以KPI為基石的績(jī)效管理

以KPI為基石的績(jī)效管理主講：吳艷仙5ixue(海量營(yíng)銷(xiāo)管理培訓(xùn)資料下載)導(dǎo)言任何一個(gè)勝利的企業(yè)都必需具有以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績(jī)的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績(jī)文化和公正有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系是企業(yè)向一流的管理程度邁進(jìn)的重要一步?？?jī)效文化績(jī)效改良體系績(jī)效考核體系潛能評(píng)價(jià)體系績(jī)效管理循環(huán)體系職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系以績(jī)效為中心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)一、績(jī)效管理與績(jī)效考核人力資源理念的演化過(guò)程關(guān)注于事的管理并不特別關(guān)注績(jī)效更多的行政性職能職能部門(mén)、辦事部門(mén)總經(jīng)理的人事幫手關(guān)注于資源的管理(個(gè)人績(jī)效是主要的關(guān)注對(duì)象)開(kāi)場(chǎng)具備了技術(shù)含量—規(guī)范的作業(yè)流程與開(kāi)展目光—但缺乏衡量規(guī)范管理部門(mén)、權(quán)益部門(mén)總經(jīng)理的授權(quán)部門(mén)關(guān)注于投入與產(chǎn)出關(guān)系——個(gè)人與組織績(jī)效并重開(kāi)場(chǎng)具備戰(zhàn)略管理功能配置與開(kāi)發(fā)的技術(shù)含量高——?jiǎng)訖C(jī)與素質(zhì)的管理具有本人的產(chǎn)品與價(jià)值產(chǎn)出，關(guān)注本身的運(yùn)營(yíng)績(jī)效和內(nèi)部客戶(hù)的需求運(yùn)營(yíng)部門(mén)傾向于根底任務(wù)傾向于更大價(jià)值與企業(yè)績(jī)效的相關(guān)性人事管理人力資源管理人力資源運(yùn)營(yíng)與開(kāi)發(fā)特征過(guò)程如何才干讓員工盡力任務(wù)

同時(shí)又能讓其達(dá)成最正確業(yè)績(jī)選擇適宜〔有潛力〕的人來(lái)做這項(xiàng)任務(wù)向員工說(shuō)清楚他期望他們?cè)谌蝿?wù)上的表現(xiàn)是什么訓(xùn)練員工必需具備的知識(shí)、技藝、態(tài)度評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，并讓其知道評(píng)價(jià)的結(jié)果與對(duì)他們的期望協(xié)助員工改良績(jī)效好的表現(xiàn)要獎(jiǎng)勵(lì)目的結(jié)果績(jī)效考核戰(zhàn)略〔方法〕方案執(zhí)行面談改善培訓(xùn)〔導(dǎo)向〕過(guò)程控制績(jī)效管理集團(tuán)戰(zhàn)略部門(mén)戰(zhàn)略分解與SWOT分析集團(tuán)目確實(shí)定集團(tuán)策略目標(biāo)分解部門(mén)目的確定二級(jí)KPI確定行為目的部門(mén)目的分解個(gè)人目確實(shí)定績(jī)效評(píng)價(jià)與反響個(gè)人績(jī)效循環(huán)績(jī)效管理根本框架個(gè)人考核目確實(shí)定績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃之要素根據(jù)各單位的實(shí)際情況，將計(jì)劃目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人每個(gè)員工都有確實(shí)的指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃去完成各單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對(duì)屬下員工制定指標(biāo)計(jì)劃之監(jiān)控如有發(fā)現(xiàn)員工指標(biāo)遠(yuǎn)低於計(jì)劃目標(biāo)，負(fù)責(zé)人必須針對(duì)問(wèn)題，了解情況并及時(shí)解決問(wèn)題(如每日跟進(jìn)式輔導(dǎo))定時(shí)對(duì)工作進(jìn)展、計(jì)劃實(shí)施情況進(jìn)行檢討，討論實(shí)施中普遍存在之問(wèn)題針對(duì)問(wèn)題，提出可能解決問(wèn)題的方法，及修訂計(jì)劃總結(jié)計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中之經(jīng)驗(yàn)將計(jì)劃落實(shí)到個(gè)人隨時(shí)監(jiān)控檢討進(jìn)展情況、修訂計(jì)劃反饋總結(jié)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)將計(jì)劃目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人，而且隨時(shí)監(jiān)控檢討的實(shí)施過(guò)程是實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)必不可缺的因素。檢討記錄計(jì)劃決策分析KPI

指標(biāo)績(jī)效管理與活動(dòng)管理工具的引入改善KPI指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解并制定各步驟的實(shí)施時(shí)間表

