管理學(xué)課件-第9章-計劃工作的工具和技術(shù)

第9章計劃工作的工具和技術(shù)學(xué)習(xí)目標(biāo)描述評估環(huán)境的三種技術(shù)描述分配資源的三種技術(shù)說明為什么預(yù)算是一種普遍應(yīng)用的計劃工具區(qū)別甘特圖和負(fù)荷圖明確開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟描述應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求解釋項目管理的概念說明管理者應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用腳本計劃方法一、評估環(huán)境的技術(shù)1.環(huán)境掃描收集大量的環(huán)境信息，以便預(yù)測和解釋環(huán)境正在發(fā)生的變化。競爭對手情報-收集競爭對手的信息：誰是競爭者？它們在做什么？競爭對手的行動將對我們產(chǎn)生什么影響？并非是一種有組織的間諜活動。分析競爭者的產(chǎn)品（逆向工程）在合法的和合乎道德的行為以及合法的但不道德的行為之間存在一個道德的界限。全球掃描

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收集可能影響組織的全球力量的重要信息。二、評估環(huán)境的技術(shù)（續(xù)）2.預(yù)測用于預(yù)測未來的事件使決策制定更容易。

定量預(yù)測-運用一組數(shù)學(xué)原則，根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列來預(yù)測未來。定性預(yù)測-運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預(yù)測結(jié)果。合作預(yù)測和補貨(CFAR)CFAR是CollaborativeForecastAndReplenishment的縮寫，表示合作預(yù)測和補貨，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。預(yù)測技術(shù)技術(shù)描述應(yīng)用定量預(yù)測技術(shù)時間序列分析用數(shù)學(xué)方程擬合某個趨勢曲線，然后根據(jù)此方程預(yù)測未來依據(jù)前四年的銷售數(shù)據(jù)預(yù)測下一個季度的銷售額回歸模型依據(jù)已知的或假設(shè)的變量預(yù)測另一個變量找出能夠預(yù)測特定銷售水平的因子（如價格、廣告支出）經(jīng)濟計量模型采用一組回歸模型模擬經(jīng)濟的某個部分當(dāng)稅法修改后轎車銷售量的變化經(jīng)濟指標(biāo)采用一個或多個經(jīng)濟指標(biāo)預(yù)測經(jīng)濟的未來狀態(tài)運用ＧＮＰ的變化預(yù)測可支配收入的變化替代效應(yīng)采用數(shù)學(xué)公式預(yù)測一種新產(chǎn)品或新技術(shù)怎樣、何時，以及在什么情況下將替代原有的產(chǎn)品或技術(shù)預(yù)測ＤＶＤ播放機對磁帶錄像機銷售量的影響定性預(yù)測技術(shù)評審小組意見綜合和平均專家的意見召集公司人力資源管理者預(yù)測下年度院校畢業(yè)生的招聘需求銷售人員意見構(gòu)成綜合某個領(lǐng)域銷售人員的估計，以確定顧客期望的購買意向預(yù)測下年度工業(yè)激光器的銷售顧客評價綜合依據(jù)現(xiàn)有的顧客購買情況所作的估計調(diào)查某家制造商的主要轎車經(jīng)銷商以決定市場期望的產(chǎn)品品種和數(shù)量二、評估環(huán)境的技術(shù)（續(xù)）2.預(yù)測(續(xù))預(yù)測的有效性

