創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)

創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)2023/12/26創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)報(bào)告內(nèi)容項(xiàng)目進(jìn)展管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評(píng)估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議運(yùn)營(yíng)改進(jìn)（注：本部分報(bào)告內(nèi)容尚在修改中，將稍后提供）現(xiàn)狀分析和評(píng)估下一步的工作創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)項(xiàng)目進(jìn)展創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)＃＃咨詢(xún)項(xiàng)目已進(jìn)行了四周，進(jìn)度與計(jì)劃基本相一致總體工作計(jì)劃和交流溝通計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)1.1新管理平臺(tái)評(píng)估1.2內(nèi)部綜合評(píng)估2.1運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的設(shè)計(jì)2.2速贏方案的實(shí)施2.3外部評(píng)估2.4擴(kuò)展戰(zhàn)略的規(guī)劃3.1實(shí)施計(jì)劃3.2整合規(guī)程的制定項(xiàng)目中期及最終報(bào)告會(huì)（＃＃）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（＃＃）項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)（德?。┡嘤?xùn)計(jì)劃主要任務(wù)第8周第10周第9周第7周第6周第5周第4周第3周第2周第1周第16周第15周第14周第13周第12周第11周每周一次每?jī)芍芤淮伟矗＃?shí)際情況安排今天創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)前階段工作主要是圍繞對(duì)新管理平臺(tái)的評(píng)估和運(yùn)營(yíng)方面的信息收集對(duì)管理平臺(tái)的評(píng)估分別訪談了＃＃股份公司各部門(mén)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃公司，了解組織現(xiàn)狀和對(duì)改進(jìn)的要求總結(jié)了組織現(xiàn)狀存在的主要問(wèn)題訪談了＃＃和＃＃主要客戶(hù)，以了解客戶(hù)對(duì)＃＃＃＃銷(xiāo)售整合的看法確定了評(píng)估管理平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)組織了有關(guān)公司組織設(shè)計(jì)的管理培訓(xùn)提出了幾種股份公司組織結(jié)構(gòu)的方案，并組織了＃＃＃＃中層管理人員及高管層的研討會(huì)，形成了初步的意見(jiàn)正在對(duì)核心管理流程進(jìn)行評(píng)估和完善運(yùn)營(yíng)內(nèi)部信息收集完成了運(yùn)營(yíng)小組第一次中期報(bào)告前所有關(guān)鍵職能部門(mén)訪談＃＃職能部門(mén)15次，生產(chǎn)分廠10次，運(yùn)輸承包商4次＃＃職能部門(mén)15次，生產(chǎn)分廠12次制定和細(xì)化運(yùn)營(yíng)情況調(diào)查表格并進(jìn)行填寫(xiě)演練輔導(dǎo)；對(duì)＃＃，＃＃公司，和靜＃＃，巴州＃＃，塔里木公司（上戶(hù)）塔里木公司銷(xiāo)售公司，供應(yīng)部進(jìn)行了評(píng)估表格填表現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)基本完成審核七個(gè)子公司運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)評(píng)估表格正針對(duì)各關(guān)鍵職能部門(mén)在組織上及流程上的重要發(fā)現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)工作建立了成本分析的模型，正在收集和核對(duì)數(shù)據(jù)正對(duì)公司主要財(cái)務(wù)比例進(jìn)行分析戰(zhàn)略規(guī)劃已安排收集疆內(nèi)＃＃＃市場(chǎng)信息的工作，并對(duì)＃＃項(xiàng)目組成員舉辦了市場(chǎng)信息收集的培訓(xùn)正在收集全國(guó)＃＃＃行業(yè)和某些區(qū)域市場(chǎng)的信息創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)對(duì)于組織架構(gòu)，主要是從理論依據(jù)和領(lǐng)先公司組織模式角度對(duì)現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估并提出了初步的建議理論依據(jù)領(lǐng)先公司的組織模式組織現(xiàn)狀新管理平臺(tái)1.對(duì)＃＃組織現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)的評(píng)估2.組織方案的初步建議運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀改進(jìn)機(jī)會(huì)新產(chǎn)能和礦產(chǎn)資源發(fā)展戰(zhàn)略各重組方案可能產(chǎn)生的效益符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要機(jī)構(gòu)調(diào)整應(yīng)避免的誤區(qū)最終組織建議方案已完成任務(wù)下階段任務(wù)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評(píng)估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決股份公司總部定位不清，沒(méi)有明確是經(jīng)營(yíng)型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要各職能部門(mén)之間及部門(mén)內(nèi)部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動(dòng)組織架構(gòu)＃?，F(xiàn)狀新管理平臺(tái)問(wèn)題股份公司總部定位于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型，對(duì)下屬單位通過(guò)事業(yè)部制進(jìn)行控制重新整理和設(shè)置了主要部門(mén)的功能，總部下設(shè)七個(gè)部門(mén)審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政部對(duì)總部各部門(mén)的職責(zé)進(jìn)行了重新劃分戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的總部定位并不適合＃＃的發(fā)展現(xiàn)狀：事業(yè)部制不適于跨地區(qū)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮對(duì)總部監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)管理的手段和能力要求較高，＃＃目前實(shí)施難度較大業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置仍未達(dá)到優(yōu)化，例如：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要性認(rèn)識(shí)不足，因此未設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部各部門(mén)的職責(zé)設(shè)置和劃分仍存在不合理之處，例如：職能劃分不合理：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定應(yīng)屬戰(zhàn)略部功能，而非總經(jīng)辦職能缺少：審計(jì)部的管理審計(jì)與財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)分析/投資管理功能創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決（續(xù)）目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺少或力度不足流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門(mén)，相互之間缺乏足夠溝通及協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺少缺乏各部門(mén)之間的信息共享及反饋機(jī)制管理流程＃?，F(xiàn)狀新管理平臺(tái)問(wèn)題針對(duì)六大管理系統(tǒng)重新定義和設(shè)計(jì)了13項(xiàng)管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施行業(yè)研究并購(gòu)管理項(xiàng)目管理信息管理經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和業(yè)績(jī)考核定價(jià)策略培訓(xùn)計(jì)劃激勵(lì)機(jī)制組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估和調(diào)整日常人事管理行政管理關(guān)鍵流程缺少，如：投資決策人力資源發(fā)展（含招聘）業(yè)績(jī)考核市場(chǎng)策略制定品牌管理IT管理等已設(shè)計(jì)的流程大多是各部門(mén)各自為政的結(jié)果，缺乏相互協(xié)調(diào)/接口明確的分工部門(mén)間的信息共享及反饋在流程中沒(méi)有充分體現(xiàn)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題在新的管理平臺(tái)體系中并未得到完全解決（續(xù)）缺乏客觀充分的事實(shí)和信息支持，使決策帶有主觀盲目色彩尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制對(duì)下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過(guò)多依賴(lài)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的直接參予進(jìn)行控制管理機(jī)制＃?