改善KPI指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定表工作計(jì)劃表時(shí)間分配表

實(shí)施過(guò)程記錄

工作周志時(shí)間分配記錄表

實(shí)施后果及其分析

目杯達(dá)成差距表統(tǒng)計(jì)分析表活動(dòng)檢查表

活動(dòng)管理工具的引入檢討記錄計(jì)劃決策分析KPI

指標(biāo)活動(dòng)管理KPI指標(biāo)分析、決策過(guò)程任務(wù)完成任務(wù)未完成績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別績(jī)效管理績(jī)效考核一個(gè)完整的管理過(guò)程管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于溝通與績(jī)效管理側(cè)重于判斷和評(píng)估伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程只出現(xiàn)在特定的時(shí)期事先的溝通與承諾事后的評(píng)價(jià)績(jī)效管理定義經(jīng)過(guò)績(jī)效規(guī)范設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效面談等，改善員工的任務(wù)表現(xiàn)，以到達(dá)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的，同時(shí)亦有助于提高員工的稱(chēng)心程度，及指引員工未來(lái)的開(kāi)展?？?jī)效管理的意義績(jī)效管理的目的在于培育與鼓勵(lì)，其不僅在于考核部屬，而是透過(guò)一種系統(tǒng)的方式以獲得、記錄與分析員工在過(guò)去一段時(shí)間中任務(wù)上的表現(xiàn)，以及任務(wù)進(jìn)度情況，藉由評(píng)價(jià)與回饋來(lái)提升部屬任務(wù)表現(xiàn)，并進(jìn)而開(kāi)掘部屬未來(lái)開(kāi)展的潛力，以協(xié)助部屬未來(lái)開(kāi)展的潛力，以協(xié)助部屬開(kāi)辟更廣大的生涯開(kāi)展空間，也期望經(jīng)此方式，把企業(yè)運(yùn)營(yíng)的更好?？?jī)效評(píng)價(jià)定義用系統(tǒng)的原理、方法，丈量、評(píng)定員工在職務(wù)上的任務(wù)行為和任務(wù)表現(xiàn)，其結(jié)果主要用于任務(wù)反響、報(bào)酬管理、職務(wù)調(diào)整和任務(wù)改良?？?jī)效的定義所謂“績(jī)效〞是指在過(guò)去一段時(shí)間中的表現(xiàn)，也是一種任務(wù)的成果及對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)。一個(gè)人績(jī)效的好壞，正顯示其在該職務(wù)上對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低。員工績(jī)效——員工的績(jī)效部門(mén)績(jī)效——經(jīng)理人員的績(jī)效公司績(jī)效——決策層的績(jī)效績(jī)效管理的功能1、論功行賞—獎(jiǎng)懲與高薪根據(jù)2、績(jī)效改善—任務(wù)成果檢討與輔導(dǎo)改善3、意見(jiàn)溝通—提供相互溝通、回饋與建議的時(shí)機(jī)4、前程規(guī)劃—員工潛能與開(kāi)展評(píng)價(jià)5、人力開(kāi)展—派職升遷與培訓(xùn)需求6、鼓勵(lì)士氣—發(fā)明提升士氣的時(shí)機(jī)績(jī)效管理與PDCA管理循環(huán)PLAN：目的方案與方法方案DO：教育訓(xùn)練與作業(yè)實(shí)施CHECK：過(guò)程檢核與結(jié)果檢核ACTION：改善與行為績(jī)效管理與傳統(tǒng)考核之比較比較工程傳統(tǒng)考核績(jī)效管理目的獎(jiǎng)懲績(jī)效改善重點(diǎn)過(guò)去表現(xiàn)未來(lái)表現(xiàn)考量點(diǎn)整體結(jié)果細(xì)節(jié)過(guò)程結(jié)果選拔干才培育干才對(duì)象以人為主以事為主主管角色審問(wèn)長(zhǎng)教練行為差別控制監(jiān)視咨詢(xún)協(xié)助執(zhí)行方式回想與記錄立刻回饋部屬反響被動(dòng)抵抗自動(dòng)協(xié)作高層管理者在績(jī)效管理的主要責(zé)任：明確使命追求；確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；組織開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略勝利關(guān)鍵要素和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)規(guī)范；組織制定企業(yè)年度運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略目的，提供資源和政策支持；組織制定企業(yè)一級(jí)的KPI體系；定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)KPI變動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織評(píng)價(jià)；定期召開(kāi)運(yùn)營(yíng)檢討會(huì)，對(duì)階段性運(yùn)營(yíng)管理情況進(jìn)展檢討，制定對(duì)策；目的分解到部門(mén)，審核部門(mén)二級(jí)KPI，并確定績(jī)效考核目的的權(quán)重；部門(mén)簽署業(yè)績(jī)合同和目的責(zé)任書(shū)；組織開(kāi)展中高層管理人員的中期述職。制定年度運(yùn)營(yíng)方針、目的制定企業(yè)年度方案主持企業(yè)年度方案會(huì)議主持運(yùn)營(yíng)檢討會(huì)，確定改良方案與部署改良展動(dòng)明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目的指點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)運(yùn)營(yíng)個(gè)年目的與方案績(jī)效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績(jī)效考核依托績(jī)效報(bào)告，關(guān)注績(jī)效變動(dòng)情況，動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)任務(wù)關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持主持運(yùn)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì)，評(píng)價(jià)與考核中高層的業(yè)績(jī)、明確結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門(mén)簽署業(yè)績(jī)合同明確考核結(jié)果與浮開(kāi)工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉晉級(jí)數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任中層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任根據(jù)企業(yè)發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級(jí)KPI體系，明確本部門(mén)年度及季度的戰(zhàn)略目的和運(yùn)營(yíng)管理重點(diǎn)；設(shè)計(jì)部門(mén)二級(jí)KPI，從部門(mén)職責(zé)呼應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和一級(jí)KPI體系；根據(jù)審核經(jīng)過(guò)二級(jí)KPI與企業(yè)簽署業(yè)績(jī)合同和目的責(zé)任書(shū)；中層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任部門(mén)績(jī)效執(zhí)行方案的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)；參與企業(yè)中層中期述職；組織部門(mén)績(jī)效考核；與下屬溝通確定績(jī)效改良目的與方案。