8D報告步驟通俗完整講解(附標(biāo)準(zhǔn)范本)

8D報告精品培訓(xùn)57/588D報告通俗講解（附標(biāo)準(zhǔn)范本）——附件Excel可直接打開保存8D概述8D是福特標(biāo)準(zhǔn)化的解決問題的方法。它由8個步驟和1個準(zhǔn)備步驟組成，這些步驟分別協(xié)助8D團(tuán)隊成員以客觀的角度來確定、定義和解決問題并防止類似的問題再發(fā)生。在開始我們的講解之前，我想先談?wù)勔韵聝牲c：1.問題還是機(jī)會？在每一個問題的背面都隱藏著它的反面-機(jī)會，關(guān)鍵是我們能否去除它的偽裝，找到機(jī)會。我想，負(fù)責(zé)跟蹤質(zhì)量的每個人都可能碰到過這樣的情況：出了個質(zhì)量問題，你一看，咿……這個問題我們在去年或者以前不是解決過了嗎？為什么現(xiàn)在又出來了？如果這種事情，很不幸發(fā)生在你們的身上的話，我可以想象你們會有多惱火，一次又一次花費大量的精力在相同的問題上。因此，從系統(tǒng)上評估影響并從根本上解決問題在長遠(yuǎn)來說，提供了節(jié)省時間、金錢和資源的機(jī)會。但是能否把握這種機(jī)會的前提是：我們是否知道真正的問題所在。2.問題的認(rèn)識不管露在水上的冰山一角有多大，80%仍然是在水面之下，問題也是一樣。不管從表面上看來，問題有多嚴(yán)重或者壓力有多大，它僅僅是問題的表象。表象可能小到只是個小缺陷，也可能大到停產(chǎn)、召回。這里提到的冰山一角，其實就是二八原則，通過對20%的表象的研究，找到機(jī)會，解決80%的問題。以上是我覺得大家對問題應(yīng)該持有的態(tài)度。8D的背景和優(yōu)點1987年，福特汽車公司開始部署8D，解決內(nèi)部過程中和在其整個北美一級供應(yīng)商的問題。由于它納入了朱蘭，戴明等的思想，此后不久，獲得世界范圍的承認(rèn)和執(zhí)行。1995年，福特汽車組建跨組織的指導(dǎo)小組，將該過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化并建立起全球8D數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以避免不同區(qū)域及國家的差異。8D集合了團(tuán)隊工作、經(jīng)驗學(xué)習(xí)、魚骨刺圖、頭腦風(fēng)暴、FMEA等各種工具，因此不僅僅是現(xiàn)在大家對其比較單薄的認(rèn)識，我會在后續(xù)給大家一一展示，目前大家所接觸到得8D，只是8D的思路和方法，并沒有機(jī)會進(jìn)入到FORD的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使用8D軟件在數(shù)據(jù)庫中查詢、更新和提交。綜上，歸納8D作用如下8D是一種標(biāo)準(zhǔn)化的解決問題的方法，8D是QS9000,ISO9000等其它標(biāo)準(zhǔn)的一部分，8D給福特，或者廣泛點來說-質(zhì)量人，提供了一種共通的語言。DO:準(zhǔn)備8D1.為什么要為8D過程作準(zhǔn)備8D的過程是很精深的，前面已經(jīng)提到部分工具，后續(xù)還會繼續(xù)介紹?？赡苌婕按罅康臅r間、人員和資源（通常來說，1個標(biāo)準(zhǔn)的8D，需要90天的時間）。如果使用不適當(dāng)（并不是所有的問題都適合采用8D）將會浪費更多的時間、人力和相關(guān)的資源。D0幫助你把焦點放在真正需要采用8D解決的問題上，以便有效的地使用資源。2.D0需要做什么采取緊急響應(yīng)措施ERA（EmergencyResponseAction)確定是否適合采用8D3.緊急響應(yīng)措施ERA（EmergencyResponseAction)定義：緊急響應(yīng)措施（ERA）確認(rèn)8D是否必要時或之前所采取的措施，目的在于保護(hù)顧客及相關(guān)的各方不受故障現(xiàn)象影響。那么誰是顧客？誰又是相關(guān)的各方呢？顧客是指經(jīng)歷故障現(xiàn)象的一個人、組織或駕駛員；受影響的各方是指將被故障現(xiàn)象影響的人、組織或駕駛員。例如：一個駕駛員由于空調(diào)問題將車開來維修，駕駛員就是顧客；處理空調(diào)保修的服務(wù)人員是相關(guān)的各方。思考題：一個駕駛員載著他的朋友一起，由于空調(diào)問題，將車開來到4S店來找維修人員維修，請問，在此案例中，誰是顧客，誰是受影響的各方？細(xì)化：當(dāng)現(xiàn)場發(fā)生問題時，顧客反饋給你的可能就是一個故障現(xiàn)象，例如：車門打不開，空調(diào)不制冷、零件裝不上。什么原因，它們不知道，甚至并不知道是不是你的零件的問題。你不能要求你的顧客跟你清楚你們自己零件一樣了解你的零件。因此，你需要時間去了解更多的信息或者再做相關(guān)的初步調(diào)查。而在你調(diào)查這段時間里面，怎么樣來保證說不合格的件不流出到底最終顧客手上，造成影響，你需要采取措施。因此，ERA有以下特點：ERA是基于你手頭現(xiàn)有的信息而制定的措施ERA可能是大到影響停止所有發(fā)運，也可能是小到什么都不用做ERA可能是須立即執(zhí)行的措施——你不必花太多時間去研究應(yīng)急措施ERA不一定是必需的，根據(jù)問題的嚴(yán)重性和顧客的影響來決定是否需要ERAERA是在成立C8D小組之前實施的，通常由監(jiān)督人（對問題負(fù)責(zé)并有權(quán)解決的人）決定是否執(zhí)行ERA。有時，ERA可能在量化數(shù)據(jù)收到前執(zhí)行。在任何情況下都需要評估是否需要ERA。有時需要不止一個ERA來完全保護(hù)我們的顧客。例如，一個ERA用來保護(hù)顧客，另一個用來保護(hù)他們免受第一個ERA帶來的副作用。通常的ERA有哪些?1.停產(chǎn)（停產(chǎn)了，當(dāng)然沒有不合格件流出了，自然不會對顧客和相關(guān)的各方產(chǎn)生影響）2.挑選（挑出合格件，不讓不合格件流出）3.停止發(fā)貨、換貨、緊急空運物料、100%檢查等等例如：一個水壩有一個小洞正在漏水，一個小孩看見后立即用自己的手指塞住水壩上的洞，從而挽救了整個村子。ERA就是：小孩用手指塞住水壩上的洞，阻止水的流出ERA的實施和確認(rèn)：實施ERA后，必須確認(rèn)ERA能夠起作用。提供證據(jù)證明ERA達(dá)到了目的并且沒有引起新的問題。驗證主要分成兩塊，到達(dá)顧客前的驗證和顧客之后的確認(rèn)。到達(dá)顧客前的驗證主要是用來確定我們的產(chǎn)品是否符合設(shè)計的要求，主要方式是：1）測試2）檢測3）觀察4）關(guān)于產(chǎn)品和過程的質(zhì)量檢查顧客確認(rèn)為顧客反饋，主要是用來確定采取ERA的件之后，原來的故障現(xiàn)象是否已經(jīng)消除。通常使用Paynter圖可以用來確認(rèn)ERA。例如：有個零件，顧客反饋非常難裝配，由于涉及到幾個相關(guān)零件，而暫時也不知道哪個零件不合格，那么為了滿足生產(chǎn)，可能ERA就是對其中的某個零件進(jìn)行擴(kuò)孔，如從∮10改到∮12，那么在選擇和驗證該ERA的時候，可能就需要考慮擴(kuò)孔后對強度、裝配定位等等是否有影響，并通過相關(guān)的實驗、或CAE分析、或者借鑒以前的經(jīng)驗進(jìn)行驗證，如無風(fēng)險，可采取。那么采取之后，也就是實施之后，到達(dá)顧客前，我們當(dāng)然需要通過檢測等方式去測量我們的∮10孔是否改到∮12，而不是∮11或者∮13，要不然不進(jìn)行測量，直接送到顧客，又發(fā)現(xiàn)裝配不上，這個時候不僅沒有起到作用反而誤導(dǎo)了大家，時間也白白浪費掉了，更談不上支持生產(chǎn)了.OK，如果擴(kuò)孔后沒問題，那么零件給了顧客之后，顧客使用新零件裝配，是否還存在難裝配這樣一個故障現(xiàn)象？如果沒有的話，那就是ERA確認(rèn)有效；當(dāng)然，中間還會涉及到以下幾點，因情況不同，但需要注意：1.ERA理論上要求在24小時內(nèi)實施；2.如果真的從∮10改到∮12，那么需要顧客的確認(rèn)；3）ERA的件需要考慮增加標(biāo)識，以進(jìn)行區(qū)分。綜上：我們可以看出，ERA主要針對的是顧客經(jīng)歷的故障現(xiàn)象的消除。前面也講到了，在D0階段，我們只接到了顧客的抱怨，并不知道故障現(xiàn)象之后的問題是什么，更談不上原因的分析了。