電子郵件談判〔或電子談判〕4.10電子郵件如今經(jīng)常是優(yōu)先采用的溝通媒介，并且將它用于談判具有一定的吸引力〔尤其是在非正式背景下〕。4.11電子談判的主要問題在于缺乏“閑談〞。在面對面談判中，經(jīng)常存在“脫離義務(wù)〞的互動要素，這對建立關(guān)系有用。但在電子談判中通常缺失這一項。要挾電子談判的四個偏見。．時間同步偏見〔Temporalsynchronybias)：與面對面談判不一樣，能夠存在一方對另一方的回復(fù)在時間上的延遲。這會導(dǎo)致不滿，它反過來又會對談判產(chǎn)生負面影響。不留后路的偏見〔Burnedbridgebias)：電子郵件產(chǎn)生一種“社會間隔〞或非個人性印象。這會導(dǎo)致相比私人互動能夠發(fā)生的更加危險的行為，例如，采取更唐突的語調(diào)，或設(shè)定對勝利結(jié)果有害的截止時間或最后通碟等。魯莽偏見〔Squeakywheelbias)：在缺失面對面接觸中適用的社會規(guī)范和同理心的情況下，談判者在運用電子郵件時更有能夠采用恫嚇，并且出現(xiàn)粗魯或禮儀差的過失。風(fēng)險歸因偏見〔(Sinisterattributionbias)：缺乏信任會導(dǎo)致談判者將險惡動機和／或壞行為歸因于信息的非人性化、簡單化或無差別化。4.12列維奇等人在虛擬談判的十條規(guī)那么中試圖消除這些偏好。在談判前或至少在談判早期，采取步驟發(fā)明一種面對面的關(guān)系。對在談判中遵照的過程態(tài)度鮮明。確保每個人了解誰在虛擬談判中出場及其緣由。選擇在獲得一切公開信息和概略時最適宜的渠道〔電子郵件、電子拍賣、網(wǎng)絡(luò)會議等，無論是什么〕。防止“激動〞，即在表達他的信息時的過度心情化。使要約與反要約同步化；假設(shè)不清楚該輪到誰了，應(yīng)清楚闡明。檢查他對另一方的利益、要約、建議和行為所做的假設(shè)。電子郵件是書面媒介，因此切勿傲出可被用來向他發(fā)難的不明智的承諾。同樣，不要試圖利用另一方因大意犯下的錯誤。抵抗運用不品德戰(zhàn)術(shù)的誘惑，即使這些戰(zhàn)術(shù)在一個現(xiàn)實更難以確立的虛擬環(huán)境下更易于實施。構(gòu)成一種個人談判風(fēng)格，以便與他所運用的溝通渠道有良好的順應(yīng)。第十一章談判各階段