不同職能部門(mén)在績(jī)效管理中的責(zé)任定位戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理目的與方案考核結(jié)果用于分配和鼓勵(lì)績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核人力資源部門(mén)分管企業(yè)戰(zhàn)略開(kāi)展部門(mén)分管企業(yè)管理及財(cái)務(wù)部門(mén)分管二、關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔KPI〕管理體系建立以關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的為基石之績(jī)效管理系統(tǒng)1、KPI定義及作用KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔KPI-KeyperformanceIndicaiton)是經(jīng)過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可動(dòng)作的目的的工具，是企業(yè)目的、績(jī)效管理系統(tǒng)的根底。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量目的。建立明確的真實(shí)可行的KPI體系是做目的、績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的之作用與流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的管理系統(tǒng)之精神在于建立有效的管理機(jī)制以不斷有機(jī)地推進(jìn)企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的之作用1、對(duì)崗位職責(zé)的考核2、對(duì)預(yù)定目的的考核3、對(duì)任務(wù)的導(dǎo)向作用4、關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的可以為企業(yè)管理層提供一個(gè)良好、有力，且有針對(duì)性之管理工具。透過(guò)定期對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的之反響，管理層能及時(shí)掌握企業(yè)之業(yè)績(jī)情況，并經(jīng)過(guò)分析、有效地采取措施、處理存在之問(wèn)題以不斷提高業(yè)績(jī)。5、關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的同時(shí)也可以在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)之機(jī)制，經(jīng)過(guò)對(duì)同業(yè)間關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的透明、客觀(guān)之評(píng)價(jià)，及獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)各同業(yè)之潛能，使整個(gè)團(tuán)體不斷有機(jī)地提高。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的兩個(gè)支柱是相輔相成的，目的管理機(jī)制中之目的設(shè)定、方案實(shí)施、目的分析及行動(dòng)方案制定都需求公平、透明的考核，鼓勵(lì)制度來(lái)做軸心，使之能不停地順利運(yùn)轉(zhuǎn)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的為基石之管控方法流程經(jīng)過(guò)對(duì)目的實(shí)現(xiàn)情況和差距根源之分析，設(shè)定下一階段富有挑戰(zhàn)性且現(xiàn)實(shí)之目的〔KPI〕設(shè)定目的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度實(shí)施行動(dòng)方案分析目的制定行動(dòng)改善方案按照方案采取行動(dòng)，不斷對(duì)行動(dòng)的實(shí)施進(jìn)展監(jiān)控，必要時(shí)修訂方案建立公平、透明之考核制度、每月對(duì)各機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)目的進(jìn)展評(píng)分、排名根據(jù)評(píng)分累計(jì)結(jié)果，定期對(duì)各部門(mén)進(jìn)展公平考核定期對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的結(jié)果進(jìn)展監(jiān)控、分析比較關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的變化趨勢(shì)，分析找出產(chǎn)生目的變化之根據(jù)經(jīng)過(guò)對(duì)目的變化分析，對(duì)癥下藥制定確定可行、有效之行動(dòng)方案績(jī)效管理的根底公司戰(zhàn)略目的員工關(guān)鍵績(jī)效目的目的管理這是一種程序或過(guò)程，它使得組織中的上下級(jí)一同協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總體目的，并由此決議上、下級(jí)的責(zé)任和分目的任務(wù)分析運(yùn)用系統(tǒng)性的方法搜集有關(guān)任務(wù)的各種信息，明確組織中各個(gè)職位的任務(wù)目的、職責(zé)和義務(wù)、權(quán)限，任務(wù)中與他人的聯(lián)絡(luò)、對(duì)任職者的根本要求戰(zhàn)略目的體系制定方法：樹(shù)型分析樹(shù)型分析的分解原那么：逐頂向下、逐漸求精，相互獨(dú)立、力求完好要到達(dá)企業(yè)的長(zhǎng)期目的，我們應(yīng)該制定一套目的體系指引我們的日常任務(wù)按時(shí)間分解長(zhǎng)期目的按空間分解長(zhǎng)期目的按要素分解長(zhǎng)期目的2002年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？2003年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？2004年我們應(yīng)該到達(dá)什么目的？人力資源部的目的是什么？營(yíng)銷(xiāo)總部的目的是什么？質(zhì)管部的目的是什么？消費(fèi)部的目的是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織構(gòu)造？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？……承接性完好性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目的體系的勝利原那么：系統(tǒng)、完好、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目的管理體系公司目的各部門(mén)目的運(yùn)營(yíng)運(yùn)作單位目的〔職能部門(mén)下各單位〕目的管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目的分解法信息反響目的修正個(gè)人目的績(jī)效管理方針目的展開(kāi)董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工經(jīng)理經(jīng)理執(zhí)行目的2、KPI體系的建立方法KPI體系建立方法一：