，F(xiàn)狀新管理平臺(tái)問(wèn)題構(gòu)建六大管理系統(tǒng)作為決策支持戰(zhàn)略管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)技術(shù)管理系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)針對(duì)董事會(huì)、股份公司總部和事業(yè)部制定了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)下屬事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立性較強(qiáng)雖然意識(shí)到管理系統(tǒng)和信息對(duì)決策支持的重要性，但新的管理系統(tǒng)仍然偏重計(jì)劃制定和信息收集，對(duì)信息的整理分析，特別是財(cái)務(wù)分析仍缺乏足夠重視詳細(xì)的可行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和激勵(lì)機(jī)制仍未建立新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)存在以下問(wèn)題：缺乏細(xì)分的針對(duì)各部門(mén)的業(yè)績(jī)指標(biāo)指標(biāo)的制定未充分考慮戰(zhàn)略，市場(chǎng)和運(yùn)營(yíng)各方面的要求不同層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏連貫性仍不能做到從計(jì)劃，業(yè)績(jī)考核，財(cái)務(wù)，人事等各方面對(duì)子公司實(shí)施全面監(jiān)控創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)針對(duì)組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)存的問(wèn)題，項(xiàng)目組制定了一系列職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)各部門(mén)主要職能評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)職能設(shè)置與戰(zhàn)略發(fā)展的匹配職能設(shè)置與權(quán)力分配的匹配職能設(shè)置與科學(xué)決策要求的匹配現(xiàn)存的各項(xiàng)職能是否必要/合理是否已包含所有必需的職能各部門(mén)的功能設(shè)計(jì)是否做到了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一各部門(mén)的職責(zé)劃分是否清晰，有無(wú)重復(fù)及矛盾領(lǐng)導(dǎo)層的決策過(guò)程是否能夠得到充足的信息支持創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)...并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－審計(jì)部現(xiàn)狀目前審計(jì)職能尚未真正建立，只有一位全職人員評(píng)估審計(jì)工作的重要內(nèi)容－管理審計(jì)沒(méi)有得到充分強(qiáng)調(diào)，因此審計(jì)部尚難很好發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理的作用問(wèn)題隨＃＃股份公司發(fā)展壯大，審計(jì)功能必須建立和加強(qiáng)，以保證對(duì)下屬子公司的管理和監(jiān)控新管理平臺(tái)建立以下功能：財(cái)務(wù)審計(jì)單位負(fù)責(zé)人離任審計(jì)大宗招標(biāo)采購(gòu)工作審計(jì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況審計(jì)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－證券發(fā)展部現(xiàn)狀主要職能制定戰(zhàn)略規(guī)劃公司并購(gòu)方案及實(shí)施投資項(xiàng)目分析行業(yè)研究/信息管理證券事務(wù)/法律事務(wù)IT管理評(píng)估戰(zhàn)略管理部和市場(chǎng)部職能應(yīng)該分離，從不同的角度調(diào)查市場(chǎng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未納入經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的職能問(wèn)題實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，但是缺乏戰(zhàn)略控制職能經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的微觀體現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略部承擔(dān)并購(gòu)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目分析未得到財(cái)務(wù)部以及其他部門(mén)的支持承擔(dān)了部分不相關(guān)業(yè)務(wù)，例如證券事務(wù)、法律事務(wù)和IT管理新管理平臺(tái)改為戰(zhàn)略管理部，承擔(dān)原有證券發(fā)展部和市場(chǎng)部功能，主要職能包括：戰(zhàn)略研究及規(guī)劃項(xiàng)目管理市場(chǎng)研究創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－財(cái)務(wù)管理部現(xiàn)狀目前主要職能包括：根據(jù)子公司預(yù)算報(bào)表編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算財(cái)務(wù)/資金管理：集中于對(duì)＃＃公司的直接管理，對(duì)其它子公司僅收集及審核報(bào)表成本核算及控制下屬子公司財(cái)務(wù)檢查評(píng)估（1）總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理力度仍然不足對(duì)財(cái)務(wù)部在投資決策和實(shí)施中的重要性未能充分體現(xiàn)問(wèn)題對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理力度不足，特別是預(yù)算和資金控制方面對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)工作的直接參予應(yīng)弱化，如直接成本核算工作缺乏投資分析以提供決策支持的功能新管理平臺(tái)（1）進(jìn)一步明確了總部對(duì)下屬單位在預(yù)算制定和資金調(diào)配方面的管理總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)管理主要通過(guò)指導(dǎo)監(jiān)督方式提出財(cái)務(wù)部應(yīng)協(xié)助總裁完成投資管理注：（1）由于新設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理體系尚未完成，這里僅對(duì)財(cái)務(wù)部的職能做高層次評(píng)估創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－市場(chǎng)部現(xiàn)狀主要職能各銷(xiāo)售公司協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)定價(jià)策略對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)進(jìn)行偏差分析對(duì)銷(xiāo)售公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)對(duì)大客戶(hù)的管理市場(chǎng)預(yù)測(cè)及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析評(píng)估現(xiàn)在市場(chǎng)部承擔(dān)的部分市場(chǎng)調(diào)研的職能確實(shí)應(yīng)當(dāng)由戰(zhàn)略發(fā)展部承擔(dān)沒(méi)有解決市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌管理職能歸屬的問(wèn)題問(wèn)題缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與品牌管理職能，主要原因是管理層認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是務(wù)“虛”，沒(méi)有實(shí)際效用難以實(shí)現(xiàn)對(duì)銷(xiāo)售公司的有效管理和監(jiān)督市場(chǎng)預(yù)測(cè)工作不成體系，主要工作是完成領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)部署的任務(wù)新管理平臺(tái)將市場(chǎng)部歸入戰(zhàn)略發(fā)展部市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)功能轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)調(diào)