廣工管理學(xué)第十章

第十章組織變革第一節(jié)組織變革概述第二節(jié)面向過程的組織變革1.第一節(jié)組織變革概述組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境中的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷開展和變化的。在追逐組織目標(biāo)的動態(tài)過程中，當(dāng)組織的內(nèi)部條件與外部環(huán)境出現(xiàn)不和諧時，就產(chǎn)生了變革的需要。2.第一節(jié)組織變革概述組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環(huán)境的變化包括經(jīng)濟(jì)體制的改革、國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、科學(xué)技術(shù)開展引起的產(chǎn)品和工藝的變化、國民環(huán)保意識的提高，等等。這些都是促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作出適應(yīng)性調(diào)整的重要力量。內(nèi)部條件的變化有組織自身的成長、技術(shù)條件的變化、人員條件的變化、管理?xiàng)l件的變化等。3.第一節(jié)組織變革概述對變革的兩種不同認(rèn)識：變革的“風(fēng)平浪靜〞觀變革的“激流險灘〞觀4.第一節(jié)組織變革概述變革的“風(fēng)平浪靜〞觀這種觀點(diǎn)假定組織所在的環(huán)境是相對穩(wěn)定的，變革只是對組織平衡狀態(tài)的一種打破。現(xiàn)狀被打破以后，經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。按照這一觀點(diǎn)，組織變革的過程可以看做有三個階段，即：解凍階段變革階段重新凍結(jié)階段5.第一節(jié)組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或根底，讓人們認(rèn)識到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵人們接受新的觀念并樂意接受變革。解凍一旦完成，就可以開始實(shí)施變革。變革將引入新的信息、新的結(jié)構(gòu)，人們開始從另外的角度來認(rèn)識問題。新的狀態(tài)需要加以凍結(jié)，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態(tài)就有可能會恢復(fù)。6.第一節(jié)組織變革概述變革的“激流險灘〞觀認(rèn)為組織所處的是一種不確定的動態(tài)的環(huán)境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環(huán)境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應(yīng)性和敏捷性，必須能夠?qū)λ媾R的變化作出迅速的反響。這種認(rèn)識更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時代。7.第一節(jié)組織變革概述組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)：對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變；技術(shù)：對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變；人員：對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變。8.第一節(jié)組織變革概述抵抗變革的原因?qū)τ诓淮_定性的恐懼對于可能失去個人利益的恐懼不認(rèn)為變革符合組織的最正確利益9.第一節(jié)組織變革概述10.第一節(jié)組織變革概述減少變革阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認(rèn)識到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的局部樹立理想的行為模式提供有效的反響、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果對阻力作出一致的反響靈活、耐心和支持11.第一節(jié)組織變革概述處理文化阻力的例行規(guī)那么使受到變革影響的人們參與變革的方案與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時間從小規(guī)模開始防止突然選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)變革方案應(yīng)當(dāng)防止超負(fù)荷做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作尊重人們的尊嚴(yán)試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道12.第一節(jié)組織變革概述與阻力打交道：采用勸說的方式提供某種補(bǔ)償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氣氛使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠(yuǎn)成功13.第一節(jié)組織變革概述打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對抗雙方的“同〞和“異〞，分歧到底是什么雙方就為什么“存異〞達(dá)成一致決定為了解決“異見〞必須做些什么這意味著達(dá)成了共識!14.第一節(jié)組織變革概述對于變革推動者的要求：充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰(zhàn)略和指導(dǎo)原那么，但也必須注重實(shí)效，關(guān)注問題的征兆，謀劃能夠?qū)虺晒Φ呐e措。能夠最大限度地建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時候也必須快速而果斷地行動。15.第二節(jié)面向過程的組織變革兩種組織觀職能觀過程觀16.第二節(jié)面向過程的組織變革傳統(tǒng)的職能觀生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷售后效勞17.第二節(jié)面向過程的組織變革過程的割裂生產(chǎn)制造工藝開發(fā)研究開發(fā)市場營銷顧客的需要售后效勞18.第二節(jié)面向過程的組織變革過程：過程：活動的集合輸出輸入19.第二節(jié)面向過程的組織變革過程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列資源和活動的集合。組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進(jìn)行描述。