職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求目的庫(kù)KPI崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)招聘崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)例出納崗位職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金采購(gòu)部職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)(一)建立公司購(gòu)買(mǎi)工作制度，培育購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)業(yè)人才隊(duì)伍5%（二）索取采購(gòu)相關(guān)資料，制定材料發(fā)注計(jì)劃10%（三）材料采購(gòu)單的發(fā)行、變更管理及注殘確認(rèn)20%（四）合理安排材料交期，徹底跟進(jìn)材料輸送20%（五）準(zhǔn)確把握部品進(jìn)度，及時(shí)傳遞途中信息15%（六）主導(dǎo)材料品確認(rèn)工作5%（七）協(xié)助處理來(lái)料數(shù)量、品質(zhì)等導(dǎo)常問(wèn)題5%（八）收集供應(yīng)商資料，組織供應(yīng)商評(píng)審及日常管理5%（九）合理控制月末在庫(kù)，及時(shí)處理不動(dòng)部材10%（十）開(kāi)展成本分析，努力降低材料采購(gòu)價(jià)格5%KPI體系建立方法二：平衡記分卡法客戶(hù)實(shí)現(xiàn)才干保證財(cái)務(wù)勝利財(cái)務(wù)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在財(cái)務(wù)上到達(dá)什么樣的規(guī)范客戶(hù)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在客戶(hù)實(shí)現(xiàn)上到達(dá)什么樣的規(guī)范以最終實(shí)現(xiàn)作為中心目的的財(cái)務(wù)目的內(nèi)部為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要在內(nèi)部管理上進(jìn)展什么樣的改善以最終實(shí)現(xiàn)作為中心目的的財(cái)務(wù)目的學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的勝利，我們要如何堅(jiān)持改動(dòng)和提高的才干以保證以上三個(gè)目的體系的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的體系保證客戶(hù)實(shí)現(xiàn)才干的提高保證內(nèi)部管理的提高內(nèi)部提高才干保證財(cái)務(wù)勝利根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系例如指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱(chēng)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率、資本積累率、總資主增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率、三年資本平均增長(zhǎng)率客戶(hù)指標(biāo)價(jià)格狀況價(jià)格流動(dòng)比率服務(wù)狀況促銷(xiāo)效益比率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)檔案完整率品牌狀況產(chǎn)品上架率、運(yùn)銷(xiāo)率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷(xiāo)售收入守成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場(chǎng)占有率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)質(zhì)量狀況原輔料采購(gòu)計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況采購(gòu)價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率效率狀況配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度。。。。。提高資產(chǎn)總額、降低資產(chǎn)負(fù)債率完善適用的產(chǎn)品體系對(duì)客戶(hù)的價(jià)值表達(dá)按時(shí)交付運(yùn)用品牌管理品牌知名度品牌佳譽(yù)度市場(chǎng)研討提高工程決策準(zhǔn)確率質(zhì)量管理添加工程優(yōu)質(zhì)率銷(xiāo)售管理客戶(hù)落單率本錢(qián)管理降低工程總本錢(qián)工程過(guò)程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心對(duì)房地產(chǎn)事業(yè)部對(duì)外接工程內(nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立完善的工程支持財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高**公司KPI體系縮短資金運(yùn)用周期降低風(fēng)險(xiǎn)添加銷(xiāo)售收入提高利潤(rùn)率降低資產(chǎn)負(fù)債率本錢(qián)管理降低工程總本錢(qián)工程過(guò)程控制房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心內(nèi)部結(jié)算體系財(cái)務(wù)中心預(yù)、決算體系房地產(chǎn)事業(yè)部財(cái)務(wù)中心提高效率及準(zhǔn)確率員工素質(zhì)的提高完善的內(nèi)部管理體系企業(yè)文化建立財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)和提高財(cái)務(wù)中心在公司KPI體系中的位置縮短資金運(yùn)用周期提高利潤(rùn)率了解整個(gè)業(yè)務(wù)之運(yùn)作，建立業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)，找出影響業(yè)務(wù)發(fā)展的各種驅(qū)動(dòng)因素建立價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)及相配之業(yè)務(wù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合企業(yè)之組織架構(gòu)和價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)相配之驅(qū)動(dòng)因素，初步定義各級(jí)相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)按組織架構(gòu)而定的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)明確每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之定義與各級(jí)反復(fù)討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不斷修訂指標(biāo)定義具體各級(jí)相關(guān)之關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其定義找出影響業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)因素將驅(qū)動(dòng)因素按組織結(jié)構(gòu)之層次進(jìn)行安排明確定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)反饋根據(jù)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)，找出影響價(jià)值之驅(qū)動(dòng)因素，然后與組織結(jié)構(gòu)、工作說(shuō)明書(shū)實(shí)際情況相結(jié)合，定義出一套合適的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。KPI體系建立方法三：價(jià)值發(fā)明樹(shù)法選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)的步驟第一步：確定業(yè)務(wù)的價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有艱苦影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的價(jià)值體系有艱苦影響的財(cái)務(wù)目的工程個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的占最大比例的目的對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)影響大有很大的改善潛力動(dòng)搖性較大與最正確做法之間的差距較大行業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管