銷(xiāo)售公司的功能轉(zhuǎn)讓事業(yè)部創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－人力資源部現(xiàn)狀主要管理范疇是股份公司總部和下屬公司總經(jīng)理助理以上(包括)職位主要職能包括：招聘培訓(xùn)人事管理評(píng)估新平臺(tái)基本上完善了人力資源部的職能新平臺(tái)的設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)出各職能之間的聯(lián)系由于總部的定位比較超脫，沒(méi)有界定總部對(duì)下屬公司的人力資源管理和支持問(wèn)題部門(mén)成立于2001年3月，人員缺乏具體人力資源管理經(jīng)驗(yàn)招聘和培訓(xùn)活動(dòng)獨(dú)立進(jìn)行，未圍繞整體人力資源發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行正在探討對(duì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)，尚未與業(yè)績(jī)考評(píng)形成接口新管理平臺(tái)提出了人力資源計(jì)劃以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展要求人力資源部新增的職能包括：監(jiān)督業(yè)績(jī)考評(píng)設(shè)計(jì)薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)狀＃＃在股份公司層次成立了企業(yè)技術(shù)中心，負(fù)責(zé)新品開(kāi)發(fā)、技改管理、工藝技術(shù)管理、質(zhì)量管理等方面的工作；＃＃由企管部下的質(zhì)技辦(1)負(fù)責(zé)質(zhì)量的管理，在總部沒(méi)有單獨(dú)負(fù)責(zé)工藝技術(shù)的部門(mén)評(píng)估沒(méi)有實(shí)現(xiàn)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的原則沒(méi)有優(yōu)化技術(shù)中心與相關(guān)部門(mén)的溝通渠道，分享各部門(mén)的技術(shù)資源、能力與成果問(wèn)題＃＃與＃＃的技術(shù)資源未整合為統(tǒng)一的技術(shù)中心現(xiàn)有的企業(yè)技術(shù)中心與下級(jí)技術(shù)部門(mén)之間的關(guān)系不夠明晰新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)缺乏市場(chǎng)銷(xiāo)售部門(mén)強(qiáng)有力的支持新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技改等項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí),缺乏經(jīng)濟(jì)效益分析和后續(xù)跟蹤調(diào)查對(duì)各分廠的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)不力新管理平臺(tái)未在新管理平臺(tái)中就技術(shù)管理體系提出新的設(shè)計(jì)建議，僅提出了共享技術(shù)資源的主張注： (1)2002年，質(zhì)技辦計(jì)劃單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén)，全面負(fù)責(zé)技術(shù)質(zhì)量管理工作創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)…并對(duì)每一個(gè)職能就現(xiàn)狀和新管理平臺(tái)進(jìn)行了評(píng)估－綜合管理部現(xiàn)狀目前主要職能包括：經(jīng)營(yíng)管理：制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及偏差分析信息統(tǒng)計(jì)行政管理＃＃公司采購(gòu)合同審核管理評(píng)估總經(jīng)辦職能與其它部門(mén)仍存在重疊交叉及分工不確：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與戰(zhàn)略部的戰(zhàn)略計(jì)劃制定共同組成公司整體計(jì)劃體系（近期和長(zhǎng)期），應(yīng)并入戰(zhàn)略部會(huì)議管理屬行政管理體系信息技術(shù)管理職能仍未建立問(wèn)題目前兼顧企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定和實(shí)施以及行政管理功能，定位不明,分工不清采購(gòu)合同管理應(yīng)屬專(zhuān)門(mén)的物資部職能目前公司尚未搭建真正的信息技術(shù)管理體系，計(jì)算機(jī)仍屬奢侈品,采購(gòu)及維修均無(wú)專(zhuān)人負(fù)責(zé)新管理平臺(tái)將綜合管理部分成總經(jīng)辦及行政部，分別負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理和行政管理除制定及監(jiān)督實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃外，總經(jīng)辦還負(fù)責(zé)各類(lèi)辦公會(huì)議的召集工作創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有27項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門(mén)核心職能的實(shí)施人力資源部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部現(xiàn)有流程－修訂完善缺少流程－重新設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估和調(diào)整日常人事管理人力資源發(fā)展計(jì)劃招聘管理主要業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)定和評(píng)估年度定價(jià)策略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和執(zhí)行品牌管理流程主導(dǎo)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)及實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定行業(yè)研究并購(gòu)管理項(xiàng)目管理信息管理投資決策創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)除此之外，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有27項(xiàng)關(guān)鍵管理流程需要整理或重新設(shè)計(jì)以保證各部門(mén)核心職能的實(shí)施（續(xù)）財(cái)務(wù)管理部審計(jì)部企業(yè)技術(shù)中心現(xiàn)有流程－修訂完善缺少流程－重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算制定子公司財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部審計(jì)流程主導(dǎo)部門(mén)總經(jīng)辦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核管理行政管理信息技術(shù)系統(tǒng)建立信息技術(shù)管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理新產(chǎn)品/技術(shù)/工藝/材料推廣應(yīng)用管理戰(zhàn)略投資/技改項(xiàng)目管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)有關(guān)子公司的組織架構(gòu)，項(xiàng)目組對(duì)＃＃及＃＃銷(xiāo)售業(yè)務(wù)進(jìn)行了重點(diǎn)分析總體戰(zhàn)略銷(xiāo)售側(cè)重＃＃：占領(lǐng)烏魯木齊80%市場(chǎng)；占領(lǐng)大部分高標(biāo)號(hào)＃＃＃市場(chǎng)＃＃：以烏魯木齊地區(qū)為主要市場(chǎng)；油井＃＃＃，高抗硫＃＃＃及高標(biāo)號(hào)＃＃＃為必爭(zhēng)市場(chǎng)追求目標(biāo)＃＃：擴(kuò)張市場(chǎng)占有率為第一要?jiǎng)?wù)屯和：追求總體利潤(rùn)為主要目標(biāo)客戶(hù)管理＃＃及＃＃皆以戰(zhàn)略重要性，采購(gòu)量及回款狀況來(lái)劃分重要客戶(hù)，并未以利潤(rùn)貢獻(xiàn)度來(lái)定義關(guān)鍵客戶(hù)在旺季時(shí)＃＃側(cè)重于保證大多數(shù)老客戶(hù)貨源，視包含中間商、代理商等零售客戶(hù)為短期利潤(rùn)來(lái)源；＃＃在旺季時(shí)每日均保留一定現(xiàn)貨（約10%)供應(yīng)零售客戶(hù)以獲取較大利潤(rùn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)定價(jià)＃＃：合同制定旺淡季價(jià)，旺季時(shí)執(zhí)行旺季價(jià)但視貨款回收狀況調(diào)低實(shí)際執(zhí)行價(jià)格＃＃：合同制定時(shí)以年初價(jià)格為主，旺季時(shí)另行通知調(diào)高價(jià)格。