而由于顧客生產(chǎn)的壓力等各種原因，時間緊急，又不能給顧客造成損失，因此我們采取ERA，讓他們不再受這種故障現(xiàn)象的困擾。給我們騰出時間，去找問題和分析原因，進(jìn)行后續(xù)工作。但要強調(diào)的一點就是：不要以為有了ERA，顧客沒有抱怨了，我們就可以高枕無憂，或者舒緩后續(xù)的工作。前面ERA的細(xì)化中提到：通常由監(jiān)督人（對問題負(fù)責(zé)并有權(quán)解決的人）決定是否執(zhí)行ERA。有時，ERA可能在量化數(shù)據(jù)收到前執(zhí)行，然后再看看ERA通常的方式。為什么要有監(jiān)督人或公司高層來決定是否適合采用ERA?我們可以看到ERA通常會有比較大的影響，或者涉及到額外費用、人力和資源的投入，是不經(jīng)濟(jì)的，所以我們要做的就是盡快進(jìn)行后續(xù)工作，縮短ERA的時間。由于8#sky66666提到不清楚怎么樣使用Paynter圖來確認(rèn)ERA。我結(jié)合上面的舉例，簡單說明下：從附件簡示圖上可以看出，實施之后，故障現(xiàn)象消除，確認(rèn)有效。Paynter圖舉例8D的適用標(biāo)準(zhǔn):以上我們講解了D0中的ERA，那么還有一個重點就是判斷是否采用8D這種方法來解決問題。那么在列出具體的判定標(biāo)準(zhǔn)之前，為便于后續(xù)大家的理解，我想先跟大家明確一個概念：故障現(xiàn)象和問題。什么是故障現(xiàn)象，什么是問題，我想大家聽起來都覺得可以理解，但是在實際操作中卻又非常容易混淆，因此會通過比較詳細(xì)的例子來給大家建立一個比較深的印象。下面給出故障現(xiàn)象和問題的定義；1.故障現(xiàn)象是指可測量的事件或效果（它們必須是顧客體驗到的）。它表示一個或多個問題存在。2.問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。3.故障現(xiàn)象是問題的顯示4.8D過程區(qū)別了故障現(xiàn)象和問題。適用標(biāo)準(zhǔn)的大部分是故障現(xiàn)象。沒有故障現(xiàn)象，不會知道有問題。例如在水壩漏水的案例中：現(xiàn)象是水壩漏水，問題就是水壩上有小洞。思考題：下面冰激凌的故事是來自本論壇上，在此對原作者表示感謝，在此引用只是想大家能夠更好的理解故障現(xiàn)象和問題。希望大家能夠在看完這個小故事后，回帖告訴我，你們覺得在此案例中，什么是故障現(xiàn)象，什么是問題？香草冰激凌的故事這是一個發(fā)生在美國通用汽車的客戶與該公司客服部間的真實故事。有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（Pontiac）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的∶“這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認(rèn)為我瘋了，但這的確是一個事實?！薄拔覀兗矣幸粋€傳統(tǒng)的習(xí)慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當(dāng)我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買?！薄暗詮淖罱屹I了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了。”“你知道嗎？每當(dāng)我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。為什么這部龐帝雅克當(dāng)我買了香草冰淇淋它就發(fā)不動，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍？為什么？為什么？”事實上龐帝雅克的總經(jīng)理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當(dāng)工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受過高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。當(dāng)他們買好香草冰淇淋回到車上后，車子果然發(fā)不動了。這位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事；第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事；第三晚，香草冰淇淋，車子發(fā)不動。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠?qū)⑦@個問題解決。工程師開始記下從開始到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細(xì)資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間……，根據(jù)資料顯示他有了一個結(jié)論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什么呢？原因是出在這家冰淇淋店的內(nèi)部設(shè)置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的一種，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味的則放置在距離收銀臺較遠(yuǎn)的后端?，F(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發(fā)不動？原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關(guān)系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應(yīng)該是“蒸氣鎖”。因為當(dāng)這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖”有足夠的散熱時間。為便于大家理解，我給大家講講8D的發(fā)展歷程：福特公司曾在早期做過這樣一份調(diào)查：調(diào)查的主題是：在質(zhì)量問題的解決上，他們的時間是怎么花掉的？調(diào)查的對象是：非公司直接員工，主要是工程師、技術(shù)員、日薪制員工等。時間的劃分是：1）過去的方式：解決問題、救火、發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個；2）現(xiàn)在的方式：做出選擇和決定，優(yōu)化；3）未來的方式：策劃、預(yù)防再發(fā)生結(jié)果如下：1.調(diào)查對象80%的時間還是在用過去的方式解決問題，救火，只有20%的時間用于優(yōu)化和策劃、預(yù)防再發(fā)生；2.80%的調(diào)查對象每天的工作是在解決問題，救火；3.根據(jù)戴明的理論，解決1個問題所花費的時間、費用和資源約是預(yù)防1個問題所花的3倍；4.豐田85%的時間是用來做質(zhì)量策劃和預(yù)防；結(jié)合以上，最終福特發(fā)現(xiàn)自身52%的問題重復(fù)發(fā)生，因為僅僅是在解決問題上投入了大量的時間，而在系統(tǒng)的改進(jìn)和預(yù)防、以及策劃上投入時間太少。所以，整個8D的發(fā)展過程，都是在慢慢地引導(dǎo)從第一種方式向第二和第三種方式投入。前面我們已經(jīng)給出了時間的使用方式的3種劃分，我們再來看看如果我們把8D的8個步驟和1個準(zhǔn)備步驟也按照這個劃分出來的話，應(yīng)該是這樣的（如不理解，可等我8D全部講完之后再回過頭來看）：1）過去的方式：解決問題、救火、發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個；（D2/D4)2）現(xiàn)在的方式：做出選擇和決定，優(yōu)化；(D0/D1/D3/D5/D8)3）未來的方式：策劃、預(yù)防再發(fā)生(D6/D7)所以，8D相對于8D來說，越來越強調(diào)第2、第3種方式上面的努力，這也是為什么增加D0和逃出點的內(nèi)容的原因。8D的適用準(zhǔn)則（續(xù)）：要求實施8D需要同時滿足以下六個標(biāo)準(zhǔn)：1.