人力資源培訓：人員結構分析報告（匯編）

人員結構分析報告2四總結二人員結構變化三一季度人員流動情況一整體現(xiàn)狀目錄3一整體現(xiàn)狀第一部分4

營銷系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)機關后勤總數(shù)期初人數(shù)51824810496966期末人數(shù)51924510596965一季度末人員總體情況截止一季度末公司在職人員共965人按照職位劃分：高層管理人員9人，中層管理人員58人，基層管理人員9人。（不含銷售）按照性別劃分：男性員工602人，女性員工363人按照崗位狀態(tài)劃分:正式員工884人，試用期員工80人，實習生1人。5人力資源結構年齡職稱司齡學歷籍貫6年齡公司員工平均年齡在35.6歲，近年來逐漸趨于年輕化，其中35歲以下的員工占到了56%。研發(fā)系統(tǒng)平均年齡30.6歲、營銷系統(tǒng)平均年齡34.2歲均低于公司整體平均年齡。平均年齡營銷系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)研發(fā)系統(tǒng)行政系統(tǒng)在職員工期初34.437.830.542.635.7期末34.238.030.642.635.67司齡圖表顯示，公司擁有一批忠誠可靠的與公司一同成長的老員工，五年以上司齡的占總人數(shù)44%，三年以上司齡的員工占總員工數(shù)的51%8司齡五年以上司齡人員多來源于生產(chǎn)行政系統(tǒng)，生產(chǎn)系統(tǒng)5年以上員工占總人數(shù)的74%，行政系統(tǒng)5年以上人員也占到了近70%。老員工比例過高并不利于公司的可持續(xù)發(fā)展，對此，公司優(yōu)化近年來提出了優(yōu)化人員結構的思路，加大了大學生招聘力度，為公司注入新的血液。此外醫(yī)藥銷售工作的特殊性，也造成了公司銷售人員高進高出的現(xiàn)象，使得司齡小于一年的人員占有不小比例。9學歷一季度末公司共有博士1名，碩士29名，本科學歷211人，?？茖W歷320人，?？埔韵聦W歷404人。10

營銷系統(tǒng)（519）生產(chǎn)系統(tǒng)（245）研發(fā)系統(tǒng)（105）行政系統(tǒng)（96）醫(yī)藥學相關123/23.7%32/13.0%89/84.8%16/16.7%市場營銷相關43/8.3%學歷(專業(yè))11職稱職稱職稱類別人數(shù)高

級技術職稱5專業(yè)技術資格1中

級職業(yè)資格證書8技術職稱33專業(yè)技術資格2注冊執(zhí)業(yè)資格6初

級職業(yè)資格證書13技術職稱34專業(yè)技術資格7表中數(shù)據(jù)顯示，公司擁有中級職稱的人占有職稱人數(shù)近一半，高級職稱擁有人數(shù)僅6人，在職稱津貼開始發(fā)放后，政策的引導會讓未來的幾年初、中級職稱的人數(shù)持續(xù)增加。（數(shù)據(jù)來源一季度末職稱津貼申請統(tǒng)計）12籍貫表格統(tǒng)計顯示江蘇籍銷售人員共有311人占71.5%，其中鹽城籍有178人，占總人數(shù)的41.6，此外連云港籍和山東籍人數(shù)也較多，各占15.4%和12.2%。省市數(shù)量占比省數(shù)量占比江蘇籍11827.1%山東5312.2%6915.9%黑龍江143.2%6414.7%安徽112.5%淮安153.4%河南92.1%泰州112.9%湖北61.4%徐州82.3%遼寧40.5%南通71.6%吉林30.7%南京71.6%重慶20.5%鎮(zhèn)江40.9%浙江20.5%無錫40.9%武漢20.5%揚州20.5%四川20.5%宿遷20.5%山西20.5%蘇州10.2%廣東20.5%總計31372.0%甘肅20.5%13第二部分二人員結構變化14年齡結構變化