但因量及回款情況有所區(qū)分回款控制＃＃：全年特別重視旺季時(shí)回款，以?xún)r(jià)格及貨源保證為其主要控制手段＃＃：除以上外，另對(duì)重要客戶(hù)提供年度返利措施，達(dá)到量及回款要求時(shí)于以年底返利合并意見(jiàn)內(nèi)部＃＃：合并將有助于解決共同市場(chǎng)上的紛爭(zhēng)，長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)有相當(dāng)大正面助益＃＃：總體來(lái)說(shuō)效益增大，但實(shí)施前應(yīng)充分考慮客戶(hù)需求及感受外部以后只與一個(gè)公司打交道，增加了信息暢通及訂貨發(fā)貨便利性；但可享受信用額度可能下降，并有市場(chǎng)壟斷擔(dān)憂創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)并考慮＃＃及＃＃銷(xiāo)售業(yè)務(wù)合并可行性及設(shè)計(jì)上應(yīng)注意原則兩者相通之處銷(xiāo)售側(cè)重客戶(hù)分類(lèi)組織結(jié)構(gòu)操作流程銷(xiāo)售人員兩者互補(bǔ)之處銷(xiāo)售上戰(zhàn)略目標(biāo)定價(jià)，價(jià)格控制銷(xiāo)售量及貨款回收激勵(lì)手段銷(xiāo)售人員激勵(lì)綜觀＃＃、＃＃銷(xiāo)售公司在戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)，操作流程及人員管理上互補(bǔ)及相通之處，我們認(rèn)為銷(xiāo)售公司的合并在操作上應(yīng)無(wú)太大障礙，籍由關(guān)鍵業(yè)務(wù)的強(qiáng)化工作也應(yīng)產(chǎn)生合并后效益;然而設(shè)計(jì)上應(yīng)特別注意以下原則增加客戶(hù)便利性，提高信息流通效率及服務(wù)效益明確各層次領(lǐng)導(dǎo)重心，減少不必要崗位重疊，并清楚劃分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程上主要工作的責(zé)任劃分合并操作上建議創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)舉例:將營(yíng)運(yùn)公司設(shè)置為獨(dú)立公司將使銷(xiāo)售環(huán)節(jié)中與客戶(hù)和生產(chǎn)部門(mén)的聯(lián)系變得模糊和沒(méi)有效率…銷(xiāo)售公司營(yíng)運(yùn)公司詢(xún)價(jià)發(fā)出訂單確定價(jià)格和需求量簽訂合同發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題提貨明確＃＃＃運(yùn)輸?shù)囊笃睋?jù)的簽發(fā)貨物的簽收柜臺(tái)銷(xiāo)售與收款對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量的反饋與銷(xiāo)售公司簽訂的量在營(yíng)運(yùn)公司無(wú)法滿足＃＃＃售后服務(wù)責(zé)任的不明確？生產(chǎn)部門(mén)安排生產(chǎn)計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃客戶(hù)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)現(xiàn)狀采用戰(zhàn)略采購(gòu)的體系，集中＃＃與＃＃的采購(gòu)是充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)的保證在烏昌建立統(tǒng)一的物資部門(mén)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物資調(diào)撥固定資產(chǎn)的統(tǒng)一管理大宗物資的統(tǒng)一招標(biāo)供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理未解決的問(wèn)題：未解決招標(biāo)采購(gòu)與日常現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)協(xié)調(diào)過(guò)程中的配合問(wèn)題注： (1)2001年，＃＃與＃＃曾經(jīng)在編織袋的采購(gòu)上實(shí)施了聯(lián)合采購(gòu)。尚未整合＃＃與＃＃的采購(gòu)(1)，發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)招標(biāo)采購(gòu)與日常采購(gòu)行為控制之間的配合不緊密，不能充分發(fā)揮招標(biāo)采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)降低采購(gòu)成本缺乏對(duì)供應(yīng)商的有效管理日常的采購(gòu)行為未能跟生產(chǎn)的實(shí)際需要緊密聯(lián)系導(dǎo)入科爾尼的戰(zhàn)略采購(gòu)觀念與體系在烏昌地區(qū)的總部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略采購(gòu)部門(mén)，負(fù)責(zé)年度的招標(biāo)采購(gòu)、供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)與管理等工作日常的現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)協(xié)調(diào)工作由各分廠根據(jù)生產(chǎn)的需要自行負(fù)責(zé)建立符合實(shí)際的補(bǔ)貨模型指導(dǎo)日常采購(gòu)工作建議＃＃＃＃＃：原燃料、備品配件、辦公用品等的采購(gòu)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu)，分別由生產(chǎn)技術(shù)部下屬的兩個(gè)供應(yīng)科與企管部負(fù)責(zé)1999年曾就大宗原燃料實(shí)施了招標(biāo)采購(gòu)＃＃＃＃＃：大宗原燃料和價(jià)值在50萬(wàn)元以上的備品配件分別由礦運(yùn)公司和企管部集中招標(biāo)采購(gòu)，其他物資由各分廠在企管部的監(jiān)督下獨(dú)立采購(gòu)連續(xù)兩年的招標(biāo)采購(gòu)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一定程度的采購(gòu)成本下降存在的問(wèn)題新管理平臺(tái)中的設(shè)計(jì)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)散灰由銷(xiāo)售公司散裝車(chē)隊(duì)運(yùn)輸袋灰由銷(xiāo)售公司調(diào)度室統(tǒng)一組織安排合同車(chē)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸、統(tǒng)一結(jié)算散裝＃＃＃主要由關(guān)聯(lián)第三方代送袋灰多由業(yè)務(wù)員自己安排車(chē)輛代送貨客戶(hù)自提，各自結(jié)算＃＃原物料運(yùn)輸主要由關(guān)聯(lián)第三方運(yùn)輸車(chē)隊(duì)運(yùn)輸部分原物料運(yùn)輸由礦運(yùn)公司的車(chē)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)輸＃＃進(jìn)廠運(yùn)輸出廠運(yùn)輸其余運(yùn)輸由供應(yīng)商/采購(gòu)員自行安排其余客戶(hù)自提現(xiàn)狀新管理平臺(tái)中可以改進(jìn)的地方通過(guò)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，根據(jù)供應(yīng)商、客戶(hù)的地理分布合理安排物流，確定運(yùn)輸路線、運(yùn)輸方式的最佳組合確定統(tǒng)一的車(chē)輛管理模式，加強(qiáng)車(chē)隊(duì)管理確定合理、獨(dú)立的運(yùn)輸結(jié)算體系，減少物價(jià)、運(yùn)價(jià)不分的情況運(yùn)輸物流的現(xiàn)狀和其在新管理平臺(tái)中的改進(jìn)措施創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)＃＃、＃＃公司兩家的采購(gòu)、銷(xiāo)售系統(tǒng)的物流特點(diǎn)，烏昌地區(qū)在運(yùn)輸方面的整合有兩種選擇經(jīng)過(guò)初步的分析、推測(cè)，我們建議按方案B，將進(jìn)廠運(yùn)輸并入物資采購(gòu)部，出廠運(yùn)輸并入銷(xiāo)售公司需要重新調(diào)配現(xiàn)有的車(chē)輛資源可以方便地與統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售對(duì)接可以享受原物料運(yùn)輸、成品運(yùn)輸運(yùn)量簡(jiǎn)單累加帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)可以有針對(duì)地實(shí)現(xiàn)原物料的地域調(diào)配、成品的地域調(diào)配，更好地發(fā)揮事業(yè)部的協(xié)調(diào)功能實(shí)施相對(duì)簡(jiǎn)單、可以利用現(xiàn)有的運(yùn)輸力量進(jìn)行擴(kuò)容整合，現(xiàn)有的調(diào)度系統(tǒng)亦可以通過(guò)簡(jiǎn)單的調(diào)整繼續(xù)運(yùn)行出場(chǎng)運(yùn)輸有較強(qiáng)的突發(fā)性，而入廠運(yùn)輸有較強(qiáng)的計(jì)劃性，在缺乏實(shí)時(shí)在途定位系統(tǒng)的情況下，運(yùn)輸量的簡(jiǎn)單增加并不能帶來(lái)運(yùn)輸效率的提高出廠運(yùn)輸?shù)闹噶罱涌谠阡N(xiāo)售部，而入場(chǎng)運(yùn)輸?shù)闹噶罱釉诓少?gòu)部，兩部門(mén)之間的信息實(shí)時(shí)互聯(lián)互通由于使用者性質(zhì)的不同而難以實(shí)現(xiàn)進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸對(duì)運(yùn)輸車(chē)型的要求不盡一致各自的供應(yīng)商與客戶(hù)的地理位置比較集中，運(yùn)輸路線的整合比較容易缺點(diǎn)/操作難度優(yōu)點(diǎn)/可行性選擇A兩家各自整合其進(jìn)廠運(yùn)輸與出廠運(yùn)輸方案B兩家進(jìn)廠運(yùn)輸進(jìn)行整合，出廠運(yùn)輸進(jìn)行整合創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評(píng)估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)方案一：事業(yè)部制與現(xiàn)狀的主要差異：設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖聵I(yè)部制原證券發(fā)展部和市場(chǎng)部合并成