考試大綱要求：

4.0了解該當如何進展商務(wù)談判

4.1．解釋商務(wù)談判的各個階段

·界定談判的各個階段，如預(yù)備、開場、試探、提議、議價、協(xié)議和終了〔中文教材：開局、報價、討價討價、退讓、妥協(xié)與成交〕

·如何根據(jù)談判的不同階段改動行為

第一節(jié)談判的階段

談判過程

談判的各個階段

整合性和分配性談判會議

第二節(jié)方案和預(yù)備談判前方案的必要性2．1時間分段法具有的一個優(yōu)點是，強調(diào)會議前和會議后任務(wù)的重要性。預(yù)備和方案是現(xiàn)代談判理念的中心，由于：需求搜集充足的信息，以便建立談判立場和預(yù)見對方立場。需求思索利益相關(guān)者的需求和擔(dān)憂，尤其是在追求雙燕或整合性方法時更是如此。需求由談判團隊預(yù)備一個銜接方法，以便使個人的奉獻彼此支持，而不是彼此抵觸。需求建立一個對能夠不測情況有情報根據(jù)的商定呼應(yīng)，其中包括最好和最壞的情況。需求確保團隊對最低可接受條款、什么可談或可退讓、什么不可談或不可退讓、什么樣的退卻或妥協(xié)立場可以接受等達成一致。方案階段的活動2.2方案談判過程包括下面幾個階段。定義問題(Issues)：常包括一個或兩個主要問題和幾個次要問題。．聚集問題和定義議價組合〔Bargainingmix)?？s寫詞MIL有助于確定哪些問題可談、哪些不可談、可以和不可以做出什么退讓。定義BATNA：談判協(xié)議的一個可接受的各選方案，使買方可以“分開〞談判而不是接受一個不可接受的結(jié)果。定義利益：包括短期降價，同樣能夠包括維護與供應(yīng)商的長期關(guān)系。定義極限〔Limits)：與每個目的有關(guān)的最低可接受結(jié)果。定義目的和開局報價〔Openingbids)：應(yīng)確保開局報價不太過于雄心勃勃，以免將另一方嚇跑。定義本人委托人〔Constituents):如本人的老板、本人的股東等?！ぱ杏懞土私饬硪环健７治稣勁懈鞣降南鄬ψh價實力：這個實力將決議談判方法和戰(zhàn)略〔由于一個更強有力的議價立場將會支持更大膽的要求〕?！みx擇一個戰(zhàn)略。．對開局立場提出和辯護進展方案：運用有效論據(jù)和證明細節(jié)。．界定協(xié)定〔Definingprotocol)：如會議在哪召開、誰將參與會議、如何開展和促進討論的根本規(guī)那么。。為會議提供資源：例如設(shè)置場所和設(shè)備。預(yù)備階段的有效行為2.5預(yù)備階段不存在真正的行為準那么。然而，談判者應(yīng)牢記在心的是：調(diào)理的時機，產(chǎn)生于預(yù)備階段〔如第十章所述〕，涵蓋“在家和離家〞談判前與另一方的接觸、搜集信息所采用的方法等問題。例如，買方在談判前搜集供應(yīng)商的資歷預(yù)審和本錢信息的方式，是他計劃以協(xié)作方式還是以競爭和強硬方式進展談判的一個關(guān)鍵信號。預(yù)備階段嚴密的重要性。買方應(yīng)很好地認識到：供應(yīng)商猜測他們更有能夠獲得業(yè)務(wù)時會變得更有自信心和更不預(yù)備做出退讓，因此買方應(yīng)留意不給他們留下這個印象。然而技術(shù)部門對這一點了解得不太好，這個源頭不加防備泄露的結(jié)果能夠被證明是代價昂貴的。應(yīng)制定一條堅決的政策：只需采購職能部門的成員才可以與供應(yīng)商討論此類事項。有效的團隊建立，談判團隊內(nèi)的協(xié)作和協(xié)調(diào)一致〔在相關(guān)時〕，正如以上討論的那樣。第三節(jié)開場

調(diào)和關(guān)系的建立

有助于他與另一人之間在共同點上建立信任和自信心?；バ趴梢园l(fā)明一個理由讓人們接受他，或做他想要他們做的，由于他們喜歡他?；バ诺睦碛煽梢砸种埔驒?quán)利失衡和利益差別或利益沖突所產(chǎn)生的一些妨礙。平等整合性談判以雙方可相互接受的方式定義問題。友好開局問題的陳說該當應(yīng)著眼于適用性和綜合性。著眼效果將問題作為一個目的進展陳說，并指出實現(xiàn)這一目的的妨礙。真誠討論應(yīng)消除問題的個性化。不帶偏見將問題界定與尋覓處理方案分開。一致努力尋求了解問題。追求共贏第四節(jié)提議〔Proposing〕〔略〕

壓服〔見第十二章〕

第五節(jié)議價

退讓方式作業(yè)題：一貿(mào)易談判，賣方預(yù)備退讓100元，并預(yù)備分四次退讓。問有多少種退讓方式〔即四次退讓中每次讓多少元？直至讓完100元〕？請把各種退讓方式填入下面的表格中,并說出理由。讓步方式序號