當(dāng)環(huán)境基本保持穩(wěn)定時，預(yù)測技術(shù)是最精確的。盡量應(yīng)用簡單的預(yù)測方法，讓更多的人參與到預(yù)測過程中來。將預(yù)測結(jié)果與不變的趨勢相比較運用動態(tài)預(yù)測方法不要依靠單一的預(yù)測方法不要假定你能夠準(zhǔn)確地識別趨勢的轉(zhuǎn)折點預(yù)測是一種管理技能，可以通過實踐不斷改進二、評估環(huán)境的技術(shù)（續(xù)）是一種尋求質(zhì)量改進的標(biāo)準(zhǔn)工具。通過分析各個領(lǐng)域中領(lǐng)先者的方法，然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量。3.標(biāo)桿比較（標(biāo)桿學(xué)習(xí)，面向TQM的基準(zhǔn)化）標(biāo)竿學(xué)習(xí)案例日本企業(yè)在20世紀(jì)七十年代初，曾周游列國考察學(xué)習(xí)，然后集中模仿各國的優(yōu)點，改進自己的產(chǎn)品與生產(chǎn)過程，使本國的生產(chǎn)效率大大超過了被模仿的國家。1979年，美國的施樂公司率先在美國企業(yè)界推行了標(biāo)桿學(xué)習(xí)。后來得到普及。標(biāo)桿比較的步驟成產(chǎn)基準(zhǔn)比較計劃團隊準(zhǔn)備和實施行動計劃收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)識別績效差距最佳實踐改進標(biāo)桿比較工作的建議１、將標(biāo)桿比較工作與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起２、組成合理規(guī)模的團隊——６～８人的團隊是最有效的３、吸引將受到標(biāo)桿比較直接影響的人員加入團隊４、聚焦于具體的、針對性的問題，而不是寬泛的、一般性的問題５、設(shè)定符合實際的時間表６、仔細確定標(biāo)桿比較的對象７、當(dāng)與適當(dāng)?shù)娜藛T接觸收集標(biāo)桿比較信息時，要遵守適當(dāng)?shù)募s定８、不要收集過量的、不必要的數(shù)據(jù)９、分析數(shù)據(jù)背后的過程而不僅僅是數(shù)據(jù)本身１０、確定標(biāo)桿比較目標(biāo)并確保所采取的行動能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)三、分配資源的技術(shù)資源：組織的資產(chǎn)，包括財務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無形資產(chǎn)、結(jié)構(gòu)資源1.預(yù)算預(yù)算-數(shù)字型的計劃，用以對特定的活動分配資源收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算改進預(yù)算的建議合作與交流保持靈活性是目標(biāo)驅(qū)動預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動目標(biāo)在整個組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算在適當(dāng)?shù)臈l件下應(yīng)用預(yù)算／計劃軟件記住，預(yù)算只是一種工具記住，利潤來自機智的管理，而不是因為用預(yù)算框住了它們?nèi)?、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程詳細計劃，比如從事什么活動，那些訂單需要完成，誰來完成，什么時間完成（1）甘特圖-表明什么時候任務(wù)應(yīng)該開始進行

甘特圖是亨利·甘特發(fā)明的。又名線條圖、展開圖、橫線工作法，實際上是一種常用的日程工作計劃進度圖表。它基本上是一種線條圖，縱軸展示計劃項目，橫軸展示時間刻度，線條表示計劃完成的活動和實際的活動完成情況。甘特圖月份活動編輯原稿設(shè)計樣本頁畫圖打印校樣印刷業(yè)校對設(shè)計封面1432報告點數(shù)據(jù)目標(biāo)實際進展三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程(續(xù))（2）負(fù)荷圖-改進的甘特圖對各工作區(qū)的能力進行排程縱坐標(biāo)列出了全部部門或特殊資源使管理者可以計劃和控制能力的利用5負(fù)荷圖月份編輯小張小劉小李小宋小萬小彭1工作進度計劃2346三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程

(續(xù))（3）計劃評審技術(shù)(PERT)計劃評審技術(shù)（PERT：ProgramEvaluationandReviewTechnology）。該技術(shù)最初是在1958年美國開發(fā)北極星潛艇系統(tǒng)中，為協(xié)調(diào)3000多個承包商和研究機構(gòu)而開發(fā)的。由于該技術(shù)的運用，使北極星潛艇項目提前2年完成。1961年，美國國防部和國家航空太空總署規(guī)定，凡承制軍用品必須用計劃評審技術(shù)制定計劃上報。從那時起，計劃評審技術(shù)就開始被廣泛應(yīng)用。PERT網(wǎng)絡(luò)圖是一種類似流程圖的箭線圖，它描繪出項目包含的各種活動（作業(yè)）的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間。三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程

(續(xù))(3)PERT

(續(xù))

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術(shù)語事件(events)-代表主要活動完成的節(jié)點活動(activities)-代表了從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源松弛時間