戰(zhàn)略管理部原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會(huì)（董事長(zhǎng)）審計(jì)監(jiān)察部戰(zhàn)略管理部企業(yè)技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)管理部人力資源部行政部項(xiàng)目組事業(yè)部事業(yè)部烏昌事業(yè)部事業(yè)部總經(jīng)理（副總經(jīng)理）財(cái)務(wù)部物資部生產(chǎn)部人力資源部＃＃礦運(yùn)公司＃＃一分廠頭＃＃＃＃＃廠特種水泥廠銷(xiāo)售公司＃＃二分廠硫磺溝＃＃＃廠營(yíng)運(yùn)公司＃＃礦運(yùn)公司創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)方案二：職能式管理與現(xiàn)狀的主要差異：產(chǎn)品由銷(xiāo)售公司統(tǒng)一銷(xiāo)售分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu)新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷(xiāo)售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部＃＃股份公司董事會(huì)生產(chǎn)物資部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總經(jīng)理辦公室行政部其他公司＃＃公司經(jīng)理層證券發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部銷(xiāo)售公司生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科＃＃＃廠生產(chǎn)技術(shù)科財(cái)務(wù)科企管科＃＃＃廠＃＃公司創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：以區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心總部通過(guò)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)管理加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理＃＃股份公司董事會(huì)財(cái)務(wù)部人力資源部物資采購(gòu)部技術(shù)中心總裁辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部戰(zhàn)略規(guī)劃部實(shí)行矩陣式管理的部門(mén)銷(xiāo)售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科銷(xiāo)售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科＃＃＃＃公司(總經(jīng)理)巴州公司(總經(jīng)理)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)＃＃＃的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理在烏昌地區(qū)，＃＃＃＃＃和＃＃＃＃＃只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的＃＃＃銷(xiāo)售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理加強(qiáng)總部?jī)?nèi)部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)中心功能＃＃股份公司董事會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部其他公司總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部銷(xiāo)售公司＃＃公司銷(xiāo)售科生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科財(cái)務(wù)科物資科巴州公司(總經(jīng)理)＃＃公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科實(shí)行矩陣式管理的部門(mén)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)方案五：＃＃＃＃各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)＃＃股份公司董事會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部財(cái)務(wù)部人力資源部技術(shù)中心總裁辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部總裁及副總裁審計(jì)部物資采購(gòu)部其他公司銷(xiāo)售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科＃＃公司(總經(jīng)理)＃＃公司(總經(jīng)理)與現(xiàn)狀的主要差異：公司總部的主要職能得到加強(qiáng):設(shè)立物資采購(gòu)部負(fù)責(zé)所有子公司大宗物資的整合采購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)＃＃＃＃的銷(xiāo)售及開(kāi)發(fā)＃＃股份整體營(yíng)銷(xiāo)策略財(cái)務(wù)部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)和資金管理功能加強(qiáng)建立和加強(qiáng)審計(jì)功能銷(xiāo)售公司生產(chǎn)技術(shù)科各＃＃＃廠企管科物資科財(cái)務(wù)科創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)管理平臺(tái)現(xiàn)狀分析和評(píng)估組織架構(gòu)的選擇方案初步建議創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對(duì)總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)合公司增長(zhǎng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和子公司對(duì)公司總部的服務(wù)需求，明確總部的定位和功能，明確總部對(duì)下屬公司的管理的組織結(jié)構(gòu)步驟1:現(xiàn)狀與診斷步驟2:詳細(xì)分析步驟3:設(shè)計(jì)與公司總部和子公司各部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，分析目前以及“理想”的總部定位和功能分析各子公司經(jīng)營(yíng)對(duì)總部功能的要求根據(jù)需求進(jìn)行詳細(xì)分析，以最終確定總部相對(duì)于其他部門(mén)的職責(zé)與戰(zhàn)略的一致性協(xié)同效益/規(guī)模效益確定評(píng)估組織結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)，以評(píng)估不同方案設(shè)計(jì)幾種可能的組織結(jié)構(gòu)方案，并根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估方案明確新的組織結(jié)構(gòu)詳細(xì)定義各部門(mén)的職責(zé)，以確保公司各部門(mén)的協(xié)作性創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)縱觀發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類(lèi)型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營(yíng)型和職能型集團(tuán)總部的定位選擇集團(tuán)審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金定義職能集中在總部(銷(xiāo)售，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，分銷(xiāo)和日常運(yùn)作等)集團(tuán)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估(無(wú)論在分散還是在集中的環(huán)境下)集團(tuán)設(shè)定總體戰(zhàn)略方向并通過(guò)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)專(zhuān)一或高度相關(guān),有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性控股型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營(yíng)型職能型意大利國(guó)家石油公司NucorUnitedTechnologiesHoechst杜邦花旗集團(tuán)普天壽阿莫科道氏化學(xué)公司拜爾西爾斯通用電氣皇家荷蘭殼牌ChevronBPABB西門(mén)子寶潔EliLillyPfizer通常，正確的定位是混合型的例證創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)為確定＃＃公司總部的定位，對(duì)八個(gè)方面進(jìn)行了詳細(xì)的評(píng)估戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營(yíng)型公司職能型公司弱高財(cái)務(wù)回報(bào)股東價(jià)值廣泛且戰(zhàn)略性獨(dú)立于子公司小強(qiáng)有限職能表現(xiàn)職能性標(biāo)準(zhǔn)(如.,質(zhì)量)細(xì)節(jié)且職能性與子公司相結(jié)合大公司干預(yù)總部?jī)r(jià)值觀/重點(diǎn)子公司的獨(dú)立性/區(qū)域性總部人員的角色總部人員規(guī)?？