故障現(xiàn)象已被定義和量化2.外部和內(nèi)部顧客已經(jīng)被確認(rèn)3.存在性能差異4.原因未知5.管理層致力于從根本原因?qū)用嫒ソ鉀Q問題，并需要采取措施防止問題再次發(fā)生6.故障現(xiàn)象很復(fù)雜，不可能單靠一個人的能力完成主要重點介紹下第1點、第2點和第5點：1.故障現(xiàn)象已被定義和量化：定義的話，不再重復(fù)，重點講量化。當(dāng)故障現(xiàn)象不能被測量時，可能沒有足夠的信息和有效的理由來執(zhí)行8D，這里的測量，不是傳統(tǒng)意義上用卡尺來量或檢測，指的是量化,例如有百分之幾比例的故障率，或每天幾起，或有過多少抱怨或投訴等等；所以總的來說：1）量化可能來自于現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，如保修，保修費用或顧客滿意度調(diào)查；2）有許多工具來量化故障現(xiàn)象，如佩恩特圖（Paynter)、趨勢圖(Trend)、柏拉圖(Pareto)等等2.外部和內(nèi)部顧客已經(jīng)被確認(rèn)：這個比較簡單，如果顧客都沒有找到的話，那就說明沒有很大的影響或者顧客不關(guān)注，在這種情況下，這里講到的只是不適合用8D方法來解決，并不是說不解決，而是公司內(nèi)部可以作為一個持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部通過其它方法進(jìn)行。3.管理層致力于從根本原因?qū)用嫒ソ鉀Q問題，并需要采取措施防止問題再次發(fā)生。為什么需要公司高層支持，前面已經(jīng)介紹過，8D涉及到大量人員、時間和資源、資金的投入。巧婦難為無米之炊，如果高層不支持的話，一個好的整改是無法進(jìn)行下去的，所以獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持非常重要。下面給大家舉兩個例子，請大家思考這兩個案例是否適合采用8D？案例一：BILL是某公司產(chǎn)品開發(fā)部門負(fù)責(zé)設(shè)計上掀窗和上掀門團(tuán)隊的項目工程師。昨天，他的老板Marty告訴他經(jīng)銷商一系列對新型841F上掀窗氣壓撐桿的抱怨。這個產(chǎn)品是BILL的團(tuán)隊幫助開發(fā)的。這些撐桿在有些情況下有明顯的漏油，弄臟了車的內(nèi)飾。BILL做了一個售后質(zhì)保數(shù)據(jù)的分析，他注意到上個月氣壓撐桿在交付前的質(zhì)保索賠有很明顯的增長。更仔細(xì)的檢查發(fā)現(xiàn)一周前似乎發(fā)生了什么--因為從那之后售后索賠數(shù)量有了戲劇性的增加。為了找出更多線索，他聯(lián)系了多個經(jīng)銷商以找出出了什么問題。所有的抱怨看起來都一樣，氣壓撐桿--原本設(shè)計成能用10年和250000KM-漏油了。BILL的老板想盡快找出原因并解決它。案例二：劉靜是某公司的包裝工人，有一天他在包裝某沖壓零件時，發(fā)現(xiàn)零件表面100%都有輕微劃痕。他擔(dān)心有風(fēng)險，所以告知檢驗員劉剛，檢驗員查看了檢驗指導(dǎo)書，上面沒有規(guī)定該項目的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，于是兩人找到技術(shù)部的鄭琴工程師，鄭琴查看了圖紙等技術(shù)文件，告訴沒有這方面的要求。于是劉靜將零件包裝后，發(fā)給了客戶。客戶接到該批零件后，全部使用完，沒有反饋存在問題。請問：1）以上兩個案例的敘述符合8D的使用標(biāo)準(zhǔn)嗎？用8D是否是最好的方法？為什么？D0總結(jié)：前面講為什么要準(zhǔn)備8D的時候，我談到說8D是很精深的，我不知道現(xiàn)在大家是否有了點初步的體會。盡管在講解D0部分時，我想盡量介紹的詳細(xì)，也難免有遺漏，各位的提問很好，可以讓8D的更具有操作性。那么在針對D0部分概括如下：D0目標(biāo)：為8D程序做好準(zhǔn)備關(guān)鍵任務(wù)：1）定義和量化癥狀；2）選擇ERA3）驗證ERA4）建立行動計劃并執(zhí)行ERA5）確認(rèn)ERA6）確定是否符合8D應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)7）確認(rèn)針對現(xiàn)有的癥狀或故障表現(xiàn)，是否已有8D小組在進(jìn)行整改，或已整改完成，可否合并或借鑒，或者是個全新問題，需要進(jìn)行8D整改，這個主要是為了避免資源的浪費和利用前人的工作，節(jié)省時間；8）啟動8D過程D1：成立小組在D0中，我們談到了8D的適用標(biāo)準(zhǔn)，其中第6條：故障現(xiàn)象很復(fù)雜，不可能單靠一個人的能力完成。那么我們來討論一下：一個人具有什么樣的限制？1）首先一個人不可能具有所有的資料、技能和經(jīng)驗；2）由于工作職務(wù)的限制，一個人不可能得到所有的資源等等；我想這兩點很容易理解，那么這就是我們?yōu)槭裁匆⑿〗M的原因?？偨Y(jié)如下：為什么要成立小組？D1為8D過程的真正開始。D1的目的是成立一組具有所需技能和工作激情的人員來解決問題極少有一個人都具有所有需要的資源、資料和技能來解決一個復(fù)雜的問題一組合適的人員能夠包括解決問題所有必須的資源和必要的個人技能小組成員必須具有共同的目標(biāo)D0中提到的是8D是否適用的問題，請注意，關(guān)鍵是“適”，是指合不合適，并不是說不能采用。確切的來說，所有的質(zhì)量工具都是相通的，更多的情況是哪種更合適的問題。1.針對8D是否由誰來要求啟動的問題，我想主要分成兩塊：1）自身啟動，就是說，自己評估覺得需要這種工具和方法來解決問題；2）客戶要求；2.下面重點談下客戶要求：我想作為供應(yīng)商質(zhì)量人員，大家一定深有體會，一般情況下，尤其是汽車廠，客戶都會要求按照8D，或者他們公司指定的工具或格式提交報告。而我們可能覺得說，有些問題根本沒有必要，比如說一些很小的問題，或一眼就能看出原因的問題。這個時候，大家都會很反感，認(rèn)為是形式主義。這就形成了顧客和供應(yīng)商之間的矛盾：報告晚提交或者報告不合格，然后重復(fù)提交。解決的方法同樣是換位思考。那么請問，如果你是顧客的話，出了問題你會關(guān)注什么？1）當(dāng)然是在你解決問題的時候，拿什么樣的件給我，支持我的生產(chǎn)，保護(hù)我不受影響；2）真正找到原因并采取措施解決；3）采取的措施確實是有效的；4）不要再出相同的問題了等等，那么這些其實就暗合了8D的思路對嗎？8D里面有ERA、ICA、ROOTCAUSEandescapepoint、PCA、預(yù)防再發(fā)生等等。所以顧客真正關(guān)注的是你到底有沒有按照這種思路去處理這些問題，而不會去管問題的大小。因此，如果是顧客要求8D，它希望的是你能夠以8D的思路去處理這些問題，盡管有些問題非常簡單，可能不適用，但是顧客要你有這樣一個思考的過程。那么這種思考的過程就會反映在8D報告里面。所以，我的理解是：顧客很多時候要求你提交8D報告，不一定是要你非得大張旗鼓的成立小組，搞得轟轟烈烈。它只是要你按照這種思路去做，并以8D報告這種共通的語言展示出來。這樣才能讓他們消除顧客的擔(dān)憂（即關(guān)注）。針對檢查表：我想這是個輔助工具，類似于APQP過程中階段性的評審。是為了便于新手更好地評價自己的工作，待對8D理解深了之后，在做得時候就已經(jīng)考慮這些問題了。所以暫不詳細(xì)解釋，在8D講解完成之后，我會介紹如何評審8D報告一群人和一個團(tuán)隊的區(qū)別在講其它事宜之前，我想先和大家一起明確下：一群人和一個團(tuán)隊的區(qū)別。這是非常重要的，因為根據(jù)我的經(jīng)驗，在成立小組步驟，大家都覺得比較簡單，因此沒有重視起來，結(jié)果往往是一大群人，而不是一個團(tuán)隊在解決問題。一群人是由帶著共同目標(biāo)的個體所組成，但是他們可能獨立的工作，他們之間互不影響，也沒有相互協(xié)作：（舉例來說，在圖例中可以看到一組劃皮筏艇的人正劃著自己的船去完成自己的穿過河流的個人目標(biāo)）一個團(tuán)隊又一些作為一個整體的為共同目標(biāo)而在一起工作的個體組成。團(tuán)隊成員用相互幫助和相互協(xié)作的努力來達(dá)到目標(biāo)（舉例來說，在圖例中可以看到一對劃手的團(tuán)隊，那些劃手為了達(dá)到穿過河流的共同目標(biāo)而操作著自己的漿，像一個整體在工作一樣）整個8D的過程依賴于成員的組成、共同努力、成員之間的工作關(guān)系和團(tuán)隊的專門技術(shù)。