20.第二節(jié)面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經(jīng)由眾多彼此相連的過程而實(shí)現(xiàn)的，一個過程的輸出常常構(gòu)成為下一個過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數(shù)過程總是同時擔(dān)負(fù)著兩個以上的職能或作用，一個過程會有多個輸入，同時又會產(chǎn)生出多個輸出；過程又具有展開性，一個過程總是可以分解為假設(shè)干個更細(xì)的子過程。21.第二節(jié)面向過程的組織變革對過程的描述要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識。這意味著一方面要從整體上把握構(gòu)成組織的主要過程，另一方面那么是要對單個的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖〔coreprocessesmap〕來進(jìn)行的，后者那么要借助于描述單個過程的流程圖〔flowchart〕。22.第二節(jié)面向過程的組織變革23.第二節(jié)面向過程的組織變革24.第二節(jié)面向過程的組織變革六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理〞的熱潮。六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。25.第二節(jié)面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內(nèi)容：1確立衡量質(zhì)量的尺度并設(shè)定目標(biāo)；2構(gòu)筑實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的途徑26.第二節(jié)面向過程的組織變革這種方法引入了一個新的尺度：

百萬時機(jī)缺陷數(shù)DPMO(DefectPerMillionOpportunity)27.第二節(jié)面向過程的組織變革奮斗目標(biāo)是：DPMO=3.428.第二節(jié)面向過程的組織變革68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數(shù)值與正態(tài)分布圖上的σ值具有對應(yīng)關(guān)系29.第二節(jié)面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00030.第二節(jié)面向過程的組織變革

至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個通用的衡量質(zhì)量的尺度(DPMO)，又如何根據(jù)這個尺度樹立了自己的奮斗目標(biāo)。Sixsigma31.第二節(jié)面向過程的組織變革

確立目標(biāo)固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標(biāo)就會淪為空中樓閣！32.第二節(jié)面向過程的組織變革

實(shí)現(xiàn)六西格馬目標(biāo)的六個步驟：明確你提供的產(chǎn)品或效勞是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和效勞，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。糾正過程中的錯誤、杜絕無用功。對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行33.第二節(jié)面向過程的組織變革Step1 明確你所提供的產(chǎn)品或效勞是什么?34.第二節(jié)面向過程的組織變革Step2

明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?

誰是你的下一個環(huán)節(jié)？他們的needs是什么？方孔制造公司經(jīng)理Highquality園釘制造公司推銷員方孔制造公司經(jīng)理35.第二節(jié)面向過程的組織變革Step3為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和效勞，你需要什么? 誰是你的上一個環(huán)節(jié)？ 你需要他提供什么你才能滿足你的下家？36.第二節(jié)面向過程的組織變革Step4

明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來。37.第二節(jié)面向過程的組織變革Step5

糾正過程中的錯誤和冗余。38.第二節(jié)面向過程的組織變革Step6對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)持續(xù)進(jìn)行MAICmeasureanalysisimprovecontrol39.第二節(jié)面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊(yùn)涵著豐富的思想內(nèi)涵。以顧客為中心、有效的領(lǐng)導(dǎo)、全員參與、面向過程的管理、系統(tǒng)化的管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系，這八項(xiàng)現(xiàn)代質(zhì)量管理的根本原那么在六西格瑪管理活動中得到了淋漓盡致的表達(dá)。40.第二節(jié)面向過程的組織變革業(yè)務(wù)過程再造〔BPR〕

——20世紀(jì)90年代后全球企業(yè)界的BOOM41.第二節(jié)面向過程的組織變革Ford應(yīng)付帳款處理部再造前:應(yīng)付帳款處理部采購部供應(yīng)商倉庫應(yīng)付賬款處理部42.第二節(jié)面向過程的組織變革再造后:采購部供應(yīng)商倉庫On-linedatabase43.第二節(jié)面向過程的組織變革

再造后的人數(shù)由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！44.第二節(jié)面向過程的組織變革對BPR的認(rèn)識——哈默，錢皮 為了在諸如本錢、質(zhì)量、效勞和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy45.第二節(jié)面向過程的組織變革為了消除不增加價值的活動而對經(jīng)營過程和制造過程所進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。 Thea