商用/家用產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)主管

產(chǎn)品經(jīng)理

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)

......總資產(chǎn)奉獻(xiàn)率銷(xiāo)售營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本錢(qián)費(fèi)用利潤(rùn)率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率息稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售完成存貨周轉(zhuǎn)銷(xiāo)售本錢(qián)原料本錢(qián)人工本錢(qián)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)固定資產(chǎn)G集團(tuán)A公司業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)例如……財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的獲得更多的開(kāi)展時(shí)機(jī)和人才內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目的客戶(hù)戰(zhàn)略目的財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)戰(zhàn)略目的收入的增長(zhǎng)與收入構(gòu)造的改善完善產(chǎn)質(zhì)量量、促進(jìn)更新?lián)Q代獲得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可人才隊(duì)伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略目的分解例如員工士氣員工技藝員工建議過(guò)程管理更低返工率更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期按時(shí)交貨顧客稱(chēng)心營(yíng)業(yè)開(kāi)支應(yīng)收賬款資產(chǎn)匯報(bào)率財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)將績(jī)效目的組織成一個(gè)因果鏈前行后置學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)戰(zhàn)略目的人才隊(duì)伍的構(gòu)成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略目的完善產(chǎn)質(zhì)量量，促進(jìn)產(chǎn)品更新?lián)Q代客戶(hù)戰(zhàn)略目的獲得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目的收入的增長(zhǎng)與收入構(gòu)造的改善員工流失率、員工稱(chēng)心度、新技術(shù)受害率新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率、研發(fā)銷(xiāo)售比率新客戶(hù)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率、省外市場(chǎng)銷(xiāo)售比率實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、投資報(bào)答率、本錢(qián)利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)保值增值率員工管理目的內(nèi)部業(yè)務(wù)目的顧客指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)G集團(tuán)A公司一級(jí)KPI例如先行滯后企業(yè)財(cái)務(wù)目的企業(yè)戰(zhàn)略目的分解企業(yè)客戶(hù)目的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目的企業(yè)員工管理目的部門(mén)財(cái)務(wù)目的部門(mén)戰(zhàn)略目的分解部門(mén)客戶(hù)目的部門(mén)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目的部門(mén)員工管理目的企業(yè)戰(zhàn)略目的年度運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)公司一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI部門(mén)戰(zhàn)略分解方法四：勝利關(guān)鍵分析法選擇KPI1、用魚(yú)骨圖分析客戶(hù)效力市場(chǎng)領(lǐng)先組織建立利潤(rùn)增長(zhǎng)優(yōu)秀的分公司某旅游公司分公司勝利關(guān)鍵分析2、KPI要素分解市場(chǎng)領(lǐng)先客戶(hù)效力利潤(rùn)增長(zhǎng)組織建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力客戶(hù)稱(chēng)心客戶(hù)資源管理應(yīng)收賬款費(fèi)用控制純利潤(rùn)人員紀(jì)律文化3、選擇KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)拓展力品牌影響力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)新客戶(hù)數(shù)量市場(chǎng)宣傳的有效性4、匯總成分公司一級(jí)KPI表KPI維度KPI要素KPI市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人數(shù)當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)拓展能力新客戶(hù)數(shù)量新業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率品牌影響能力市場(chǎng)宣傳的有效性客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)對(duì)品牌認(rèn)知度每團(tuán)次客戶(hù)投訴數(shù)量客戶(hù)資源管理客戶(hù)檔案管理利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤(rùn)純利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成率接上表KPI維度KPI要素KPI組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿(mǎn)意指數(shù)5、二級(jí)KPI的建立義務(wù)完成本錢(qián)控制組織建立客戶(hù)效力優(yōu)秀的職能部門(mén)方案調(diào)度部門(mén)勝利關(guān)鍵分析方案調(diào)度部門(mén)KPI要素解析例如義務(wù)完成客戶(hù)效力…高質(zhì)量速遞減少客戶(hù)贊揚(yáng)防止調(diào)配錯(cuò)誤目的1目的2目的3三、詳細(xì)崗位績(jī)效目的與