團(tuán)隊于一組人相比，能更快更好的解決復(fù)雜問題。一旦一個8D小組成立，并遵循一定的指導(dǎo)方針（包括選擇團(tuán)隊和團(tuán)隊成員職責(zé)），團(tuán)隊能夠取得非常大的成功。選擇團(tuán)隊成員時應(yīng)考慮的問題：1.限定成員人數(shù)在4到10之間。少于4個成員將不能帶來足夠的創(chuàng)新。而當(dāng)團(tuán)隊成員超過10個時會產(chǎn)生人際關(guān)系難協(xié)調(diào)問題，并且很難達(dá)到一致。2.選擇具有合適技能、知識、資源、權(quán)利等的成員來解決問題。確保代表了顧客的觀點以及確保團(tuán)隊成員了解他們被選中的原因。3.選擇合適的成員構(gòu)成。不要從同一個部門里挑選所有的成員或者不要挑選有相同工作職責(zé)的成員。成員有著不同的閱歷和才能，這使得成員們可以從不同角度來考慮問題。4.當(dāng)需要時改變小組成員。在不同的時候你會需要不同的專門技術(shù)人員或者信息，當(dāng)必要時，允許根據(jù)需要增加成員或減少成員。思考題：還記得BILL和他的811F氣壓撐桿問題嗎？遵循8D專家的建議，BILL正在組建一個8D團(tuán)隊來解決問題，他要求了部門里的6個具有豐富氣壓撐桿設(shè)計知識的工程師參加團(tuán)隊。自氣動撐桿設(shè)計以來，每個工程師都參與了氣壓撐桿的測試，而且這些工程師有著從8個月到7年不等的經(jīng)驗。請問：這種選擇合理嗎？為什么？團(tuán)隊職責(zé)和小組角色：1.8D小組一旦建立，小組成員需要高效率地工作2.8D過程依靠每一位小組成員的努力來達(dá)到小組的目標(biāo)。每位小組成員扮演一個角色。3.角色不是特指某個人，而是指要行使的職責(zé)4.會議中的角色互換會導(dǎo)致混亂5.8D小組共有六種角色：支持人、負(fù)責(zé)人、時間管理員、抄寫員、協(xié)調(diào)員、成員6.角色可以兼任每個角色應(yīng)該集中在它的功能上而不是成員個體。這可以幫助團(tuán)隊致力于過程并保持高效率的工作，而不會因為成員之間個體的差異受到影響。下面詳細(xì)解釋下每種角色以及他們的職責(zé)，給大家做參考，熟悉的可以略過；支持人：有權(quán)制定（和執(zhí)行）關(guān)于臨時措施、永久措施和預(yù)防措施的人。它在整個過程中做支持團(tuán)隊解決問題的努力。1.制定優(yōu)先性、2.指派成立小組3.協(xié)助清楚各組織間障礙4.創(chuàng)造授權(quán)的環(huán)境5.回顧階段問題評審表和問題清單6.授權(quán)驗證小組意見和建議7.支持小組8.提交報告9.參加第一次8D會議，解釋需要做什么以及期望負(fù)責(zé)人：團(tuán)隊負(fù)責(zé)人是一個在整個8D過程中負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員的人。這個人有領(lǐng)導(dǎo)能力和人際關(guān)系的技能1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊完成8D目標(biāo)2.擔(dān)當(dāng)團(tuán)隊事物的管理者3.與團(tuán)隊一起規(guī)定目標(biāo)和任務(wù)4.詢問和總結(jié)團(tuán)隊成員的意見5.提出會議和團(tuán)隊活動的議程6.主持會議7.對8D過程提出問題（不提供答案）8.依照已制定的團(tuán)隊效力方針管理團(tuán)隊9.協(xié)助支持人時間管理員1.為每個議程項目分配時間2.對照議程監(jiān)控會議進(jìn)展3.監(jiān)控團(tuán)隊和8D過程時間利用4.計劃議程的時間調(diào)整抄寫員1.記錄負(fù)責(zé)人講話紀(jì)要2.在會議上重述和記錄團(tuán)隊的決議協(xié)調(diào)員協(xié)調(diào)員的主要任務(wù)是幫助團(tuán)隊處理人際關(guān)系問題，比如解決沖突、達(dá)成一致意見（當(dāng)合適時），處理消極的小組行為等等1.與團(tuán)隊一起解決沖突2.確保所有的團(tuán)隊成員都有機(jī)會做出貢獻(xiàn)3.團(tuán)隊維護(hù)4.團(tuán)隊建設(shè)5.指導(dǎo)團(tuán)隊成員如何在保持個人自尊的情況下一起工作6.指導(dǎo)支持人、負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊成員如何提高效率7.幫助團(tuán)隊提出效率指導(dǎo)方針8.對團(tuán)隊的成績反饋意見9.幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)用決策制定方法、創(chuàng)造方法等，但是在決策制定的時候保持中立成員：成員是那些因為自己的閱歷和知識而被選中參加8D團(tuán)隊的人。他們是主題專家，在團(tuán)隊可以不履行其它的職責(zé)。在8D過程中，團(tuán)隊成員可能會改變。主要職責(zé)是進(jìn)行調(diào)查工作。團(tuán)隊的運作程序除支持人的支持，團(tuán)隊角色的劃分等的幫助外，合適的團(tuán)隊運作程序在輔助團(tuán)隊高效率工作上也起了很大的作用。運作程序幫助減少一組人相互影響時發(fā)生地人際關(guān)系問題。這里主要講團(tuán)隊運作程序的基本因素。1.為團(tuán)隊工作建立基本規(guī)則在團(tuán)隊工作的時候，基本規(guī)則是每個人應(yīng)該建立起的共同認(rèn)識。在第一次開小組會議時，就應(yīng)該建立起來的規(guī)則，并且保證每個人對基本規(guī)則取得一致意見。所有的團(tuán)隊成員應(yīng)該遵照該基本規(guī)則。例如：定期的會議時間、共同的整改目標(biāo)確認(rèn)等等2.分派任務(wù)、維護(hù)和過程監(jiān)控團(tuán)隊傾向于關(guān)注任務(wù)，而忽視了維護(hù)和過程監(jiān)控，這會負(fù)面影響團(tuán)隊的效率。例如：大家會關(guān)注是否完成了任務(wù)，而對于完成任務(wù)中使用的方法是否恰當(dāng)以及完成的結(jié)果是否合格。分派任務(wù)是團(tuán)隊的事物計劃。當(dāng)會議目的一確定它就開始了。比如，當(dāng)你開車去商店時，任務(wù)是汽車從A點移動到B點；在維護(hù)階段，參與者關(guān)注:會議、自身及其它團(tuán)隊成員，以及他們之間是如何聯(lián)系和協(xié)作的。比如，在會議開始分派任務(wù)時，需要每個成員考慮是否存在困難，需要什么樣的支持，需要提供哪些基礎(chǔ)的硬件。維護(hù)團(tuán)隊，讓團(tuán)隊把注意力放在正在完成的任務(wù)上，就像正常的汽車維護(hù)，目的是為了確保汽車能從A點行駛到B點。過程監(jiān)控和反饋團(tuán)隊檢查他們?nèi)绾喂ぷ鞑⑷〉昧四男┻M(jìn)步，并考慮技術(shù)和人員的技能，以確保整個過程能順利進(jìn)行。3.交流技巧以下的交流技巧對團(tuán)隊的效率很關(guān)鍵：聆聽演講提問和解答結(jié)合自身經(jīng)驗和實例為團(tuán)隊工作建立基本規(guī)則。這里講到的基本規(guī)則，其實就類似我們經(jīng)常談到的“沒有規(guī)矩，不成方圓”，說難聽點，就是“丑話說在前頭”，在這里，指的就是我們在進(jìn)行后續(xù)工作之前，首先應(yīng)該基于1個什么樣的前提。因為我們知道8D是個小組的工作，如果在小組工作之前都沒有一個基礎(chǔ)統(tǒng)一的認(rèn)識的話，后續(xù)的工作中，你就不得不花費大量的時間在協(xié)調(diào)由于每個人理解不一致而造成的分歧和爭議上，甚至直接影響到整改的效果。通常，我們是在第一次小組會議的時候建立規(guī)則，各位想想，如果把8D整改作為一個項目的話，通常在第一次會議上都會談些什么內(nèi)容呢？前面談到D1是整改工作真正的開始，因此可以把它看成是啟動會，OK？主要建立的基本規(guī)則如下：1.每個人理解并清楚知道哪些是可接受\不可接受的行為。例如：雖然加入了這個小組，但是不積極參與和配合；或者找借口（沒有時間）等等；2.每個人都清楚期望的是什么。例如：多長時間完成整改，達(dá)到什么樣的效果，費用的控制等等；3.不僅僅是解決問題，而且要預(yù)防再發(fā)生，不能因為整改而帶來新的問題。