預(yù)定讓步金額

第一步

第二步

第三步

第四步

第1種100第2種100第3種100第4種100第5種100第6種100第7種100第8種100案例分析：序號

預(yù)定讓步金額

第一步

第二步

第三步

第四步

讓步的類型1100000100堅定冒險型210025252525定額讓步型（刺激欲望型）310013222837遞增讓步型（誘發(fā)幻想型）410037282213小幅度遞減型（希望成交型）51004333204中等幅度遞減型（妥協(xié)成交型）6100801802大幅度遞減型（或冷或熱型）71008317-1+1大幅度遞減又反彈型（虛偽報價型）8100100000一次性讓步型（愚蠢繳槍型）第六節(jié)協(xié)議和終了力爭終了談判6.6假設(shè)存在趨于達成協(xié)議的好勢頭，對許多〔假設(shè)不是全部〕問題有了本質(zhì)性的贊同，談判者的行為可以向更具有果斷性、指示性〔或控制性〕的方式轉(zhuǎn)變，就要力爭終了談判。在整合性談判中，方法是總結(jié)目前各種選項和經(jīng)過思索的論據(jù)〔公平對待雙方的看法〕、為一個能夠的最終買賣提供兩個或更多個選擇〔最理想的是本人看來一切方案都可以接受并且或多或少也都是等價的〕，并且約請另一方選擇其中對它最適宜的一個方案〔給予選擇的權(quán)益〕。在分配性的談判中，可采用各種更具有支配性的戰(zhàn)術(shù)或“手法〞使談判“倒向〞終了談判一邊。例如，“要么接受要么放棄〞的最好和最終要約，“僅開放很短的時間〞的要約〔發(fā)明暗示的緊迫性〕，“折中成交＂的最后要約〔發(fā)明公平和妥協(xié)的暗示〕。協(xié)議和同意階段的重要性6.14可以確保按談判會議的商定進展最終總結(jié)?；趯φ较嗷ド潭ǖ臈l款和條件的承諾，為繼續(xù)的買方與供應(yīng)商關(guān)系提供了一個根底。在各同意方的權(quán)益根底上，為獲得利益相關(guān)者對協(xié)議的“認同〞提供了一個工具。為行動、責(zé)任和義務(wù)的分配提供了一個議程，從而一切各方都知道他們需求做什么。假設(shè)跟進、控制和糾紛處理等需求的話，會議紀要或總結(jié)可以起到協(xié)議的書面記錄和確認書的作用?？稍诓贿M一步討論的情況下將正式相互商定的要點納入合同。6.15談判者在此過程階段的行為應(yīng)清楚地闡明談判的“強硬〞或“竟爭性〞方面現(xiàn)已終了，偏重點應(yīng)轉(zhuǎn)向積極的遵守和協(xié)作以及使雙方協(xié)議利益和價值最大化。一旦訂立了協(xié)議，各方不再是對手而是協(xié)作人，重點將轉(zhuǎn)向預(yù)備溝通和協(xié)作機制、確立聯(lián)絡(luò)人〔例如雙方的合同經(jīng)理〕、交換信息、遵守承諾等。評價談判6.22為汲取教訓(xùn)、改良未來，分析和回想談判結(jié)果是有益的。6.23這是整個談判過程的一個極其重要的階段。最終評價應(yīng)是：用原先設(shè)定的目的與實現(xiàn)的實踐結(jié)果進展比較。回想所達成的協(xié)議，并分析所實現(xiàn)的目的以及為了實現(xiàn)它們所給予的退讓。作為一個整體評價個人和團隊的績效，識別需求改良和／或?qū)W習(xí)、培訓(xùn)和開展的領(lǐng)域。一個供未來談判運用的學(xué)習(xí)要點檢查清單。624此外，對于某些類型的采購和協(xié)議，需求回想的最重要結(jié)果之一是與另一方的談判后關(guān)系，即能否經(jīng)過談判方式以及所達成協(xié)議的可接受性，堅持或加強了聯(lián)絡(luò)：或能否損害了關(guān)系，為繼續(xù)的遵守、承諾和協(xié)作制造了能夠的風(fēng)險。第十二章影響和壓服