偛咳藛T設(shè)置子公司的責(zé)任業(yè)務(wù)與產(chǎn)品相似性多元化單一影響公司總部模式的因素建議的特征目前的特征控股型公司創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)我們認(rèn)為＃＃股份總部的定位應(yīng)是以經(jīng)營(yíng)型為主，兼有戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型和職能型的部分特征控股型公司業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略性多元化程度經(jīng)營(yíng)型公司低低高戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型公司經(jīng)營(yíng)性整合程度職能型公司高建議＃＃股份總部的定位創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致母公司的角色總部干預(yù)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)單元自治/承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任的程度控制者程度最低，非經(jīng)常性?xún)H限于財(cái)務(wù)指標(biāo)審核和資本分配完全的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)自治對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)負(fù)責(zé)

引導(dǎo)者/教育者有限,通常是季度性的注重于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)回顧，及基本指導(dǎo)原則高度運(yùn)營(yíng)自治，戰(zhàn)略方向較少自主在成本控制和利潤(rùn)率方面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)者

經(jīng)常性注重于運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)業(yè)務(wù)自治對(duì)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行者強(qiáng)烈的，經(jīng)常性的注重于在各職能上對(duì)各業(yè)務(wù)單元管理自治程度有限對(duì)各職能表現(xiàn)負(fù)責(zé)控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營(yíng)型功能型創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)一致（續(xù)）集團(tuán)價(jià)值觀職能設(shè)置管理重點(diǎn)總部規(guī)模最大化股東價(jià)值

總部配備財(cái)務(wù)和法律事務(wù)職能其它職能均位于運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次

財(cái)務(wù)整合最小提高企業(yè)自身價(jià)值戰(zhàn)略規(guī)劃，法律事務(wù)和財(cái)務(wù)職能置于總部其它職能位于業(yè)務(wù)單元總部集中提供某些共享性服務(wù)宏觀政策制定,戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)較小堅(jiān)持于標(biāo)準(zhǔn)做法主要運(yùn)營(yíng)職能于總部和業(yè)務(wù)單元同時(shí)存在

詳細(xì)政策制定,程序控制大主要注重于職能標(biāo)準(zhǔn)主要運(yùn)營(yíng)職能均位于總部

職能性直接管理最大控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營(yíng)型功能型創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)總部定位對(duì)＃＃的戰(zhàn)略目標(biāo)有方向性指導(dǎo)意義發(fā)展生產(chǎn)力進(jìn)步降低成本通過(guò)收購(gòu)多樣化業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過(guò)業(yè)務(wù)單位自身而非機(jī)構(gòu)共享發(fā)展生產(chǎn)力通過(guò)業(yè)務(wù)單位分營(yíng)和運(yùn)作節(jié)約成本通過(guò)收購(gòu)相似業(yè)務(wù)或補(bǔ)充產(chǎn)品贏得發(fā)展由于經(jīng)營(yíng)差異化使共享生產(chǎn)力處于適中水平適中的降低成本水平；經(jīng)營(yíng)差異化阻礙了規(guī)模經(jīng)濟(jì)在資源允許范圍內(nèi)通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)線贏得發(fā)展通過(guò)公司總部提供的經(jīng)驗(yàn)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力進(jìn)步通過(guò)大批量生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)大幅度降低成本通過(guò)機(jī)構(gòu)組織復(fù)制特定功能通過(guò)為相似產(chǎn)品生產(chǎn)線增加市場(chǎng)份額贏得發(fā)展功能設(shè)置保證了機(jī)構(gòu)內(nèi)的生產(chǎn)力進(jìn)步的持續(xù)性通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和功能結(jié)合最大幅度地降低成本控股公司型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型經(jīng)營(yíng)型功能型追求協(xié)同效益發(fā)揮規(guī)模效益優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)＃＃目前的組織結(jié)構(gòu)與新管理平臺(tái)設(shè)計(jì)的組織模式以及其目前發(fā)展階段之間存在著嚴(yán)重的錯(cuò)位示意企業(yè)成長(zhǎng)與公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)展的不同階段示意起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以功能主導(dǎo)CEO集權(quán)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)目前＃＃的組織定位目前＃＃實(shí)際發(fā)展階段新管理平臺(tái)設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)錯(cuò)位I錯(cuò)位II目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題的主要根源創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)拉法基的公司總部屬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)公司總部業(yè)務(wù)部職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)＃＃＃混凝土屋頂材料石膏業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元職能部門(mén)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(guó)(北京)業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(guó)(廣州）業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元中國(guó)(上海)通常，一個(gè)業(yè)務(wù)單元管理單項(xiàng)業(yè)務(wù)在一個(gè)國(guó)家和區(qū)域的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；負(fù)責(zé)各自的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)部管理該業(yè)務(wù)在全球?qū)λ袠I(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，保證本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的一致性；并負(fù)責(zé)不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)公司總部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組合和整體戰(zhàn)略，同時(shí)也保證各事業(yè)部之間的凝聚力創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)一、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)充分體現(xiàn)了＃＃的“低成本快速擴(kuò)張”發(fā)展思路二、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)保證決策信息在各部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)、公司總部和子公司間高效迅捷的傳遞三、新的組織應(yīng)更有利于滿足客戶(hù)的利益和適應(yīng)市場(chǎng)的變化四、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于資源優(yōu)化，獲取協(xié)同效益五、新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力求在子公司獨(dú)立運(yùn)作和職能的專(zhuān)業(yè)化管理之間取得最佳平衡六、新的組織應(yīng)有助于人力資源的培養(yǎng)和儲(chǔ)備根據(jù)＃?