考核規(guī)范確實(shí)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的建立了解業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)按價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)(valuecreationtree)層層分析，找出價(jià)值之驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)驅(qū)動(dòng)因素，初步定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與各單位討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之可行性，根據(jù)討論結(jié)果檢討指標(biāo)

定義關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)籌備關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之制作制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為基石之績(jī)效管理系統(tǒng)與信息、財(cái)務(wù)人員溝通，將制作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之要求、定義具體落實(shí)，以便準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)制定整個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制作流程、及統(tǒng)計(jì)人員的職責(zé)確保關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)之準(zhǔn)確性、可靠性

設(shè)計(jì)各相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之報(bào)表格式

引進(jìn)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為導(dǎo)向之管理概念在各級(jí)召開(kāi)以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為導(dǎo)向之管理籌備會(huì)議對(duì)相關(guān)人員實(shí)行單獨(dú)輔導(dǎo)，為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理會(huì)作準(zhǔn)備

管理意識(shí)、方法之提高考核指標(biāo)要求目標(biāo)具體策略工作計(jì)劃營(yíng)業(yè)收入100萬(wàn)1、提高業(yè)務(wù)員活動(dòng)率2、加強(qiáng)業(yè)務(wù)道具的配合3、加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、開(kāi)展小區(qū)促銷(xiāo)5、1、要求業(yè)務(wù)員每天拜訪(fǎng)目標(biāo)客戶(hù)20人2、本月5日前完善業(yè)務(wù)道具的設(shè)計(jì)，并在6日培訓(xùn)道具的使用方法3、每周一下午進(jìn)行半天業(yè)務(wù)培訓(xùn)4、成立業(yè)務(wù)小組，對(duì)目標(biāo)小區(qū)分別進(jìn)行4天設(shè)攤促銷(xiāo)，在下半月內(nèi)完成5、---月目的管理展開(kāi)表單位：保險(xiǎn)公司營(yíng)業(yè)處例客戶(hù)經(jīng)理季考評(píng)表部門(mén):姓名:項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)實(shí)際完成完成率評(píng)分KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)存款貸款貸款收息率新增不良貸款額中間業(yè)務(wù)管理指標(biāo)拜訪(fǎng)計(jì)劃達(dá)成率/拜訪(fǎng)量貸后管理執(zhí)行情況工作報(bào)表質(zhì)量重點(diǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售達(dá)成過(guò)程行為表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作主管評(píng)價(jià)服務(wù)態(tài)度制度遵守總評(píng)語(yǔ)總評(píng)分上級(jí)復(fù)核:被考評(píng)人確定:主管考評(píng):例戰(zhàn)略目的和運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)部門(mén)職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)指點(diǎn)人績(jī)效目的部門(mén)KPI部門(mén)擔(dān)任人績(jī)效目的一級(jí)KPI體系二級(jí)KPI體系戰(zhàn)略目的分解〔平衡計(jì)分卡〕中高層管理者的績(jī)效目的基層員工績(jī)效目的來(lái)源？對(duì)部門(mén)的奉獻(xiàn)職位績(jī)效目的對(duì)流程的奉獻(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行流程業(yè)務(wù)管理流程戰(zhàn)略目的和運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)企業(yè)一級(jí)KPI部門(mén)二級(jí)KPI個(gè)人KPI個(gè)人行為目的職業(yè)化行為要求行為規(guī)范任職資歷崗位職責(zé)部門(mén)職責(zé)個(gè)人績(jī)效目的基層員工績(jī)效目的的內(nèi)容成本降低消費(fèi)本錢(qián)營(yíng)銷(xiāo)本錢(qián)人力本錢(qián)采購(gòu)本錢(qián)配方本錢(qián)消費(fèi)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人力資源部經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理采購(gòu)費(fèi)用資料本錢(qián)……..部門(mén)職責(zé)部門(mén)義務(wù)職位職責(zé)部門(mén)KPI個(gè)人任務(wù)義務(wù)任務(wù)態(tài)度考核目的分解操作類(lèi)員工考核目的構(gòu)成圖一切操作類(lèi)員工績(jī)效目的均由四個(gè)維度目的組成：任務(wù)質(zhì)量任務(wù)數(shù)量任務(wù)耗費(fèi)〔本錢(qián)〕任務(wù)態(tài)度操作類(lèi)員工的績(jī)效目的構(gòu)成轉(zhuǎn)化〔一〕加減分法

