全國2022年4月自考00154《企業(yè)管理咨詢》真題

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1.（簡答題,6分）

通過投資回報率指標對企業(yè)咨詢績效進行評估，可獲得哪幾種類型的數(shù)據(jù)？

2.（簡答題,6分）

何謂頭腦風暴？頭腦風暴法可以細分為哪兩類？

3.（簡答題,6分）

魚骨圖的類型有哪些？

4.（簡答題,6分）

請以經(jīng)營管理為例，談?wù)勅绾芜M行差距分析，找出并解決企業(yè)的經(jīng)營瓶頸。

5.（簡答題,6分）

何謂管理咨詢？它包括哪幾個階段？

6.（分析說明題,10分）

試分析咨詢最終方案的形成途徑及其具體措施。

7.（分析說明題,10分）

試分析咨詢調(diào)查需收集的企業(yè)內(nèi)外數(shù)據(jù)來源。

8.（分析說明題,10分）

試分析影響企業(yè)成長的要素及其影響方式。

9.（分析說明題,10分）

試分析現(xiàn)代咨詢科學性體現(xiàn)出的特征。

10.（綜合題,15分）

案例二：

張科長在負責某市農(nóng)村工作之前，一直在部隊從事行政工作。剛從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到地方，張科長一下子還沒有適應(yīng)過來，在部隊里，一切都井井有條，大家各司其職，工作效率也很高，怎么這里的同事們卻是閑的時候閑，忙的時候又忙得一團糟呢？特別是有一次開會，張科長感觸頗深：會議時間定在上午8:00，張科長準時來到會議室，卻發(fā)現(xiàn)會議室的門都沒有打開，一直等到8:30，秘書科的小王才過來開門，看到張科長一個人站在那里等著，小王很奇怪張科長為什么來得這么早，他有些抱歉地對張科長說：“不好意思，會議室的鑰匙是由秘書科負責保管，但是科長也沒有規(guī)定具體由誰負責，今天要開會，科長讓我來開門，我也不知道鑰匙在哪兒，這不，找了好久才找到。不過您也來的太早了，按以往的情形，不到9:00人來不齊呢?！惫?，又過了十來分鐘，人們才三三兩兩走進會議室。9:30主任宣布開會，并指定由小李做會議記錄，小李心里有點不高興，“我又不是秘書科的，為什么讓我做記錄！”當然，說歸說，小李最終還是承擔了記錄的任務(wù)。

會上領(lǐng)導(dǎo)布置新一年的任務(wù)，許多處室的人員都認為自己擔負了不該承擔的其他處室的工作，所以爭論得很激烈。會議一直開到中午12:00還沒有完，吃過簡單的工作餐后，接著開會，看見沒爭出個什么結(jié)果來，主任發(fā)話了：“都不要再吵了，在座的各位大多是共產(chǎn)黨員，共產(chǎn)黨人是不怕吃虧的，多做一點少做一點有什么關(guān)系呢！就這么定了，今年各處室的工作就按我們領(lǐng)導(dǎo)班子定的任務(wù)來分配?！鄙?，張科長總感到有哪里不對勁，覺得該向主任提提建議，但問題究竟出在哪兒呢，他一時半會兒還沒有想明白。

試分析：

（1）張科長所在的組織存在哪些問題？

（2）如果你是張科長，你將提出什么樣的建議？

11.（綜合題,15分）

案例一：

面對互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)變革，傳統(tǒng)企業(yè)遇到前所未有的挑戰(zhàn)，這是風險也更是機遇，企業(yè)如何依據(jù)商業(yè)環(huán)境、競爭、消費者趨勢等進行戰(zhàn)略變革，以獲得新的競爭優(yōu)勢，從而決勝未來！沃頓商學院2022年6月13日-14日在北京舉辦的全球論壇，引發(fā)中國商業(yè)改革的深度探討。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在發(fā)言時表示，去年海爾去掉16000人，去年年初海爾是86000人，年底變成了70000人，去掉了18%。年底預(yù)計再去掉一萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成了智能化了就不需要這么多人。他說：“這是海爾新戰(zhàn)略的變革，內(nèi)容主要有這么三點，第一個，我想說的是沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。為什么這么說？就是所有的企業(yè)都是要跟上時代的步伐才能夠生存，但是時代變遷太快，所以必須不斷的挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。第二個，我們自己在這個過程當中，特別在互聯(lián)網(wǎng)時代里這種創(chuàng)新的探索。第三個，直到今天我們也沒有很好解決的問題，也就是說我們這個挑戰(zhàn)是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。舉一個例子說，就像手機，摩托羅拉曾是手機的老大，但它很快被諾基亞超越，原因在于時代的變化，因為摩托羅拉是模擬時代的霸主，但諾基亞是抓住了數(shù)碼時代的機遇，但是諾基亞很快被蘋果所超越，因為蘋果是互聯(lián)網(wǎng)時代。所以如果你跟不上時代就會被淘汰，這是非?？斓?。特別在互聯(lián)網(wǎng)時代我覺得是徹底的顛覆，因為大概200年傳統(tǒng)的管理就會被互聯(lián)網(wǎng)所擊碎，200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當·斯密的分工理論，論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè)，由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū)：第一位是泰勒管理，今天所在的生產(chǎn)線；第二是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個是法約爾，他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時代這些我認為都被顛覆了。

第一個是零距離，企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。另外一個是去中心化，互聯(lián)網(wǎng)時代每個人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。另外一個是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化。

第二，組織結(jié)構(gòu)的改變。原來企業(yè)的組織是串聯(lián)式的，現(xiàn)在變成并聯(lián)式的。為什么要這么改變？美國學者錢德勒有一種說法非常好，他說企業(yè)的成長主要是依賴于兩個變量，這兩個變量決定企業(yè)的成長，第一個是戰(zhàn)略，第二個是組織。而且他有個“從屬理論”，就是戰(zhàn)略是從屬于時代，戰(zhàn)略是根據(jù)時代的變化來設(shè)計，但是組織又根據(jù)戰(zhàn)略的變化來變化。現(xiàn)在我的戰(zhàn)略改變了，這個組織也要進行改變，所以現(xiàn)在的組織從原來串聯(lián)式的，最左邊的企劃到中間設(shè)計、營銷一直到最后是用戶，就是企劃與用戶之間有很多傳動輪，這些傳動輪他并不知道用戶在哪里，這也是企業(yè)里頭的中間層。改變之后我們是“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，要中間商沒用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯·漢迪有一句話說，企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，就是他們沒有什么神經(jīng)，他們不會把市場的情況反映進來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，海爾去年年初是86000人，去年年底變成70000人，所以去掉了18%。今年預(yù)計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業(yè)務(wù)變成智能化了就不需要這么多人。第三，薪酬的改變。戰(zhàn)略改變和組織改變之后，你能不能可持續(xù)優(yōu)化就在于薪酬。到底每個人薪酬是怎么來的？過去我們用的是全球比較通用的寬帶薪酬，跟著寬帶薪酬也是一個非常著名的國際化大公司它幫我們設(shè)計，設(shè)計完之后我們感到這個有很大的問題，就是寬帶薪酬算的主要是依據(jù)每個人的職位、每個人工作的崗位，換句話說，它是以工作崗位和工作時間來得到勞動報酬。

很顯然，張瑞敏提到的海爾戰(zhàn)略只是一部分顯知的信息，深層次、全范圍來說，海爾需要變革的是整體至