總人數(shù)25歲以下26-35歲36-45歲46歲以上2013（一季度末）91816417.8%37540.8%19921.6%18019.6%2019（一季度末）96516417.0%37438.7%23224.0%19520.2%從表格數(shù)據(jù)可以看出，年齡結構沒有發(fā)生大的變化，但比例相較而言，36-55歲的人員比去年同期相比增多，36-45歲人員比例增幅較大。46歲以上年齡段人員比例增大主要由于公司今年46周歲員工有27人，造成了該年齡段的人數(shù)增加。15學歷結構變化公司對學歷的把控經(jīng)過一年的努力，由圖表可以看出，本科和碩士的比例都有明顯的增長，?？埔韵聦W歷人員比例在銷售人員人數(shù)有較大增長情況下仍有明顯減少。

博士碩士本科?？茖？埔韵?018（一季度末）10.1%141.5%19220.9%30433.1%40744.1%2019（一季度末）10.1%293.0%21123.0%32033.2%40441.8%16第三部分三一季度人員流動情況一季度流動指標新入職員工情況離職員工情況員工調(diào)動情況1713.2%6.11%4.2%離職率離職率=(統(tǒng)計期內(nèi)流出人數(shù)÷統(tǒng)計期平均人數(shù))*100%內(nèi)部變動率主動離職率總體流動率（統(tǒng)計期內(nèi)流入人數(shù)＋流出人數(shù)）÷報告期內(nèi)員工平均人數(shù)*100%主動離職率＝（主動離職的員工人數(shù)÷統(tǒng)計期平均人數(shù)）×100％1.03%內(nèi)部變動率＝（部門間崗位調(diào)整人數(shù)+集團企業(yè)間內(nèi)部調(diào)動人數(shù)）÷報告期內(nèi)員工平均人數(shù)一季度流動指標18新入職員工情況（概述）

2019年一季度，總入職人數(shù)68人，以銷售人員為主與去年季度平均入職人數(shù)70人相當，與去年同期入職92人相比，有較大幅度下降。一季度入職員工年齡整體偏小，25歲以下占近一半人數(shù)。學歷水平整體符合公司招聘定位，專科以下學歷僅有16人，本科以上學歷人數(shù)17人。大豐周邊人員入職占比重較大，此外入職時間大多集中在三月。19序號部門（區(qū)域）入職營銷系統(tǒng)蘇南4蘇中3蘇北7浙東9浙西5上海0山東13南方市場14北方市場4醫(yī)學事務部1研發(fā)系統(tǒng)檢測中心2研究所4工程技術中心1小針劑中試車間1新入職員工情況（崗位分布）一季度入職68人，銷售入職59人占86.8%，研發(fā)系統(tǒng)8人。從表中可以看出入職數(shù)較多的區(qū)域有江蘇入職14人，浙江入職14人，山東入職13人。20新入職員工情況（年齡結構）折線圖顯示的是一季度新入職員工年齡結構與公司整體年齡結構的對比，35歲以下人員占到了82%，25歲以下的人員占到了41%，一季度新進人員平均年齡為29.6歲，明顯可以看出一季度新員工趨于年輕。21新入職員工情況（學歷）一季度新員工的學歷層次對于我們整體的營銷系統(tǒng)學歷結構會起到優(yōu)化作用，一季度新進人員的醫(yī)藥學相關專業(yè)占比與公司營銷人員整體比例近似，一季度招聘更趨于錄用成熟人員。

人數(shù)占比醫(yī)藥學相關1423.72%市場營銷40.67%其他4169.49%22新入職員工情況（籍貫&成熟度）

研發(fā)系統(tǒng)入職的7名員工都不是成熟的研發(fā)人員。營銷系統(tǒng)入職的60人中，有兩年以上醫(yī)藥銷售經(jīng)驗的成熟代表有23人，社會招聘力度的加大，部門對營銷招聘的重視，使得一季度的入職人員素質(zhì)得到優(yōu)化。