考試大綱要求：4.2評價可以影響談判預(yù)期結(jié)果的主要方法運用壓服方法運用戰(zhàn)略來影響對方4.3評價有助于到達預(yù)期談判結(jié)果的主要溝通技巧·推與拉的行為方式本章小結(jié)推進式的影響方法能夠保證最低遵守；拉動式方法有能夠?qū)е抡嬲某兄Z。具有邏輯性的爭論是保證壓服的明顯方式，但其他方法還包括要挾、感情、妥協(xié)或議價。戰(zhàn)術(shù)手法是分配性議價的一個特點，但在整合性談判中該當防止采用這些手法。研討提出了與談判相關(guān)的各種行為技術(shù)，其中最著名的是神經(jīng)言語程序。積極性影響是珍貴的，但應(yīng)與支配性影響區(qū)別開來。第一節(jié)影響和壓服概述什么是影響？1.1影響〔(Influencing〕是運用某種方式的力量或施加壓力的過程，目的是改動其他人的態(tài)度或行為，以確保他們遵守〔要求〕、符合〔規(guī)范或預(yù)期〕、〔對需求〕退讓、贊同〔立場或主張〕或〔對共同愿景作出〕承諾。1.2根據(jù)本人的閱歷，他能夠會認識到有許多方式的“壓力〞可以用來改動人的思想或獲得他們的協(xié)作，其中包括：壓服性爭論；強有力的信息或想法〔正如我們談起“具有影響力〞的書籍或電影時〕；模擬典范的愿望；提供鼓勵或獎勵。1.3權(quán)利〔Power〕也可以用來以各種方式指點人們的行為，由于〔正如我們在第六章所看到的那樣〕它意味著這樣做的權(quán)益〔如組織賦予的權(quán)限〕或提供〔或回絕提供〕人們足夠珍愛以致于情愿遵守的某些東西〔例如專門知識或報酬〕的才干。1.4談判是一個過程，經(jīng)過該過程雙方有意走到一同進展磋商，為的是達成一個共同接受的協(xié)議：這個過程包括有目的的壓服〔其中每一方提出以使另一方贊同為目的的、本人的情況或觀念〕和建立性妥協(xié)〔其中雙方都接受需求彼此接近〕。表12-1推進影響和拉動影響

表12-2談判者在分配性(推)和整合性(拉)議價中的行動第二節(jié)壓服方法壓服爭論2.2壓服的關(guān)鍵途徑是具有邏輯性的爭論〔通常遭到相關(guān)的和可驗證現(xiàn)實證據(jù)的支持〕。2.3具有邏輯性的爭論在本質(zhì)上是一種促進性的方法，為了使某人置信某事，在他們的心中“需求最終明白〞。即在他們看來，必需言之有理。無論某事對于他有多么顯而易見，假設(shè)他想要他人提供協(xié)助、協(xié)作或贊同，就必需使他們感到這樣做也是顯而易見的。〞2.4促進性的溝通技巧包括：運用問答，以支持信息交流。以假設(shè)干易處置的分段呈現(xiàn)復(fù)雜的論據(jù)。對每一部分的討論或爭論進展總結(jié)，以加強了解。要求反響，以檢查了解。對另一方“發(fā)出〞的言語和非言語信號呼應(yīng)的靈敏性和靈敏性：抵抗、困惑、預(yù)備前進，等等。2.5壓服性談判戰(zhàn)略在本質(zhì)上是試圖用另一方的需求、目的和利益來吸引他們。壓服是一種鼓勵方式，假設(shè)他能使他的觀念或方案看起來與他們的相一致，將向他們提供對他們有益的某些東西，那么他們將會更容易被壓服。

壓服溝通2.6列維奇等人強調(diào)壓服的效果取決于溝通的有效性。關(guān)鍵問題在于壓服的對象能否被鼓勵，以及能否可以仔細地處置我們發(fā)送的溝通“音訊〞。假設(shè)是，那么我們享有一個中心影晌道路，它可以導(dǎo)致耐久的承諾和態(tài)度改動，由于我們音訊的接受者可以使它內(nèi)在化。假設(shè)不是，我們至多享有一個外圍影晌道路，由于我們的壓服音訊沒有被清楚地了解。不能由于我們的音訊“擊中關(guān)鍵〞而短期遵守，但卻不會內(nèi)在化或承諾，尤其是由于另一方能夠?qū)邮苡心軌驕p弱我們音訊的相反影響。2.8壓服溝通方式還運用以下技巧，例如：調(diào)和關(guān)系的建立、開放或積極的身體言語、節(jié)拍和重點〔闡明在企圖重新構(gòu)架他人的觀念之前，他曾經(jīng)聽到并了解了該人的觀念〕，以適當?shù)膹娬{(diào)、呼吁和興趣來表達。壓服方法表12-4壓服的技藝