，F(xiàn)狀和國(guó)內(nèi)外的成功案例，＃＃新組織設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下六項(xiàng)主要原則創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的主要原則，項(xiàng)目組確定了評(píng)估組織的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響對(duì)組織功能的影響與公司戰(zhàn)略的一致程度成本組織的精簡(jiǎn)度、管理層數(shù)、統(tǒng)一“可分享服務(wù)”的功能加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小變動(dòng)的大小對(duì)人力資源要求的高低報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求對(duì)統(tǒng)一企業(yè)文化的要求組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度總部對(duì)下屬公司的控制點(diǎn)專(zhuān)業(yè)化管理職能的專(zhuān)業(yè)化管理程度責(zé)權(quán)分明上下級(jí)責(zé)權(quán)、部門(mén)功能界定的清晰度財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易滿足對(duì)內(nèi)和對(duì)外財(cái)務(wù)要求所需的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度反應(yīng)速度、應(yīng)變能力管理層數(shù)、組織的扁平度資源優(yōu)化程度人、財(cái)、物統(tǒng)一管理的程度；“可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程度獲取協(xié)同效益的能力整合的程度市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力統(tǒng)一銷(xiāo)售管理的程度滿足客戶(hù)的利益加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)服務(wù)和管理的功能創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估--方案一：事業(yè)部制評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與公司戰(zhàn)略的一致程度成本多管理層次，沒(méi)有體現(xiàn)低成本的戰(zhàn)略對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性適應(yīng)吸納新公司和進(jìn)行地域擴(kuò)張重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小各管理部門(mén)主要功能變化不大，經(jīng)營(yíng)層面變化較大對(duì)人力資源要求的高低對(duì)高管和職能部門(mén)管理人員要求中等對(duì)事業(yè)部管理人員要求高對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求要求中高組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度總部的管理難度大專(zhuān)業(yè)化管理較弱責(zé)權(quán)分明責(zé)權(quán)明確財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問(wèn)題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力事業(yè)部?jī)?nèi)事宜，反應(yīng)速度較快與總部相關(guān)或跨區(qū)域協(xié)調(diào)事宜，反應(yīng)速度較慢資源優(yōu)化程度實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的優(yōu)化未結(jié)合跨區(qū)域的優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力區(qū)域內(nèi)有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備無(wú)跨區(qū)域獲取協(xié)同效益的組織準(zhǔn)備市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力統(tǒng)一了銷(xiāo)售管理滿足客戶(hù)的利益對(duì)客戶(hù)不方便，客戶(hù)需面對(duì)多個(gè)部門(mén)（銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)）創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估--方案二：職能式管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)而集中，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性對(duì)跨區(qū)域的企業(yè)管理存在不便，吸納新公司的組織準(zhǔn)備較弱重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度與現(xiàn)狀的差異大小要求的變化較大，＃＃＃公司從利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)成生產(chǎn)中心對(duì)人力資源要求的高低對(duì)高管人員的要求中等對(duì)跨地區(qū)職能管理的要求中高等，對(duì)銷(xiāo)售管理人員的要求高對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求只在銷(xiāo)售整合中要求高組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度總部的管理控制力度強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化管理體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明利于責(zé)權(quán)明確財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問(wèn)題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力異地經(jīng)營(yíng)應(yīng)變能力較弱資源優(yōu)化程度實(shí)行了職能的全面統(tǒng)一管理，利于高度資源優(yōu)化獲取協(xié)同效益的能力有組織架構(gòu)上的準(zhǔn)備市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力統(tǒng)一了銷(xiāo)售管理對(duì)管理異地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求高滿足客戶(hù)的利益有利于統(tǒng)一客戶(hù)管理對(duì)管理異地客戶(hù)的要求高創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估--方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與公司戰(zhàn)略的一致程度成本總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展，吸納新并購(gòu)公司重組實(shí)施的難易/與現(xiàn)狀的差異大小較大風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)人力資源要求的高低對(duì)高管人員的要求中等對(duì)實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員要求中高等對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度有利于加強(qiáng)總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬公司的管理專(zhuān)業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤(rùn)中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易若徹底整合，管理直接若不解決股權(quán)問(wèn)題，管理復(fù)雜（分合報(bào)表）反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營(yíng)層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷(xiāo)售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷(xiāo)售管理有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力滿足客戶(hù)的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶(hù)管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估--方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與公司戰(zhàn)略的一致程度成本機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，總部集中了可共享的功能，體現(xiàn)了低成本的戰(zhàn)略對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展，吸納新并購(gòu)公司，并能使總部功能充實(shí)重組實(shí)施的難與現(xiàn)狀的差異大小較大易/風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)人力資源要求的高低對(duì)高管人員的要求中等，有利于總部培養(yǎng)擴(kuò)張的后備人才對(duì)實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