68人中周邊地區(qū)員工有20人，其中員工5名入職南京辦、徐州辦，6名入職浙江大區(qū)，4人入職公司研發(fā)系統(tǒng)，3人進入中南大區(qū)，另外一人入職山東大區(qū)濟寧辦。此外連云港籍人員有10人，其中5人入職山西純銷任職客戶經(jīng)理。籍貫成熟度23員工離職情況

一季度離職人數(shù)共59人，其中業(yè)務部20人，拓展部28人，生產(chǎn)、研發(fā)、行政系統(tǒng)離職10人，其中研究所離職5人，各車間共離職5人，醫(yī)學事務部離職1人。非營銷系統(tǒng)離職人數(shù)共計10人與2019年季度平均離職人數(shù)6人相比偏高，南京研究所一季度離職率17.1%，一季度離職人數(shù)與2013年離職總人數(shù)離職人數(shù)一致，離職率偏高。各車間去年全年共離職16人，一季度離職兩人，今年一季度離職率相較也偏高，魯春暉、季海松兩人因打架被公司解除與其的勞動關系為偶發(fā)情況，車間離職率仍屬于正常范疇。24員工調(diào)動情況一季度共有10人次的調(diào)動，兩人次為辦事處調(diào)整，一人由車間轉(zhuǎn)入市場，其余七人均為生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)整。一季度營銷系統(tǒng)共24人轉(zhuǎn)正，研發(fā)系統(tǒng)3人轉(zhuǎn)正。一季度調(diào)動相較于去年同期比較頻繁，去年全年25人發(fā)生崗位調(diào)動，一季度僅有兩人。調(diào)動次數(shù)增多原因有：（1）生產(chǎn)的多人離職及人員的退休需要內(nèi)部調(diào)動進行人員補充。（2）生產(chǎn)計劃的需要造成人手不夠。25第四部分一季度流動指標離職員工情況員工調(diào)動情況四總結262019一季度用工總結1、一季度期初期末總人數(shù)變化不大。2、一季度員工流動各項指標均在正常范圍，且低于藥企平均水平。3、一季度人力資源結構整體沒有太大變化，但是學歷、年齡等方面都有逐漸優(yōu)化的趨勢。4、招聘的定位和側重點均在一季度的入職人員情況中得以體現(xiàn)。27統(tǒng)計口徑說明系統(tǒng)分類說明營銷系統(tǒng)：生產(chǎn)系統(tǒng)：研發(fā)系統(tǒng)：行政系統(tǒng)：統(tǒng)計時間說明所有數(shù)據(jù)截至3月31日前已辦理手續(xù)，入職情況分析以實際到崗時間為準。人力資源成本管控手冊越來越多的企業(yè)感到人力成本在不斷增加隨著人工成本上升，企業(yè)經(jīng)營壓力越來越大，加強人工成本管控，實現(xiàn)精益化管理，是人力資源管理的重要職能。人力成本管控，既是一個戰(zhàn)略問題，也是一個技術問題，涉及到企業(yè)的競爭力。生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務，如果人工成本高于同行業(yè)，你的競爭力就會下降。社會只承認平均的必要勞動時間，超出部分需要由企業(yè)內(nèi)部來消化。因此，加強人工成本管控，關乎企業(yè)的贏利水平和在市場中的地位。本課程從如何正確認識人力成本、統(tǒng)計和分析人工成本？如何管控人力成本、降低人事費用率、提高人力投入的貢獻率？如何做好精益化人力資源管理、提升人力資本價值和人力資源管理的貢獻率？三個方面，全面系統(tǒng)地講解人力成本管控的方法、路徑和工具。為什么要控制人力成本為什么要控制人力成本市場競爭的需要買方市場形成，產(chǎn)品、資金、勞動力市場競爭日趨激烈，國有企業(yè)人力資源成本壓力極大經(jīng)濟全球化的需要資源貧乏，技術、管理落后，在全球經(jīng)濟一體化背景下，必須保持人力資源成本優(yōu)勢，尋求生存和發(fā)展的空間從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)變的需要由單純的管理型轉(zhuǎn)為經(jīng)營管理型：由被動轉(zhuǎn)為主動強化成本和市場競爭意識確定有利于企業(yè)生存發(fā)展的相對人力資源成本水平，探索企業(yè)效益與員工工資收入水平的最佳結合點利用薪酬制定的激勵和約束作用降低產(chǎn)品成本，提供經(jīng)濟效益在企業(yè)經(jīng)濟效益持續(xù)增長的基礎上不斷提高員工的工資收入水平站在企業(yè)的角度合理控制有效成本、最大限度降低無效成本通過預算控制人力成本，確保利潤指標的達成經(jīng)濟全球化的需要通過社會薪酬調(diào)查來提升薪酬的對外競爭力分享企業(yè)收益為什么要控制人力成本人才浪費現(xiàn)象是目前人工成本管控的突出問題等待的浪費工作無序的浪費不懂協(xié)調(diào)的浪費組織的浪費責任心的浪費無效動作的浪費工作無計劃的浪費人才浪費現(xiàn)象人才配置錯位人才高消費人才隱形人才流失大材小用，小材大用，學非所