壓服的技巧壓服，就是設(shè)法使他人改動初衷，心悅誠服地接受他的意見。

1、發(fā)明壓服對方的條件〔1〕改善關(guān)系

營造融洽、信任，對方就比較容易接受他的意見。(否那么，對方第一反響能夠是：“這家伙是誰，通暢想打我的主意？〞〕〔2〕站在對方立場思索闡明他是站在對方得立場未對方思索，使對方注重與他的交談。〔3〕把握壓服時機。當對方心情激動、不穩(wěn)時或思想方式極端定勢時，暫不要進展壓服，而該當設(shè)法安定對方的心情。

2、壓服的普通技巧

1〕努力尋求雙方的共同點及利益的一致性。

這樣可以博得對方信任，消除矛盾和對抗。對方才容易接受他的觀念，壓服才干有效?！矕|百退毛衣案〕2〕誠摯地向?qū)Ψ疥U明：接受他的意見會有什么利弊得失〔要實事求是〕。

既要講明接受他的意見后對方會得到什么樣的益處，己方將會得到什么樣的益處，也要講明對方的損失是什么，己方的損失有哪些。這使人覺得到他的客觀和誠意，符合情理?！景咐恳娤马?。3〕壓服要耐心。

壓服必需耐心細致，動之以情，曉之以理，不斷堅持到對方可以聽取他的意見為止。4〕營造“是〞的鼓勵氣氛

不要把對方置于不贊同、不愿做的位置，而是啟發(fā)對方、鼓勵對方，使其贊同做、情愿去做。如說：“我知道他會反對，可是事情曾經(jīng)到這一步了，還能怎樣樣呢？〞這樣說，對方難以接受他的看法。而應(yīng)：“我知道他可以把這件事情做得很好，只是勇氣問題、時間問題而已。〞又如：“他一定會對這個問題感興趣的〞、“希望李教師講課時多舉案例，置信這一點李教師是一定能做到的！〞〔布什攻打伊拉克〕5〕運用閱歷和現(xiàn)實壓服對方

運用歷史閱歷或現(xiàn)實去壓服他人，無疑比那種大道理要有效得多。〔工人家庭里的思想任務(wù)〕

3、壓服的工具(現(xiàn)實勝于雄辯)

利用的壓服工具是多種多樣的，如：1〕印刷品。如技術(shù)、統(tǒng)計表格和文本等各類參考資料。2〕可視媒介物。如示范扮演、電影、圖片、幻燈和燈光效果等?！舱袠搜菔?、應(yīng)聘房地產(chǎn)謀劃演示〕3〕模型及樣品。照實踐物體模型和可隨身攜帶的各種樣品?！部諝馇逍缕鳌⑸襻槨?〕證明。方案研討、現(xiàn)實或權(quán)威結(jié)論、證書。

2.11例如，當供應(yīng)商處于強有力的議價位置時：．要挾能夠難以奏效〔由于很少有真正能要挾到供應(yīng)商的東西〕并會起反作用〔由于供應(yīng)商可以隨便地分開談判桌〕。感情假設(shè)可以采用好感或類似感情的方法，抑制買方目的立場的脆弱〔例如使供應(yīng)商想要給出慷慨退讓〕的話。買方可以更具有支配性地試圖使供應(yīng)商感到他所處的立場不合理或為買方制造困難感到有愧?！み壿嬈胀ㄊ且粋€有效和有品德的方法。假設(shè)可以具有邏輯性地闡明買方的提案也會使供應(yīng)商受害，它將會特別有效。然而假設(shè)情況不是這樣，邏輯性會在供應(yīng)商的權(quán)利面前失效。妥協(xié)普通是一種脆弱選擇。由于權(quán)利的平衡對供應(yīng)商有利，因此供應(yīng)商沒有什么動力尋求中間立場，不論這對買方多么可取，除非感情和邏輯也能支持某種方式的有意義的相互退讓。·議價能夠有效，詳細取決于談判桌上的“籌碼〞。買方可以有許多以很少代價便可給予的，來交換對買方重要的工程。同樣，供應(yīng)商也許有可以提供破費很少代價的、但可以滿足買方目的的條款。第三節(jié)影響戰(zhàn)術(shù)表12-5積極自動的影響戰(zhàn)術(shù)表12-5積極自動的影響戰(zhàn)術(shù)表12-6整合性談判中的談判戰(zhàn)術(shù)〔提示各種雙贏選擇〕談判“手法〞