(slacktime)-

是單個活動在不影響整個項目完工期的前提下可能被推遲完成的最大時間關(guān)鍵路線

(criticalPath)-

是PERT網(wǎng)絡(luò)途中占用時間最長的一系列相互銜接的事件,其完成時間的任何延遲都將推遲整個項目的完成（松弛時間為零）開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟?PrenticeHall,20029-19１、識別完成項目的每一項必須從事的活動，每項活動的完成導(dǎo)致一系列的事件或結(jié)果２、決定事件完成的順序３、描繪活動從開始到結(jié)束的流程圖，確定每項活動及其與其他活動的關(guān)系，用圓圈表示事件，用箭線表示活動。這一步的結(jié)果就是稱為ＰＥＲＴ網(wǎng)絡(luò)的流程圖４、計算完成每項活動的時間估計。這是對下述活動時間參數(shù)的加權(quán)平均：最佳時間估計（ｔ０），活動在理想條件下的持續(xù)時間；最大可能時間估計（ｔｍ），正常條件下活動的持續(xù)時間；悲觀時間估計（ｔｐ），在最壞可能的條件下活動的持續(xù)時間。然后按照下列公式計算期望的活動時間ｔ０＋４ｔｍ＋ｔｐ５、利用包含每項活動的時間估計的網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項活動和整個項目開始和結(jié)束日期的進度計劃。在關(guān)鍵路線上的任何延遲都要引起密切關(guān)注，因為它可能導(dǎo)致整個項目的延遲６ｔｅ＝建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)AEBDFCHIGJK開始1061463355534315三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程

(續(xù))(4)盈虧平衡分析-用于決定銷售多少單位時既不盈利又不虧損用于制定盈利計劃指出在收入、成本和利潤之間的關(guān)系盈虧平衡點

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全部收入恰好等于全部成本2.排程

(續(xù))(4)盈虧平衡分析(續(xù))

–術(shù)語P價格-產(chǎn)品的單位價格VC可變成本-單位可變成本,與產(chǎn)出成比例的成本TFC-全部固定成本三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）盈虧平衡分析

90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000收入/成本（美元)100 200 300 400 500 600產(chǎn)出(千張)盈虧平衡點全部收入全部成本虧損區(qū)利潤區(qū)可變成本固定成本三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程

(續(xù))(5)線性規(guī)劃

資源是有限的產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化存在將資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合變量之間存在線性關(guān)系三、分配資源的技術(shù)（續(xù)）2.排程

(續(xù))(5)線性規(guī)劃(續(xù))

–術(shù)語目標(biāo)函數(shù)

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一個用來預(yù)測各種選擇的結(jié)果的數(shù)學(xué)等式可行域-定義了最優(yōu)資源分配芳香產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)線性規(guī)劃問題的圖解法100200300400500600盒裝香片數(shù)量100200300400500600700芳草蠟燭數(shù)量DFBEAC可行域四、當(dāng)前的計劃技術(shù)1.項目管理使項目活動按時間進行、不突破預(yù)算和符合規(guī)范的一種管理活動項目

-是一次性的一組活動，它具有確定的開始時間和結(jié)束時間不能照搬適用于正式組織例行活動的計劃程序項目管理過程團隊成員來自各自的工作領(lǐng)域他們向項目經(jīng)理報告

項目經(jīng)理協(xié)調(diào)活動項目完成后團隊就解散項目計劃過程定義目標(biāo)排序確定活動和資源與目標(biāo)比較估計活動時間決定項目完成時期決定附加的資源要求四、當(dāng)前的計劃技術(shù)（續(xù)）項目管理

(續(xù))項目管理者的角色角色受項目的唯一性質(zhì)的影響角色具有挑戰(zhàn)性因為所管理的人員同時還隸屬于其原來部門成員可能同時被分派到幾個項目中管理者必須以依靠它的溝通技能和說服力四、現(xiàn)代計劃技術(shù)（續(xù)）2.腳本計劃腳本-對未來可能是什么樣的一種一貫的觀點如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動。通過在不同的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性。防備意外事件識別潛在的意外事件確定這些事件的任何可能的早期指標(biāo)設(shè)立信息收集系統(tǒng)識別早期指標(biāo)事先制定出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施（計劃）以備這些意外事件的發(fā)生五、時間管理：個人計劃的工具時間是稀缺的資源。德魯克：不能管理時間,便什么都不能管理.80/20原則：在你所有的事情當(dāng)中，只有20%是真正重要的事情，它們將為你的成長提供80%的貢獻。其余80%將只提供20%的貢獻。我們有必要將事情按輕重緩急加以分類。

美國通用汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。思考問題：這個案例對你有什么啟發(fā)？案例TimeManagementMatrix時間管理矩陣圖

緊急不緊急ⅠⅡⅢⅣ

重要不重要立即行動區(qū)優(yōu)質(zhì)高效區(qū)陷阱區(qū)浪費區(qū)第一象限：急迫的問題，有限期的任務(wù)。偏重這一類事務(wù)，表現(xiàn)為工作缺乏計劃性，結(jié)果是壓力大，疲憊不堪，效果往往不佳。第三象限：一些干擾，湊熱鬧的活動。偏重這一類事務(wù)，表現(xiàn)為缺乏自制力，缺乏遠見，隨波逐流，結(jié)果是工作沒成效，歸罪客觀原因。第四象限：浪費時間的閑