4.開這個會的目的是什么？5.后續(xù)定期會議的時間、地點和要求等等。D1成立小組總結(jié)：在D1中，會涉及到很多管理學(xué)的知識和做法，內(nèi)容太多，在這里我無法一一介紹，但如果大家有什么疑問，可以提出，我會針對性的進(jìn)行介紹。下面，對整個小組成立的流程可以大致歸納如下：輸入：8D過程啟動（適合采用8D）--確定支持人--確定負(fù)責(zé)人--確定小組所需要的技能和知識--選擇小組成員--建立小組目標(biāo)和角色分配--建立小組的基本規(guī)則和工作程序--輸出：小組成立D2描述問題在開始講描述問題之前，我想跟大家一起看下面的例子，思考一個問題：為什么要描述問題？這是A公司生產(chǎn)部門某員工反饋給總經(jīng)理的原話：B鈑金件總共有4序模具，現(xiàn)在B件出了問題。如果我們不能很好的處理這個問題，顧客將取消該訂單，而我們將會受到重要的影響，因為不只是B零件訂單的問題，而是該客戶所有的訂單都將取消。而我們公司就靠該顧客的訂單養(yǎng)活。問題件是在第4序模具中發(fā)生，前3序模具零件都OK，第4序是我們的噩夢。在第4序生產(chǎn)時，前150件都是好的，但是從第151件開始，問題出現(xiàn)了，零件開始表面嚴(yán)重劃傷。于是工人不得不將第4序模具從沖床上卸下來，然后拆解，重新裝配，再裝模生產(chǎn)。然后又開始前150件時候是好，之后零件劃傷，問題再次出現(xiàn)。但是這個問題僅僅是在第2部沖床上（新購買）才會出現(xiàn)，使用老的沖床又沒有問題。由于我們公司工人工資是計件算，而新沖床速度快，效率高，而老沖床效率低，所以工人都喜歡使用新沖床。同時，我們目前使用的是便宜的潤滑油。我們知道我們應(yīng)該使用較貴的潤滑油，但是以前我們使用便宜的潤滑油也沒有發(fā)現(xiàn)問題，另外便宜的潤滑油可以回收重復(fù)利用，而較貴的潤滑油是無法回收的。我們找到了質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人亨利，亨利覺得是鈑金原材料的變差。但我們要求他去提供證據(jù)來證明他的說法，但他說那是工程師的工作，不是他的職責(zé)。每次我們反饋問題，他都是抱怨原材料有問題，事實情況是亨利的前妻在那家原材料廠上班。但不管怎么樣，我們都得想辦法解決。不幸的是，截止到目前為止，我們的人沒有盡他們的努力去解決，亨利就是其中之一，盡管自從問題一開始，他就抱怨原材料變差。首先我們來看下：故障信息一般都是由顧客或者受影響的各方反饋的，而對于他們的反饋，一般都有什么特點呢？前面我已經(jīng)舉了一個例子，一般來說，具有以下共同的特點：只是談他們的感受或故障現(xiàn)象，不專業(yè)，亂七八糟等等。比如說：空調(diào)制冷效果不好，難裝配、包括前面談到的香草冰淇淋的例子等等。再舉一個生活當(dāng)中的例子來說：你頭痛，然后你去看醫(yī)生，醫(yī)生不可能直接給你開出藥方或者安排手術(shù)等等，他們都會先跟你了解你的一些感受和信息，比如什么時候疼、睡得怎么樣、都吃了什么等等，之后安排一系列的檢查：抽血\CT等等。你能想象一個醫(yī)生就僅僅憑你一句頭痛就直接開藥嗎？這樣的藥你敢吃嗎？那么，針對質(zhì)量問題的解決也是一樣，你需要能夠從顧客或者受影響的各方反饋的亂七八糟的故障現(xiàn)象或者感受中，找到真正問題的所在，之后再去針對性的分析原因和采取措施，達(dá)到解決的目的。我們不能要求我們的客戶反饋的信息是多么的專業(yè)和準(zhǔn)確，我們能做的就是對于得到的信息進(jìn)行篩選和確認(rèn)，找到我們改進(jìn)的方向。所以，為什么要描述問題？1.作為一個有效的問題解決者，在你選擇解決方案之前，你應(yīng)該對發(fā)生的問題作最深入的了解。2.D2驅(qū)動了8D的其他步驟，因為在D2中，將問題清楚并客觀的陳述會使問題最終得到有效的解決；3.D2階段將幫助你盡可能的準(zhǔn)確定義問題，使8D小組將工作焦點和重點明確，在D2階段的任何不清楚和不準(zhǔn)確問題描述都會導(dǎo)致小組得到錯誤的原因和采取錯誤的修正行動。在介紹怎么描述問題之前，首先我需要給大家引入一個重要的概念：觀測和結(jié)論1.一旦一個結(jié)論達(dá)成，大多數(shù)情況下，大多數(shù)人很難或者說根本不會去重新審視事實情況（即觀測）。2.從觀測到結(jié)論，就像是一條單行道，我們很難或者沒有時間和辦法回頭；3.作為一個有效地問題解決者，我們必須非常清楚我們站在事實（觀測）和結(jié)論的哪邊，如果要從觀測得到結(jié)論，我們需要非常小心和謹(jǐn)慎。下面介紹下觀測VS結(jié)論，大家自己看下，應(yīng)該都能理解，好好想想，在后面開始描述問題的時候會很重要，大家看看自己是否都犯過類似的錯誤。觀測：1）可觀察的到，可量化；2）準(zhǔn)確性高3）因為是一系列事實，所以不會引起爭論；4）通常表達(dá)是：what\who\when\where\howbig（數(shù)量或比例）;5）后果是什么，影響有多大；6）第一步需要做的；7）通常不重視觀測，也不關(guān)注；8）舉例：TOM負(fù)責(zé)的問題，問題百出，相對別人進(jìn)展太慢；9）D2的功能10）后果/問題；結(jié)論：1）通過推理得出；2）準(zhǔn)確性不高；3）除非得到驗證確認(rèn)，或者爭議較大；4）通常表達(dá)：why5）原因是什么6）第二步做（晚于觀測）7）重視程度高，回報率高；8）舉例：TOM很懶、生病或者能力不夠；9）D4功能10）原因我之所以引入觀測和結(jié)論的概念，主要考慮是：1）說明描述問題的重要性，D2將直接影響到D4，或者說決定整個問題解決的成敗；2）給大家展示8D中D2和后續(xù)D4的聯(lián)系和邏輯性；3）讓大家思考怎么樣從D2中的觀測演繹到D4中的結(jié)論：驗證。前面談到了為什么要進(jìn)行問題描述，同時引入了觀測和結(jié)論的簡單介紹，主要是為了便于大家理解，下面我們回到D2，問題描述：怎么樣去描述問題？要描述一個問題，你需要：1.對問題進(jìn)行陳述；2.對問題進(jìn)行描述；每一步都幫助你準(zhǔn)確和全局地認(rèn)識你試圖去解決的問題。對問題進(jìn)行陳述：問題陳述應(yīng)該是簡單、簡潔明了的陳述，它確定了發(fā)生問題的對象及這個問題的缺陷，但引起這個問題的原因不確定。對問題進(jìn)行陳述的目的如下：1.保持團(tuán)隊的關(guān)注；2.縮小尋找根本原因的范圍；3.作為問題描述的開始點；對問題進(jìn)行陳述的兩個步驟：1.需要識別目標(biāo)對象和缺陷（問“什么出現(xiàn)了什么問題”）“出現(xiàn)了什么問題”是缺陷“什么”是目標(biāo)對象2.用多次問“為什么”的技巧，定義發(fā)生問題對象是什么，及其相應(yīng)的缺陷到底是什么？多次問“為什么”直到不能肯定回答，直到你不能回答的最后一個對象和缺陷就是問題陳述再三地問“那個對象為什么出現(xiàn)那個缺陷”的過程稱為多次問為什么技巧。目的：1）將焦點放在單一根本原因引起的單個問題上；2）依靠現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，讓你能更接近根本原因；3）確認(rèn)以了解引起問題的原因是否是不知道的。至于WHY的程度的問題，以及理論怎么和實際結(jié)合，以便更有針對性問題，在前面我已經(jīng)談過，這里不再重復(fù)。以上是對于比較簡單的單個問題的陳述，但是在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常碰到的情況是：1個故障現(xiàn)象包含多個問題存在。這個是我想談到的重點；1.問題來自多個原因；2.問題解決的最好方法就是每次解決一個問題；3.復(fù)雜的，多種或者含糊不清的問題應(yīng)該分開解決，區(qū)分次序并每次解決一個問題；4.目的就是為了把問題癥狀轉(zhuǎn)變?yōu)閷栴}的陳述。分解問題的方法和步驟：1.回顧現(xiàn)有數(shù)據(jù)，確定是否有多個問題存在；2.分解問題和按次序?qū)λ麄冞M(jìn)行排序（帕拉圖）；3.決定哪一個問題優(yōu)先解決；4.決定怎么去解決其它的問題；你和你的8D團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)將問題分解及設(shè)置優(yōu)先順序，并反饋給支持人或上層，以便上層決定是增加1個8D小組或指派人來解決其它的問題。