硬漢/軟蛋〔或好警察/壞警察〕臘腸戰(zhàn)術(shù) 附加 空皮囊俄羅斯前線均攤差額勿失良機虛報低價/虛報高價怪牌蠶食斗雞 夸夸其談表12-8尤里應(yīng)付另一方處境“困難〞談判的戰(zhàn)略第四節(jié)行為技術(shù)〔略〕

第五節(jié)品德影響〔略〕第十三章談判溝通技巧

考試大綱要求：4.3評價有助于到達預(yù)期談判結(jié)果的主要溝通技巧·問題的類型·有效的傾聽·非言語溝通·商務(wù)談判中文化的影響第一節(jié)熟練談判者的行為

1.8談判和性別差別〔六種不同方面〕

對他人的理性看法。女人更有能夠認識到談判各方之間的整體關(guān)系。她們更有能夠遭到談判的各種人際方面的驅(qū)動，而男人更能夠關(guān)注于詳細的義務(wù)目的。在人格測試中，2/3的男人得到了“思想者〞的高分〔基于客觀性和邏輯進展決策〕，而2/3的女人得到了“覺得者〞的高分〔基于價值觀進展客觀決策〕。對代理的內(nèi)嵌看法。男人更有能夠?qū)⒄勁幸暈樵谝粋€更廣泛的關(guān)系中具有起點和終點。對才干和價值的信心。女人能夠?qū)Ρ救说牟鸥捎幸粋€較低的估計，這使她們在設(shè)定談判目的時不那么野心勃勃。經(jīng)過授權(quán)控制。男人往往運用權(quán)益到達本人的目的，而女人更有能夠?qū)で笠磺懈鞣降氖跈?quán)。這使得女人比男人更喜歡整合性方法。有證聽闡明：男人對要挾的認識和呼應(yīng)更有預(yù)備，并使本人有才干面對控制他們的環(huán)境。相反，女人經(jīng)過達成共識和順應(yīng)性來尋求和促進平安。經(jīng)過對話處理問題。女人更有能夠交互地進展傾聽和做出奉獻，并尋求共同討論各種想法。男人更有能夠用對話來加強他們本人的位置。根據(jù)最新研討，大部分女人發(fā)現(xiàn)談判是一個“不快的閱歷〞，并且與競爭性的談判相比，她們更喜歡“著眼于關(guān)系〞的討論。認知和成見。女人作為談判者的負面成見能夠會限制女人所期盼的結(jié)果。第二節(jié)人際和溝通技藝表13-1談判過程中的情商談判過程中的情商〔續(xù)〕第三節(jié)有效的傾聽建立調(diào)和關(guān)系。發(fā)出留意力集中和感興趣的信號。發(fā)出同理心的信號。積極參與該過程。警惕認知偏向。給出鼓勵和廓清的反響。留意非言語提示和過程。第四節(jié)談判中有效提問的技巧

談判中有效提問的技巧〔續(xù)〕

在嚴峻情勢下可提出的問題在嚴峻情勢下可提出的問題第五節(jié)非言語“提示〞身勢語行為〔即“身體言語〞〕空間關(guān)系學(xué)〔Proxemics〕輔助言語〔Paralanguage〕客體言語〔Objectlanguage〕

權(quán)益間隔：一個社會中成員對不平等權(quán)益分配的接受程度。躲避不確定性：一個社會的成員遭到多少不確定的和模糊的情形要挾。個人主義與集體主義：關(guān)懷本人和本人家庭的傾向與為集體利益而共同任務(wù)的傾向。男性主義與女性主義：高度堅持男性價值觀為主。長期導(dǎo)向：與尊重傳統(tǒng)、履行固定義務(wù)和維護某人的“臉面〞〔短期導(dǎo)向〕相比，對節(jié)省和堅持不懈的珍愛程度〔長期導(dǎo)向〕。第六節(jié)霍夫施泰德〔Hofstede〕的文化差別模型