用，英雄無用武之地，平均主義，帕金森定律，求全責備，鞭打快牛，非業(yè)績導向，非能力至上，主觀判斷人才閑置內(nèi)耗，排斥競爭導致人工成本失控的內(nèi)部原因分析人才浪費現(xiàn)象突出啦缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃缺乏科學的選聘機制和手段缺乏靈活的用人機制缺乏科學的考評體系缺乏系統(tǒng)性的培訓訓練亟待改進的人力資源管理問題企業(yè)人力成本構成概述人力成本獲取成本保障成本開發(fā)成本使用成本成本分類直接成本和間接成本直接成本：員工的直接所得【工資、獎金、加班費、紅利、職務津貼、遣散補償?shù)取块g接成本：企業(yè)付出但員工未必能夠直接所得【社會保險、商業(yè)保險、住房公積金、通信與交通補貼等；開發(fā)成本：為增加數(shù)量或能力而支出的成本；招聘費用、培訓費用（不含培訓設備設施費用）】固定成本和變動成本不因增加產(chǎn)品或服務而直接增加（亦稱“間接人力成本”）基本固定：高管人員、主要職能負責人、固定崗位等，如總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、財務主管、門衛(wèi)、綠化工相對固定：為加強內(nèi)部職能或內(nèi)部服務而增加的人員，如市場調(diào)研專員、培訓師、質(zhì)量分析員、ISO專員因增加產(chǎn)品或服務而直接增加（亦稱“直接人力成本”）直接變動：以工時或工作量計量為主的崗位人員，如：生產(chǎn)操作工、餐廳服務員、建筑工、礦工、導購員等間接變動：隨著直接變動而必須增加的人員，如：三班制的班長、制程檢驗員等。有效成本與無效成本無效成本：不能為產(chǎn)品或服務增值的人力成本不需要的職能、工作或程序而所用到的人員需要但工作量不飽和的富余的人員或時間成本投入與績效產(chǎn)生比較低的人員（如試用期員工）遣散費用、招聘費用、工傷費用任何企業(yè)不可能消滅無效成本，只能最大限度的控制有效成本：與無效成本相對立的人力成本人力成本核算將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本，同時還應根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)進行攤銷。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性，能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致，使兩種信息具有可比性。其缺點是人力資源的實際價值可能大于歷史成本，而且人力資源的增值和攤銷與人力資源的實際能力增減不一致，從而致使信息使用者根據(jù)會計報表上的數(shù)據(jù)分析人力資源時，與實際產(chǎn)生偏差將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。人力資源重置成本包括職務重置成本和個人重置成本。職務重置成本是從職位角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓特定職位要求的人力資源所必須付出的費用支出；個人重置成本是從個人角度計量企業(yè)在現(xiàn)時條件下取得和培訓具有同等服務能力的人力資源所必須付出的費用支出。這種方法考慮了人力資源價值的變化，反應了人力資源的現(xiàn)時價值，但由于按重置成本對人力資源估價，不可避免地帶有主觀性，使信息的可比性下降。在人力資源方案中，如果選定某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益，就是選擇該方案的機會成本歷史成本法重置成本法機會成本法人工成本分析指標企業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)企業(yè)銷售收入（營業(yè)收入）企業(yè)增加值（純收入）企業(yè)成本（費用）總額企業(yè)人力資源成本總額源數(shù)據(jù)分析指標人力資源成本占增加值（純收入）比重人力資源成本占銷售收入（營業(yè)收入）比重人均人力資源成本人均工資工資產(chǎn)出率（工資率）工資利潤率費用利潤率人力資源成本相當總成本（費用）的比例小時人力資源成本單位產(chǎn)品人力資源成本含量人均勞動生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量、人均銷售收入、人均利潤；單位時間產(chǎn)量；單位產(chǎn)品生產(chǎn)周期）如何有效控制人力成本人力成本預算總額：=人力成本率X銷售額根據(jù)2014年預測銷售額和人力成本率常數(shù)可以推算出2014年的人力成本總額預算，即577.32萬元或580.04萬元若該公司組織構架比較穩(wěn)定，亦可類推出各部門或各職務類別的人力成本預算。1.1