一些工具可以輔助我們?nèi)ミM(jìn)行分析，比如帕拉圖、因果矩陣圖等等，這些工具可以幫助我們識別經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但是需要注意的是：頻度數(shù)不是考慮的僅僅1個因素，當(dāng)設(shè)置優(yōu)先權(quán)時，嚴(yán)重度、緊急度已經(jīng)問題的趨勢和成長變化也需要綜合考慮。以上是針對對問題進(jìn)行陳述，大家也已知道問題陳述是問題描述的一個起始點，現(xiàn)在這個起始點有了，下面我們開始對問題進(jìn)行描述。對問題進(jìn)行描述1.問題陳述提供基本事實，但是詳細(xì)的問題描述提供找出根本原因的細(xì)節(jié).2.需要具體描述缺陷，包含四個要素：問題是/不是什么、問題發(fā)生在/不在哪里，問題什么時候發(fā)生/不生，問題有多/多不嚴(yán)重。3.利用“是/不是”工作表來追蹤問題描述的細(xì)節(jié),縮小研究范圍解釋如下：問題描述確定了問題的范圍，主要通過問題是什么和不是什么，但可能是什么來確定?？傮w來說，問題陳述告訴了你最基本的事實，但是詳細(xì)的問題描述給了你找到根本原因的細(xì)節(jié)。問題描述實質(zhì)上是澄清問題陳述過程的輸出。通過什么、哪里、什么時候、有多嚴(yán)重來進(jìn)行完善和補充，我們通常把它稱為“是/不是”技巧。問題描述中細(xì)化的信息正是后續(xù)進(jìn)行根本原因分析和驗證的基礎(chǔ)，通過“是/不是”技巧，結(jié)合相關(guān)的排除和驗證，可以大大縮小問題根本原因的范圍。通常情況下，在進(jìn)行問題描述步驟的時候，第一步，就是問自己以下問題：問題是什么或者不是什么；問題是在哪里發(fā)生或者不是在哪里發(fā)生；問題是什么時候發(fā)生或者不是什么時候發(fā)生；問題是多大或者不是很大。那么以上這些問題的答案，都是事實信息，也即前面我們談到的觀測結(jié)果，通過這種技巧，可以很大程度上，讓大家都關(guān)注事實，而不是跳到結(jié)論上去。只有這樣，才能避免我們過早的做出錯誤的結(jié)論，導(dǎo)致后續(xù)錯誤的工作方向?？赡苡腥瞬皇呛芾斫狻笆?不是”檢查表，其實可能大家把它給想深了，說白了，“是/不是”檢查表，就是用來輔助問題描述而設(shè)計的一張表格，大家在上面填空就OK了。關(guān)鍵是要理解這張表格的作用：1）提供基礎(chǔ)信息，為根本原因分析做基礎(chǔ)；2）縮小問題的范圍。也正是因為以上兩點，所以它的重要性不言而喻。其實，在我們?nèi)粘５纳钪?，已?jīng)在用這種方法，只是我們沒有去總結(jié)出來罷了，下面我給大家舉個例子來進(jìn)行說明：你晚上回家打開門，然后開房間走廊燈開關(guān)，但是燈不亮。你會怎么辦？你可能會檢查家里"類似的電器"。如果電器正常，你就已經(jīng)縮小了問題的范圍（房門內(nèi)走廊燈可能壞了）。如果說電器不正常，你會怎么辦？你可能還會試下其它電器或者檢查保險絲，或者看看鄰居家的燈是不是亮的。那么以上你做的每一步，都是為了問題的解決而縮小研究范圍。在以上的例子中，你應(yīng)用了問題的描述過程，在大多數(shù)情況下，我們都在自動地應(yīng)用這個過程而不自知。這個就是“是/不是”檢查表的例子，幫助你去發(fā)展問題的描述及理性的組織信息。問題描述事實上是缺陷的描述，不分析問題的原因。根據(jù)你現(xiàn)有的信息，是/不是檢查表中的“是”就確定了你的問題到底是什么，而“不是”的信息就幫助你縮小了調(diào)查的范圍。當(dāng)你確定“不是”信息時應(yīng)當(dāng)：1.僅包含事實，不要馬上作結(jié)論；2.尋找類似的對象（外形、成分、組成、功能等相似的對象）3.為每一項至少確定一個“是”，一個“不是”的信息；4.從現(xiàn)有信息中獲取盡量多的信息。所以綜上：是/不是工作表：1）描述了缺陷的范圍和程度；2）僅包含正確的信息；3）在D4中被用來找原因；4）是解決故障過程中觀測階段的一部分；下面附一張是/不是工作表，給大家加深印象（D0中氣彈簧例子）：以上就是D2部分的內(nèi)容，大家看看還有什么疑問？最后，請大家思考一個問題：問題可以分類嗎？怎么分類？期待大家的反饋我們天天在喊著說這個問題，那個問題，那么問題真正是什么呢？在D0中，我已經(jīng)給出了問題的定義：問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。這里不再重復(fù)。那么問題能不能分類呢？我想大家的理解都是一樣的，可以分類。我們經(jīng)常把我們接觸到的問題按照發(fā)生地點（售前、售后等）、嚴(yán)重度（嚴(yán)重、一般、輕微等）、發(fā)生次數(shù)（偶發(fā)、第一次發(fā)生、重復(fù)發(fā)生等等），責(zé)任歸屬（客戶問題、運輸問題、供應(yīng)商問題）等等進(jìn)行劃分。上面大家也給出了很多分類。那么這些劃分看似合理，也給我們的工作帶來了很大的便利，但實際上真是這樣嗎？？以上的這些劃分，真正涉及到問題的本質(zhì)嗎？我們能不能換個角度來思考這個問題呢？1.我們都知道，任何事物都是發(fā)展的。那么，對待問題，是否也能用一種發(fā)展的眼光來評判呢？2.問題的定義中很關(guān)鍵的一點是：偏差，那么結(jié)合SPC（統(tǒng)計過程控制），變差的來源是什么？普通原因和特殊原因造成。那么這兩種原因分別造成的變差有什么特點？這些特點是否也就是問題的特點呢？我想，大家經(jīng)過以上的思考，應(yīng)該能夠順利地得到以下的結(jié)論：問題情況有以下兩類：1.變異引起的情況（change-induced），即特殊原因造成的問題。變化引起的問題情況是指那些產(chǎn)品或者過程偏離了性能的期望標(biāo)準(zhǔn)水平的情況。性能方面的變化可能是逐漸發(fā)生地，或者突然發(fā)生的，也可以是間歇、不可預(yù)料或者不穩(wěn)定發(fā)生。2.從未滿足要求的情況（neverbeenthere）即普通原因造成的問題。從未滿足要求的情況是指那些有新事物的產(chǎn)生或者所期望的或計劃的性能水平一直沒有滿足的情況。所有的問題都可以歸類于這兩種類型的一種。你如何確定根本原因可能取決于你遇到的問題情況類型。從未滿足要求的情況可能不會做比較（對比）分析。為使大家更直觀的了解，附圖如下：D3制定并實施臨時措施（ICA）1.什么是ICAICA（臨時措施）可以是任何方案，保護(hù)顧客免受一個或多個問題的故障癥狀影響。1.針對故障現(xiàn)象或問題2.在實施前驗證有效性3.在實施過程中受監(jiān)控4.需要文檔化5.將要被永久糾正措施（PCA）取代6.增加過程/操作的成本7.8D中唯一可選的步驟。為什么要制定ICAICA幫助在有問題的情況下保持和建立顧客滿意度。實施ICA時：讓8D小組有時間找到問題的根本原因保護(hù)顧客免受問題的影響從時間、質(zhì)量和成本方面來控制問題ICA在永久糾正措施（PCA）執(zhí)行前把內(nèi)部和外部顧客與問題的影響隔開。ICA與ERA的區(qū)別：ERA選用的時候，我們獲得的信息很少，只有故障現(xiàn)象，而當(dāng)采取ICA的時候，我們已經(jīng)有了D2的調(diào)查基礎(chǔ)，我們已經(jīng)知道了問題是什么。因此，可以這樣來理解：ERA針對的是故障現(xiàn)象，ICA針對的是問題。需要注意的事項：8D中唯一可選的步驟：這里指的是當(dāng)ERA能夠確保起作用，而經(jīng)濟(jì)性等等又可以承受的情況下，可能不再采取ICA，而一直用ERA來支持到原因分析和到采取永久措施，被永久措施取代。所以，有些時候，我們的ICA可能沒有。開發(fā)ICA的四個步驟：選擇ICA驗證ICA執(zhí)行ICA確認(rèn)ICA第一步：選擇ICA如果需要ICA，需要選擇最好的ICA，選擇ICA時：建立選擇標(biāo)準(zhǔn)分析執(zhí)行ICA的好處分析執(zhí)行ICA的風(fēng)險選擇能夠最佳平衡利益和風(fēng)險的ICA。實施的ICA必須保護(hù)顧客并且不會產(chǎn)生新的問題。單獨一個ICA可能不夠?？赡苄枰扇∫粋€以上的ICA以完全保護(hù)顧客第二步：驗證ICAICA是保護(hù)顧客的任何行動。但是，在執(zhí)行ICA前需要驗證ICA能夠起作用。當(dāng)驗證ICA時；在執(zhí)行前，證明ICA將防止顧客免受問題的影響提供前后的比較證明ICA將不會產(chǎn)生任何新的問題驗證的方法：相關(guān)的試驗；ICA和類似證明有效的措施之間對比；評審設(shè)計發(fā)布前的文件。