〔二〕規(guī)定范圍法定量目的考核規(guī)范設(shè)定例如指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI1產(chǎn)量25分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，90箱/臺(tái)班為基數(shù)，得分為20分，每＋－箱則＋－1分。最多加工分。折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)文件規(guī)定2消耗15分按照標(biāo)準(zhǔn)折合為標(biāo)準(zhǔn)消耗，以1.5KG/件為基數(shù),基數(shù)得分13分.每+-0.01KG/件則－＋0.1分,15分封頂,8分保底,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定3質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后-2分/次;自檢漏項(xiàng)-1分/項(xiàng);記錄不真實(shí)-2分/次;記錄不及時(shí)-1分/次;記錄不規(guī)范-1分/次,不保底例定量目的規(guī)范設(shè)定例如指標(biāo)考核要素權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ABCDKPI銷(xiāo)售預(yù)測(cè)30分90％≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率≤100％80％≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜90％60％≤銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜80％銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分項(xiàng)目管理20分項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率100％，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供強(qiáng)有力的依據(jù)；對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥80％，完整性好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供比較有力的依據(jù)，對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控比較得力項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≥60％，完整性較好；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供一定的依據(jù)，對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控效果一般項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)表上報(bào)及時(shí)率≤60％，完整性差；項(xiàng)目分析對(duì)計(jì)劃和預(yù)測(cè)能提供依據(jù)不明顯，對(duì)大項(xiàng)目監(jiān)控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分月份〔季度、年度〕關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的考核表關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要求目標(biāo)績(jī)效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）權(quán)重得分銷(xiāo)額完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%業(yè)務(wù)費(fèi)用率5%低于目標(biāo)20%以下低于目標(biāo)5-20%介于目標(biāo)？%-？%之間超過(guò)目標(biāo)5%以上15%有效投訴次數(shù)00次80分，每增加一次扣十分10%單位姓名日期例績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員—考評(píng)委員會(huì)為配合新的績(jī)效測(cè)評(píng)流程，使績(jī)效評(píng)定任務(wù)公開(kāi)、公正、公平，必需設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)考評(píng)委員會(huì)組成：考評(píng)委員會(huì)由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理及管理骨干組成〔7—9人〕職責(zé)：審批人事部對(duì)員工的考核和獎(jiǎng)懲建議審批人事部對(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)體系的調(diào)整建議被考核員工的贊揚(yáng)處置將考核結(jié)果反響被考核人對(duì)考評(píng)人的約束監(jiān)視績(jī)效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員——人力資源部人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容統(tǒng)籌任務(wù)。同時(shí)為配合績(jī)效考核流程，使績(jī)效評(píng)定任務(wù)公開(kāi)、公正、公平、必需設(shè)立相應(yīng)的考評(píng)委員會(huì)。1、審批考核流程、內(nèi)容、目的及審查考核結(jié)果2、審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)3、決議考評(píng)委員會(huì)成員

協(xié)助考評(píng)委員會(huì)進(jìn)展考核任務(wù)建議考核流程及內(nèi)容輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)展績(jī)效管理任務(wù)統(tǒng)籌考核任務(wù)總經(jīng)理人力資源部考評(píng)委員會(huì)經(jīng)理分解考核目的到個(gè)人對(duì)主辦/員工進(jìn)展考核建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)對(duì)被考核人考核及反饋任務(wù)表現(xiàn)對(duì)員工表現(xiàn)作匯報(bào)主辦/員工績(jī)效考核體系主要考核內(nèi)容

工作績(jī)效綜合素質(zhì)稱(chēng)心度為確保評(píng)價(jià)的全面性與公正性，中層管理干部的評(píng)價(jià)包含三方面—任務(wù)績(jī)效、綜合素質(zhì)與稱(chēng)心度，而普通員工那么用綜合評(píng)價(jià)來(lái)評(píng)價(jià)。用途