歷史“常數(shù)”推算法某公司資料2019年2020年2021年2022年2023年銷售額：萬元35004700550061005800總人力成本：萬元285411480532人力成本率8.14%8.74%8.36%8.72%平均人力成本率9.49%加權平均成本率8.53%該方法操作簡便，但由于只參考了歷史常數(shù)而沒有考慮未來可能發(fā)生的變化，因此可能有失去準確性。損益臨界推算法臨界點的人力成本=臨界點的銷售額X人力成本率損益臨界點的銷售額=固定成本/臨界利潤率臨界利潤率=臨界利潤/銷售額臨界利潤=銷售額

-

變動成本該方法比較復雜，往往需要借助財務力量，且只能精確到臨界點的銷售額時的人力成本預算。年份20192020202120222023銷售額A35004700550061006800固定成本B費用+間接人工427.35534.85726.55733.83變動成本C購進+直接人工2654.053534.874087.64622.58臨界利潤DA-C845.951165.731412.41477.42臨界利潤率ED/A24.17%24.79%25.68%24.22%臨界點的銷售額FB/E1768.1012157.5842829.2453092.581人力成本率G8.49平均人力成本率HG/4人力成本IAX

H19定員定編推算法2015年實際2016年預計年度調(diào)薪前總額調(diào)薪幅度調(diào)薪后總額管理人員副總級人數(shù)771795752103.00%1849625人均工資256536256538部門經(jīng)理級人數(shù)33315142528106.00%5454080人均工資165888165888……人數(shù)……00人均工資……技術人員高工級人數(shù)13173597092114.00%4214685人均工資217467217467工程師級人數(shù)38447030848103.00%7241773人均工資159792159792……人數(shù)……00人均工資……專業(yè)人員專員級人數(shù)13713010480080103.00%10794482人均工資8061680616文員級人數(shù)212210163963800105.00%172161990人均工資788218780780銷售人員人數(shù)23303883320100.00%3883320人均工資129444129444生產(chǎn)人員人數(shù)2718320054067200120.00%84880840人均工資1689612896該方法是建立在組織架構設計、定員定編的基礎才能實現(xiàn)，需要用到人力資源管理整性的知識，但數(shù)據(jù)準確。綜合推算法以歷史常數(shù)推算法得出經(jīng)驗值（倒推法A）以定員定編推算法得出預估值（順推法B）當A>B時，說明還有年度調(diào)薪的空間，或人力效率高了但A往往包括無效人力成本，因此A>B屬于正常當A>B時，說明人員要做一定的縮減，或增加銷售額因此往往A作為最高值，B作為最低值。