員要求中高等對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求較高組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度有利于加強(qiáng)總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬公司的管理專(zhuān)業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤(rùn)中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營(yíng)層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷(xiāo)售資源優(yōu)化程度充分整合獲取協(xié)同效益的能力利于獲取協(xié)同效益市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷(xiāo)售管理有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力滿足客戶(hù)的利益有利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化客戶(hù)管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)根據(jù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各方案進(jìn)行了評(píng)估--方案五：＃＃＃＃各自維持其獨(dú)立性，但總部關(guān)鍵職能得以加強(qiáng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估因素優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)與公司戰(zhàn)略的一致程度成本未整合可產(chǎn)生協(xié)同效益的職能，如在同一市場(chǎng)的銷(xiāo)售，對(duì)相同客戶(hù)的管理，未體現(xiàn)低成本戰(zhàn)略對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性有利于快速擴(kuò)展，吸納新并購(gòu)公司重組實(shí)施的難與現(xiàn)狀的差異大小較小易/風(fēng)險(xiǎn)程度對(duì)人力資源要求的高低對(duì)高管人員的要求中等對(duì)實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員要求中高等對(duì)企業(yè)文化兼容性的要求較低組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響管理控制力度在烏昌地區(qū)以外，有利于加強(qiáng)總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬公司的管理在烏昌地區(qū)，對(duì)銷(xiāo)售管理的難度大專(zhuān)業(yè)化管理實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化管理責(zé)權(quán)分明較明確，有利于發(fā)揮各地利潤(rùn)中心管理人員的積極性實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易管理較直接反應(yīng)速度、應(yīng)變能力經(jīng)營(yíng)層面反應(yīng)速度快，應(yīng)變能力強(qiáng)，特別是異地銷(xiāo)售資源優(yōu)化程度未充分整合獲取協(xié)同效益的能力在銷(xiāo)售方面，獲取協(xié)同效益有難度市場(chǎng)銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)力以區(qū)域?yàn)閱卧慕y(tǒng)一的銷(xiāo)售管理有利于增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力未實(shí)現(xiàn)徹底的整合滿足客戶(hù)的利益不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶(hù)管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)通過(guò)理論、案例和現(xiàn)狀的綜合分析，我們初步建議＃＃采用方案四特點(diǎn)方案一：事業(yè)部制總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和對(duì)外擴(kuò)張事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立，不利于獲取跨區(qū)域的協(xié)同效益對(duì)總部監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)管理的手段和能力要求較高方案二：職能式管理總部對(duì)下屬單位采取直接管理監(jiān)控，有利于資源整合，獲取協(xié)同效益，突出了專(zhuān)業(yè)化管理組織缺乏靈活性，市場(chǎng)反映速度慢，特別不利于跨地區(qū)合作對(duì)吸納新公司，進(jìn)一步組織擴(kuò)張的準(zhǔn)備能力較差方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心主要職能集中由總部控制，有利于加強(qiáng)總部通過(guò)職能部門(mén)對(duì)下屬公司的監(jiān)管強(qiáng)化各職能部門(mén)的橫向聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)，有利于發(fā)揮人才潛力和培養(yǎng)各種人才實(shí)行矩陣式職能管理的部門(mén)管理人員面臨雙重領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)人員素質(zhì)要求較高方案四：以＃＃＃＃為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心總部對(duì)烏昌地區(qū)的控制較強(qiáng)，便于對(duì)主要業(yè)務(wù)的直接管理有利于快速吸納新公司，并使總部功能充實(shí)有利于總部培養(yǎng)擴(kuò)張的后備力量從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，當(dāng)公司擴(kuò)張到一定程度時(shí)，烏昌地區(qū)的組織機(jī)構(gòu)將不適應(yīng)發(fā)展的需要方案五：＃＃＃＃保持相對(duì)獨(dú)立與現(xiàn)狀差距較小，實(shí)施難度小不能發(fā)揮整合后的協(xié)同效應(yīng)，特別在烏昌地區(qū)的銷(xiāo)售方面，協(xié)調(diào)難度大不利于統(tǒng)一而系統(tǒng)化的客戶(hù)管理未來(lái)可考慮方案初步推薦方案為形成最終建議，項(xiàng)目組將對(duì)每一個(gè)方案可能產(chǎn)生的效益進(jìn)行測(cè)算創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)股份公司的每一職能提出完善的初步建議目前部門(mén)名稱(chēng)建議審計(jì)部部門(mén)名稱(chēng)：審計(jì)部保持和加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)功能建立管理審計(jì)功能，以確定：子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是否遵守股份公司政策子公司經(jīng)營(yíng)管理與決策流程是否存在漏洞，是否完善子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的有效性、合理性，以及是否得到實(shí)施財(cái)務(wù)管理部部門(mén)名稱(chēng)：財(cái)務(wù)管理部加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理及監(jiān)控加強(qiáng)對(duì)總部及下屬公司的資金調(diào)配管理建立財(cái)務(wù)部的投資及財(cái)務(wù)分析功能投資回報(bào)分析和項(xiàng)目預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的財(cái)務(wù)分析投資風(fēng)險(xiǎn)（財(cái)務(wù)）管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建立和實(shí)施管理創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)股份公司的每一職能提出完善的初步建議（續(xù)）目前部門(mén)名稱(chēng)建議證券發(fā)展部部門(mén)名稱(chēng)：戰(zhàn)略規(guī)劃部強(qiáng)化充實(shí)計(jì)劃制定功能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃（長(zhǎng)期）和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（短期）加強(qiáng)投資決策和管理功能建立市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部，負(fù)責(zé)品牌管理和營(yíng)銷(xiāo)策劃人力資源部部門(mén)名稱(chēng)：人力資源部人力資源部的職能應(yīng)當(dāng)從單純對(duì)人事管理向支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理發(fā)展以人力資源發(fā)展計(jì)劃為原則，進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)活動(dòng)對(duì)下屬公司定崗定編，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)創(chuàng)造以成本優(yōu)勢(shì)為核心的快速增長(zhǎng)同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)股份公司的每一職能提出