反映實(shí)踐任務(wù)表現(xiàn)直接與獎(jiǎng)金、職等掛鉤輔助性資訊升/降職時(shí)做參考輔助性資訊升/降職時(shí)做參考資料來(lái)源/評(píng)分人

人事部相關(guān)部門(mén)分管副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)同事部屬其他部門(mén)性質(zhì)

多為客觀(guān)之?dāng)?shù)據(jù)指標(biāo)主觀(guān)軟指標(biāo)主觀(guān)軟指標(biāo)用綜合評(píng)價(jià)，內(nèi)容涵蓋任務(wù)績(jī)效、任務(wù)表現(xiàn)、才干、任務(wù)態(tài)度各方面每年評(píng)價(jià)一次、由直接指點(diǎn)、同事打分中層管理干部普通員工評(píng)價(jià)工程經(jīng)過(guò)多部門(mén)、多層次評(píng)價(jià)，可防止因手段單一導(dǎo)致的客觀(guān)性和狹隘性，從制度上保證評(píng)價(jià)的客觀(guān)性和公正性管理干部績(jī)效考核的主要內(nèi)容管理干部考核的主要內(nèi)容

綜合素質(zhì)A稱(chēng)心度B業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)C〔KPI〕〔權(quán)重60%〕〔權(quán)重30%〕〔權(quán)重10%〕關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的〔KPI〕〔按評(píng)分規(guī)范打分〕管理才干個(gè)人品德上級(jí)打分權(quán)重占50%同級(jí)打分權(quán)重占10%直接下級(jí)打分權(quán)重占40%〔采用360度測(cè)評(píng)〕綜合素質(zhì)目的體系綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)主要是為了測(cè)評(píng)指點(diǎn)干部的個(gè)人品德、指點(diǎn)素質(zhì)以及管理才干。其考評(píng)的結(jié)果主要用于績(jī)效考評(píng)總分的計(jì)算；另外在“二維分析——績(jī)效與才干綜合分析〞也將用到該結(jié)果，以確定干部的開(kāi)展方向。在綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)進(jìn)展考評(píng)，同級(jí)和下級(jí)為多人的情況下，取其平均分〔簡(jiǎn)單平均數(shù)〕。考評(píng)表格的發(fā)放、搜集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部擔(dān)任組織實(shí)施。干部綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)表姓名部門(mén)職位任職時(shí)間評(píng)分項(xiàng)目評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)權(quán)重打分影響力與號(hào)召力有非常強(qiáng)的影響力和號(hào)召力,能夠?qū)χ車(chē)娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖能力有任何時(shí)間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)有相當(dāng)能力、但有時(shí)無(wú)法使他人主動(dòng)服從，需要借用其他手?jǐn)嘤幸欢芰?，但大多情況下不能他人服從并需要借用其他方法10%正確適度授權(quán)的能力對(duì)授權(quán)要求能夠全面、精通的理解與執(zhí)行，并通過(guò)授權(quán)達(dá)到比較好的管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)后無(wú)法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分，授權(quán)和管理5%協(xié)調(diào)能力有任何時(shí)間和條件下都能與充分的與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分的與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對(duì)特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與他人協(xié)作，但不具備對(duì)特殊情況的協(xié)調(diào)能力5%管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤(pán)計(jì)劃使組織井然有序，完成杜絕發(fā)生任何過(guò)失的機(jī)會(huì)能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織動(dòng)作順序，無(wú)過(guò)失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)有意或無(wú)意的過(guò)失。不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，有意或無(wú)意的過(guò)失經(jīng)常發(fā)生10%運(yùn)籌能力統(tǒng)籌規(guī)劃能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對(duì)所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前，正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無(wú)偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象5%對(duì)組織內(nèi)部了解的能力能夠所轄組織有全面、精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確的了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠全面及時(shí)具有局部了解公司內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)5%應(yīng)變能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷、執(zhí)行尚算果斷對(duì)判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象5%注：他是被考核人的——級(jí)〔請(qǐng)寫(xiě)上、平、下〕例職能部門(mén)具有對(duì)內(nèi)效力的特點(diǎn)，因此稱(chēng)心度目的體系主要是考核職能部門(mén)間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處置內(nèi)部事務(wù)方面的任務(wù)質(zhì)量。稱(chēng)心度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處置后將進(jìn)入部門(mén)經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部擔(dān)任。在年未考核時(shí)，由人力資源部擔(dān)任將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門(mén)以外的一切員工。每個(gè)部門(mén)要對(duì)調(diào)查結(jié)果初步處置，構(gòu)成兩份表格，其中一份是部門(mén)經(jīng)理所填，另一份由部分內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成〔計(jì)算平均數(shù)〕。將這兩份表格上交人事部，人力資源再將結(jié)果進(jìn)展處置。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合