人力成本預算科目與計劃表工薪部分工資部分職務補貼獎金部分加班工資崗位工資績效工作年終獎金特殊獎金福利部分食宿費用交通費用保險費用公積金其他福利費用招聘費用廣告費用攤位費用差旅費用面試費用體檢費用其他費用培訓費用設備設施費用（亦可列入固定資產(chǎn)）低值易耗品費用外派培訓人次培訓費用差旅費用評估費用其他費用內(nèi)部培訓導師費用學員工資評估費用其他費用其他費用總成本控制法假設年度薪資總額每月發(fā)放部分B年底發(fā)放部分C固定部分B1變動部分B2年保底銷售額S1人力成本率D1年目標銷售額S2人力成本率D2年理想銷售額S3人力成本率D3當月實際銷售額S4人力成本率D4=D1*80%可求得確定保底銷售額、目標銷售額和理想銷售額和每月固定發(fā)放部分，確定每月變動發(fā)放部分，綜合每月發(fā)放部分，確定年底發(fā)放部分。A=S1*D1+(S2-S1)*D2+(S3-S2-S1)*D3B=S4*D4=B1+B2;B1與從業(yè)人數(shù)有關，故B2成為調(diào)節(jié)數(shù)若B不變，而B1增大時，則B2相應減少因A≥∑12B，故C成為可調(diào)節(jié)數(shù)細分成本中心并將責任下移將人力成本預算分解到各個部門或下屬單位，并將控制權下移，同時對各單位責任人進行人力成本核算，將結余或超支的部分金額列入獎勵或處罰人員控制法人員增減一定會帶來人力成本的上升，除非銷售業(yè)績隨之增長，否則可通過人員編制來進行嚴格管制?？冃w系是人力資源成本管控的守門員正向降低法所謂的正向控制法是從節(jié)流的方向出發(fā)，以降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。反向降低法在不能降低現(xiàn)有人力成本的前提下，從開源的方向出發(fā)來降低現(xiàn)有人力成本率或人力成本金額。比較降低法所謂的比較降低法，就是將用于降低人力成本的投入與產(chǎn)出進行比較，從而確定是否采納該方法。通過改變用工方式，人工費用支出方式和激勵方式，通過技術改造和設備更新，提高人事費用率。幾種人工成本控制方法優(yōu)缺點比較方法定義實施優(yōu)點缺點定額法以事先制定的產(chǎn)品定額為標準，在生產(chǎn)費用產(chǎn)生時，就及時提供實際發(fā)生費用脫離定額耗費的差異額，讓管理者及時采取措施，控制生產(chǎn)費用的發(fā)生額，并根據(jù)定額和差異額計算產(chǎn)品實際成本的一種成本計算與控制方法人工費用=工時定額X工時費率；材料費用=材料消耗定額X現(xiàn)行材料單位價格；機器損耗費用=臺班定額X臺班費率制定定額標準（工時、材料消耗定額、臺班）；制定工時費率、臺班費率；計算發(fā)生的實際材料損耗與標準的材料消耗定額的差異；進行差異分析；向成本負責人提供成本控制報告以材料實際成本為最終表達方式，在財務報表上非常清晰，一目了然。除了在標準成本法下出現(xiàn)的缺點，