不同文化在決策中的差別第十四章績效改良考試大綱要求：4.4解釋如何分析談判過程和結(jié)果，以便為未來的談判提供指點．對談判效果的反思．改良和提高的時機．在談判后維護關(guān)系第一節(jié)反思談判績效1.2梅勒〔Maylor,<工程管理>，2005年〕指出：可以從“做之中〞〔利用對過去閱歷進展的構(gòu)成性和總結(jié)性評價〕和在“做之前〞〔經(jīng)過運用事前的預(yù)備和外部知識，例如本課程〕從工程〔或談判〕中獲得教訓(xùn)，如下圖。閱歷學(xué)習(xí)循環(huán)表14.1〔談判的〕評價過程

第二節(jié)改良和提高的時機〔略〕

第三節(jié)合同管理〔關(guān)鍵過程和活動包括以下各項〕

合同制定：清楚地識別雙方的權(quán)益、義務(wù)以及任務(wù)方法來支持繼續(xù)的合同管理。合同行政管理：1合同維護、更新和變卦控制：確保合同變卦得到雙方的贊同、同意、準確地用文件記錄和實施，并確保一切版本和有關(guān)文件〔例如預(yù)算和效力程度協(xié)議〕相一致。2合同數(shù)據(jù)庫管理。3本錢和費用的預(yù)算和監(jiān)控。4采購支付流程。5管理報告。6糾紛處理〔包括在需求時晉級到較高層次〕。管理合同績效。經(jīng)過制定效力程度協(xié)議(SLA〕和績效丈量規(guī)范〔例如各種關(guān)鍵績效目的或KPI〕表達所期望的合同輸出：這些文件組成了一種操作工具，用該工具各合同經(jīng)理可以監(jiān)控日?？冃?。此類文件通常比合同文件本身更靈敏。合同回想。來自買方和供應(yīng)商組織的合同經(jīng)理應(yīng)定期開會，復(fù)核合同輸出的進展、績效、履行和交付情況。能夠還有常規(guī)問題需求討論〔例如顧客反響或贊揚登記〕，而其他議程問題與在復(fù)核期間產(chǎn)生的問題有關(guān)。關(guān)系管理：開展買方與供應(yīng)商之間的任務(wù)關(guān)系，途徑有定期接觸、溝通和信息共享，發(fā)揚和運用供應(yīng)商鼓勵政策〔激發(fā)供應(yīng)商的積極性〕，管理和處理沖突，以及培育協(xié)作和相互支持的方法〔包括供應(yīng)商援助或開發(fā)〕。合同續(xù)訂或終止：在合同期接近終了時，復(fù)核合同或關(guān)系的勝利性以及供應(yīng)需求情況。假設(shè)繼續(xù)的需求仍舊存在，并且稱心地履行了合同，可以續(xù)訂合同。假設(shè)需求己經(jīng)得到了滿足或合同履行不令人稱心，可以終止合同。供應(yīng)商鼓勵和績效管理。確保因績效和關(guān)系改良獲得有意義的鼓勵，并在收獲時給予獎勵。與供應(yīng)商堅持積極的、建立關(guān)系的接觸與溝通。保證雙方組織管理高層的承諾和支持。培育私人交往和網(wǎng)絡(luò)，在每一方建立信任和商譽。經(jīng)過有品德的、建立性的、協(xié)作性的以及〔在能夠時〕“雙贏〞的談判。做一個有吸引力的顧客。使供應(yīng)商參與共同投資和共同開展。盡能夠確保遵守互惠互利或“雙贏〞原那么。堅持供應(yīng)商鼓勵和承諾

時間同步偏見〔Temporalsynchronybias〕。不留后路的偏見〔Burnedbridgebias〕。魯莽偏見〔Squeakywheelbias〕。風(fēng)險歸因偏見〔Sinisterattributionbias〕。要挾電子談判的四個偏見4.12虛擬談判〔電子談判〕的十條規(guī)那么1 在談判前或至少在談判早期，采取步驟發(fā)明一種面對面的關(guān)系。2 對在談判中遵照的過程態(tài)度鮮明。3 確保每個人了解誰在虛擬談判中出場及其緣由。4 選擇在獲得一切公開信息和概略時最適宜的渠道〔電子郵件、電子拍賣、網(wǎng)絡(luò)會議等，無論是什么〕。5 防止“激動〞，即在表達他的信息時的過度心情化。6 使要約與反要約同步化；假設(shè)不清楚該輪到誰了，