如法規(guī)、程序、圖紙和規(guī)范等，以確定是否導(dǎo)致其他問題出現(xiàn)；可能時，進(jìn)行試運行。第三步：執(zhí)行ICA遵循PDSA管理循環(huán)。管理循環(huán)中的步驟是：計劃-決定哪些措施必須在目標(biāo)完成日期前完成以達(dá)到目標(biāo)做-執(zhí)行計劃監(jiān)測-記錄執(zhí)行的結(jié)果行動-評估結(jié)果第四步：確認(rèn)ICA執(zhí)行ICA后，需要進(jìn)行效果跟蹤ICA。效果跟蹤ICA是否滿足要求并且沒有產(chǎn)生新的問題。效果跟蹤有兩種形式：顧客之前效果跟蹤。在成功驗證之后，生產(chǎn)者的效果跟蹤。包括試驗、觀測、和其他質(zhì)量檢測。顧客效果跟蹤。來自于顧客的證明ICA正在起作用的證實。由于前面大家已經(jīng)有了ERA的基礎(chǔ)，所以在這里我寫的比較簡單，大家如果有問題可以提出一起討論。需要大家去思考的是：驗證(verify)和確認(rèn)(validation)的區(qū)別?特殊的異常問題用8D方法解決比較好。持續(xù)的異常問題用6Sigma方法解決比較好。8D側(cè)重找出制程異常，針對異常下對策，最終標(biāo)準(zhǔn)化解決問題6sigma側(cè)重提出變革性的改善方案以提升產(chǎn)品的產(chǎn)出良率，即先通過DOE驗證找出最佳的變革方案，然后再實施該方案，通常用的方法是DMAIC，即Define，measure，analyze，improve，control。這個可謂是目前品質(zhì)改善界最高級的方法，也是本網(wǎng)站所要努力推行的方法。這邊補充如下：我說的是：你如何確定根本原因可能取決于你遇到的問題情況類型。如何確定根本原因指的是尋找根本原因的方法和思路。所以我談到的是：尋找根本原因的方法和思路會因問題類型的不同而有區(qū)別?；谶@個，給大家提出討論和思考的問題：針對上面的兩類問題，分別有什么比較好的思路或工具來解決呢？第一類問題：變化引起的問題，即特殊原因引起的問題，我已經(jīng)給出了變化引起的兩種圖例。漸變和突變（也包含了間歇性：有時合格有時不合格）。那么針對這類問題，大家需要注意的一點是：它曾經(jīng)或者間隙性達(dá)到過合格，也就是說，整個的工藝或生產(chǎn)過程是具有滿足要求的基礎(chǔ)的，也可以近似說普通原因的影響較小。那么在這種情況下，我們可能會去監(jiān)控一段時間的生產(chǎn)過程，記錄各種參數(shù)或者進(jìn)行尺寸測量等等，通過合格與不合格時的各種參數(shù)進(jìn)行比較，找到變化點，再分析造成變化的原因，消除這種變化，達(dá)到合格。所以針對變化引起的問題，我們經(jīng)常采用的一種方法就是對比分析。那么8D思路是比較適合解決這一類問題的。第二類問題：從未到達(dá)過的情況，即普通原因造成的問題。我也給出了圖例，從圖例中可以看出，它的過程是比較穩(wěn)定的，但是達(dá)不到要求。大家可以去看看SPC中普通原因都有哪些：設(shè)備本身、設(shè)計本身、工藝本身等等。這種情況，為便于大家理解，可以稱為是：先天不足。舉個例子來說，1個零件，鹽霧試驗要求960個小時，而實際表面處理工藝是鍍白鋅，做的好點也就達(dá)到96小時。那么在這種情況下，不管你再怎么努力地去查找鍍鋅過程中的問題，提升鍍白鋅的工藝水平，做好監(jiān)控，有用嗎？同理,設(shè)備的精度也是一樣。所以針對從未達(dá)到過的情況，我們工作的思路和方向可能是去評審設(shè)計是否存在問題，工藝設(shè)置是否合理，設(shè)備精度、材料本身是否滿足要求等等，而不適合去進(jìn)行對比分析。所以針對從未到達(dá)過的情況，我們可以考慮采用6-sigma的方法來解決。再次建議大家去查看SPC中對于普通原因和特殊原因的介紹。最好能夠完整看完一遍，我想看完后，大家都能夠自己找到答案。前面我們從D0介紹到了D3，談了這么久都還沒有真正開始原因分析，可能大家都有點急了。但是我想講的是，這是非常重要的，別忘了不管是開發(fā)也好，質(zhì)量整改也罷。大家在開始學(xué)習(xí)或者實際運用中都要心里有以下幾個基本的規(guī)則和理念：1.第一次把事情做對；2.團(tuán)隊工作；3.PDCA/PDSA循環(huán)；這也是我為什么花這么多時間詳細(xì)介紹每一步，并引入各種相關(guān)的概念的原因。通俗點來說，每個人的學(xué)習(xí)就好比是鉆井探礦。可能一開始大家想到的是怎么樣越鉆越深，這點沒錯，但是等到了一定程度；你還需要做更多。如果你還想鉆得更深，你需要加粗你的鉆頭，去學(xué)習(xí)更多的東西。觸類旁通，融會貫通。只有這樣，你才能在別人理解的基礎(chǔ)上更上一層樓。所以，當(dāng)你覺得學(xué)某種東西到感覺進(jìn)步越來越小的時候，可能你要選擇暫放一下，有意識得選擇與他相關(guān)的東西開始學(xué)，以突破瓶頸，超越別人。下面我們開始介紹8D里面最重要的一步，定義和驗證根本原因和問題逃出點。D4定義和驗證根本原因和問題逃出點1．為什么定義和驗證根本原因？這個大家聽起來感覺有些廢話，而實際在質(zhì)量整改過程中卻不斷地犯著同樣的錯誤，相信大家看過很多的質(zhì)量整改的報告，非常遺憾的是，很多情況下，大家看到的根本原因是：工人操作失誤、漏檢。這些真的是問題的根本原因嗎？為什么要定義和驗證根本原因？找出根本原因是解決任何問題的最重要部分。確定根本原因也許會花時間，但從長期來看更有效，因為：1)不用一個接一個地制定“快速解決問題的方法”。2)不必浪費時間在危險的控制上。3)不必常常重新建立顧客滿意度。4)可以一勞永逸的解決問題。我們一直在追根本原因，但是我想請大家思考一個問題：什么是根本原因？大家經(jīng)?；煜?D過程中大家討論的不同類型的原因。在8D里，把原因分成以下三類：可能原因：任何原因，在因果圖(魚骨刺圖)上描述一種結(jié)果可能發(fā)生的任何原因最有可能原因：以可得到的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，它可能最能解釋詳細(xì)的問題描述根本原因：一個被驗證過的，可以解釋問題的原因，最好能夠故障再現(xiàn)。那么如何確定根本原因呢？通常情況下，確定根本原因有以下四個步驟：1）回顧問題描述2）完成變化-引起情況的比較分析3）制定潛在的理論原因4）確定最可能原因驗證了最有可能原因后才能得到根本原因第一步：回顧問題描述為了確定根本原因，首先回顧問題描述問題描述是根據(jù)什么、哪里、何時和多嚴(yán)重來描述問題的。。所有的資料必須在根本原因確認(rèn)前收集。必須確保問題描述是真實的。第二步：完成比較分析在問題解決工作表的比較分析部分不同欄里列出所有的差別。如果是變化引起的問題，根本原因一定是一個或多個已經(jīng)被確定的相關(guān)變化的結(jié)果。現(xiàn)在還沒有從觀測階段向前移動。在比較分析中的任何信息必須是事實，不能是意見。第三步：制定潛在的理論原因用頭腦風(fēng)暴法制作魚骨刺圖問“變化如何引起這個問題”對一種變化至少列出一種可能原因在工作表上單獨列出每一個可能原因列出每一種可能性，不論有多奇怪或多不可能先從最簡單的一個變化/一個推測開始要明確，不要使用質(zhì)量差或不工作等一般性的詞語。第四步：確定最可能原因需要一些檢驗方法來排除一些潛在的理論原因，并確定最可能原因，為了篩選這些理論原因，我們需要把它們拿來試運行。試運行就是測試每個理論原因是否能夠解釋發(fā)生了什么，從而引起了這個問題。它不是對將來可能發(fā)生的一種解釋。由于以上內(nèi)容在前面已經(jīng)介紹過了，所以在這里大家看起來應(yīng)該比較簡單，就不詳細(xì)介紹了，如有問題，請?zhí)岢?，我會詳?xì)解答。驗證根本原因確定了最可能原因后，驗證它造成了問題。驗證是用來確認(rèn)最可能原因作為根本原因所需的直接證據(jù)，只有經(jīng)過驗證的原因即為根本原因。驗證可以主動和被動進(jìn)行被動驗證是通過觀察進(jìn)行1）在沒有改變時，觀察根本原因的存在2）如果不能證明根本原因的存在，那么這個確定的原因可能不是根本原因。主動驗證通過改變根本原因變量來完成可能有多個被驗證的根本原因建議的做法是被動驗證和主動驗證同時進(jìn)行，例如，通過觀測（被動驗證），找到存在問題的零件，確認(rèn)前面確定的原因是否存在，如不存在，那可能不是根本原因，如存在，通過改變確定的原因（主動驗證），確認(rèn)問題是否消失，如不能消失，那么可能不是根本原因或者不止一個根本原因。