同時也存在著差異分析能力不足的缺點，對于實現(xiàn)成本閉環(huán)存在一定的困難。從目標利潤出發(fā)，由市場價格倒推出的一（1）制定目標產(chǎn)品利潤率；事前控制，而且容易目標成本分解種全過程、全方位、全人員的成本管理方（2）根據(jù)價格確定目標成本；將考核落實到位比較困難，分目標成法目標成本分解至各責任方；發(fā)生實際成本后，對比目解不清，就會容易造成系統(tǒng)本法標成本，計算出差異；（5）分析成本差異的發(fā)生原因；內(nèi)部的混亂（6）向成本負責人提供成本控制報告；流程導向的成本分攤與管理方法，通過找（1）確定資源成本；涉及到銷售、制造、僅僅表現(xiàn)成為出流程中所有作業(yè)成本，然后依據(jù)活動量（2）從資源成本中確定與作業(yè)研發(fā)、售后等各個環(huán)一種對已經(jīng)產(chǎn)作業(yè)成將作業(yè)成本分攤到相關產(chǎn)品和服務上。相關的成本；（3）確定作業(yè)；節(jié)，按照產(chǎn)品、客戶和項目分配成本，能生成本的合理分配的方式，本法（4）將與作業(yè)相關的成本分配到各作業(yè)中；夠為高層決策提供有力的支持，科學地核對于成本控制力度較弱，對（5）將作業(yè)成本按照作業(yè)動因算清楚每一個產(chǎn)品項IT系統(tǒng)提出了分配至產(chǎn)品或客戶中目的成本較高的要求。實行人工成本動態(tài)控制——實現(xiàn)人工成本管控制度化按照規(guī)范要求和本企業(yè)需要對人力資源成本的歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀進行統(tǒng)計分析；根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營狀況的基礎數(shù)據(jù)對人力資源成本支出的最高限度和適度水平進行測算；在綜合分析基礎上確定企業(yè)人力資源成本支出適度水平目標；定期分析企業(yè)人力資源成本支出情況，分析偏離目標的原因，研究控制措施（可半年一次）確定企業(yè)必須控制的成本費用總額；將成本費用總額自上而下層層分解各項具體指標；將各項成本費用的具體指標落實給各個分廠、車間、班組和崗位；將各個崗位應負責的成本費用的具體指標寫入職位說明書，確定并定期調(diào)整職位說明書中的成本費用標準；讓員工了解并力爭達到由該崗位負責的成本費用標準，可以將各崗位負責的成本費用標準和質(zhì)量標準，并作為考核標準模擬市場核算企業(yè)的成本——效益；

將工資作為控制重點，加強工資支付能力的測算，將測算結果作為控制企業(yè)和下屬經(jīng)營單位工資總額的依據(jù)；建立具有活性的崗位工資制度（崗位浮動工資、崗位績效工資、崗位薪點工資）；工資和獎金的支付必須與該崗位負責的成本費用標準的控制結果掛鉤；根據(jù)企業(yè)成本、效益狀況和市場工資價位制定合理的工資標準定位策略；建立和有利于降低成本和技術、產(chǎn)品創(chuàng)新的激勵機制，提高附加值（如節(jié)約成本獎、新產(chǎn)品提成、股權激勵等）建立適合控制人力資源成本的薪酬制度建立人力資源成本統(tǒng)計分析制度建立企業(yè)各崗位的成本責任制度改進人力資源成本投入方式建立人力資源成本統(tǒng)計、審批、監(jiān)控和預警制度人力資源成本過高時的調(diào)整辦法實行人工成本動態(tài)控制——實現(xiàn)人工成本管控制度化關鍵崗位和重要崗位是重點投入方向，解決高崗低薪和低崗高薪問題；合理把握工資的投入結構，歸并津貼補貼，確定死工資和活工資的比例；搞好住房改革；強化員工培訓；調(diào)整用工結構；合理設置人力資源成本列支科目，利用手工或網(wǎng)絡及時統(tǒng)計人力資源成本情況；設置人力資源成本各個支出項目的審批權限，由專人負責；由人力資源部門對各項人力資源成本支出額以及人事費用率和勞動分配指標進行動態(tài)監(jiān)控；對出現(xiàn)超過人事費用率和勞動分配率標準的情況要及時預警；加快主輔分離，解決企業(yè)辦社會問題，減少企業(yè)負擔的社會成本；調(diào)整資產(chǎn)結構和產(chǎn)品結構，利用優(yōu)良資產(chǎn)和盈利產(chǎn)品增加效益；按照崗位職責要求競爭擇優(yōu)配備適崗人員，形成精干高效的人員結構；合理利用設備與人力資源的替代關系；在迫不得已的情況下，制定減發(fā)固定工資的策略；人力成本控制不是單純的降工資，低工資將降低競爭力低工資低工資最貴的往往是最便宜的=做好戰(zhàn)略人力資源規(guī)范是人力成本控制的前提控制人工成本最有效的方法是精細化的績效管理績效監(jiān)控績效計劃沒有經(jīng)過培訓的員工是企業(yè)最大的成本先進的培訓理念打造先進的企業(yè)