接D4定義和驗證根本原因和逃出點以上談到的都是關(guān)于根本原因的內(nèi)容，大家都比較容易理解，所以沒有完全展開。下面重點介紹逃出點的定義和驗證。在具體解釋之前，需要先給大家介紹幾個概念?？刂葡到y(tǒng)—一個用來監(jiān)控產(chǎn)品/過程以確保符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，包含責(zé)任人、操作程序和相關(guān)資源。例如工裝管理程序等，在一個控制系統(tǒng)中，對于檢測的產(chǎn)品或過程可能包含1個或多個控制點；控制點—在控制系統(tǒng)中的某個點（也有可能多個點），用來確保在該點的產(chǎn)品或過程滿足（特定或細(xì)化）的質(zhì)量要求。例如工裝管理程序中的對模具入庫的點檢控制。逃出點—離根本原因最近的控制點，在該控制點應(yīng)該可以發(fā)現(xiàn)該問題，但是沒有。為便于大家理解逃出點的概念，下面給大家附張圖片：從這張圖片我們可以這樣簡單理解，4個氣壓表相當(dāng)于是一個控制系統(tǒng)，來監(jiān)控每段管道的密封性，有4個氣壓表，代表4個控制點，當(dāng)管道泄露時，管道上有小孔是根本原因，那么離根本原因最近的控制點，也即第一個氣壓表，就是逃出點，在這里就應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并采取措施，防止繼續(xù)往下傳遞。管道泄露后，4個表雖然都可以反映出來，但是請記住是最近的那個。放到我們的生產(chǎn)過程中去的話，也就是上道工序的不良品，應(yīng)該在上道工序就發(fā)現(xiàn)出來，而不是往下傳遞。后續(xù)的工序雖然也有可能能夠發(fā)現(xiàn)，但只能作為彌補，而不是這道工序本身的主要作用。以上是為了便于大家理解而引入的控制系統(tǒng)、控制點和逃出點的簡單介紹，不知道大家是否明白了?？赡艽蠹叶寂龅竭^SQE說過這樣的話：1.我不管你采取什么樣的措施，怎么控制，我要求的是到我這里的產(chǎn)品都是合格的。2.在你出問題的地方，不是有某某某的檢測嗎？為什么檢測沒有檢測出來，仍然流到我這里？你們到底有沒有檢測？所以，大致可以這樣理解，根本原因針對的問題是：不合格品怎么生產(chǎn)出來的？而逃出點針對的是：不合格品是怎么流出來的？因此，針對逃出點，也是不可忽視的,同樣需要進(jìn)行相應(yīng)的確認(rèn)和驗證。確定和驗證問題逃出點。確定了根本原因后，需要確定問題逃出點探討問題是怎樣逃出而到達(dá)了顧客回顧過程流程圖，集中在過程中根本原因發(fā)生地點確定是否存在能夠監(jiān)測到問題的控制系統(tǒng)或控制點我想分析完后的結(jié)果不外乎以下兩個方面：1.沒有控制系統(tǒng)，那么在這種情況下，必須增加控制系統(tǒng)。比如說根本就不進(jìn)行控制和檢驗等；2.有控制系統(tǒng)，但是控制系統(tǒng)存在問題，不能準(zhǔn)確識別或缺少某些控制等。在這種情況下，改進(jìn)控制系統(tǒng)必須成為故障解決方案中的一部分。比如說：1.對于某個尺寸，以前沒有識別重要性，沒有關(guān)注和檢驗，那么就需要再檢測項目中增加該尺寸的檢驗；2.自動檢測設(shè)備識別率不夠等前面已經(jīng)介紹過逃出點的定義：逃出點—離根本原因最近的控制點，在該控制點應(yīng)該可以發(fā)現(xiàn)該問題，但是沒有。所以，首先應(yīng)該具備控制系統(tǒng)和控制點，以上的兩種情況如果存在問題，應(yīng)該先完善起來。如果控制點能夠探測到故障,但實際上仍有不合格品流出，那么這個控制點就是可以看做問題逃出點。以上就是D4選擇和驗證根本原因和問題逃出點的內(nèi)容。我想請大家思考一個問題：8D的根本原因和逃出點對應(yīng)了質(zhì)量控制方法的什么？8D的根本原因和逃出點對應(yīng)了質(zhì)量控制方法的什么？我想大家都看過SPC，在第一章之前，有段很醒目的文字：過程控制的需要探測--容忍浪費預(yù)防--避免浪費從一開始就不產(chǎn)生無用的輸出，從而避免浪費的更有效的策略是-預(yù)防。對許多人來說預(yù)防的策略聽起來很在理，甚至是顯而易見的。但是我的理解是：預(yù)防是很重要，但必要的探測也是需要的，而且是不可避免的，不能單純得說所有的探測都是容忍浪費。如果是在科學(xué)、合理的探測范圍內(nèi)，可以把探測作為一道工序，作為過程的一部分，那么它對過程的輸出，也是增值的。請注意：是科學(xué)、合理的探測。回到D4，我們找到了根本原因和逃出點，其實對應(yīng)到過程控制來說，根本原因就是對應(yīng)的預(yù)防，而逃出點對應(yīng)的就是探測。大家回想一下，在前面談到8D和8D的區(qū)別時，里面有很重要的一點，就是8D增加了逃出點的控制。這是多年實踐之后，一種理性的回歸。所以，我一直在強調(diào)，8D只是一種方法和思路，質(zhì)量控制的原理和思路都是一樣的。采用8D，只是讓我們能夠做得更好，并不是說其它的方法就不行。可能你按照順序思考以下幾個問題之后，會有一些體會。1.企業(yè)的目的，或者說是開公司的目的是什么？2.企業(yè)發(fā)展會大致分為哪幾個階段，每個階段是怎么樣的?公司現(xiàn)在處于什么樣的階段？3.公司的發(fā)展規(guī)劃是什么樣的？4.你想要什么？5.結(jié)合公司的情況，你該怎么做來達(dá)到你的目標(biāo)？說明：我并不是反對跳槽之類的，只是到任何一家公司你都會碰到類似的問題，我的建議是你需要把你的眼光放高點，從大環(huán)境到小環(huán)境，到自己，首先通過適應(yīng)環(huán)境獲得自己的發(fā)展，才有可能慢慢得影響和改變小環(huán)境、乃至大環(huán)境。個人建議，僅供參考。D5：選擇和驗證永久措施1.為什么要選擇和驗證永久措施？進(jìn)行到D5階段，我們已經(jīng)確認(rèn)了問題的根本原因和逃出點。但是，8D的目的是解決問題。在D5中，小組將選擇最有效的永久措施并驗證，消除根本原因和問題逃出點。但是受限于公司的實際情況及資金的考慮等等，我們將面對一個很重要且不容忽視的問題：永久措施的可行性問題。請注意，這里的可行性不僅僅是技術(shù)上或者生產(chǎn)上的可行性，更有經(jīng)濟(jì)上的考慮等等。所以，我們需要根據(jù)收益和風(fēng)險做出最好的決定，但同時也要進(jìn)行相應(yīng)的驗證，已確保被選的方案起作用，而且不會造成新的問題。這也是我們后面要共同探討的兩個重點：1）怎么樣基于收益和風(fēng)險，作出最好的決定；2）驗證永久措施在繼續(xù)下面的討論之前，為便于大家理解，先簡單介紹下永久措施的概念。什么是PCAPCA是消除問題根本原因的最好措施。選擇PCA選擇的永久措施應(yīng)該是：從根本上解決問題。不會產(chǎn)生新的問題。被驗證能夠起作用。例如:小明是出租車司機(jī)，他的乘客抱怨他的出租車十分吵雜，但小明必須等到周末才能把車送去保養(yǎng)。為了保護(hù)顧客不受此問題的影響，小明將收音機(jī)聲音調(diào)高來遮掩住雜音(ERA/ICA)，當(dāng)小明將車子開去修理廠時，才發(fā)現(xiàn)排氣管里有一個洞。在此時，小明將排氣管給更換，消除的造成問題的真因，此為永久性對策(PCA)。同時，請大家思考以下問題：永久措施（PCA）和之前介紹到的緊急響應(yīng)措施（ERA）、臨時措施（ICA）有哪些區(qū)別？以防波堤為例，歸納如下：D5：選擇和驗證永久措施D6：實施和確認(rèn)永久措施我個人覺得你并不是難以區(qū)分永久措施和預(yù)防措施，可能是對于驗證（VERIFY）和確認(rèn)（VALIDATE）會存在混淆。這個我在后續(xù)D6中會詳細(xì)介紹。如果確實是對永久措施和預(yù)防再發(fā)生存在問題，我會在D7中解釋。如何選擇永久措施思考題：請大家思考及分組討論，在現(xiàn)實生活中，如果要給女朋友或者父母買一份生日禮物或者是給自己買輛車，大家是怎樣的一個思路？通過大家的討論我們可以看到，我們在生活中將會不停的面臨選擇，往往最后的結(jié)果是，由于各方面的限制，我們可能做出的并不是最好的選擇，但是是最恰當(dāng)合適的選擇。8D中的如何選擇永久措施并不是很高深的東西，其實就是我們?nèi)粘Ｉ钪凶鲞x擇時思路的一種提煉。它相對于個人的思路來說，更為全面，避免了遺漏，同時更具有邏輯性，科學(xué)合理。選擇永久措施一般分為7個步驟：1.描述最終結(jié)果2.列出作決定的標(biāo)準(zhǔn)（必需滿足的、期望的）3.確定期望的相對重要性4.識別選擇5.對比標(biāo)準(zhǔn)決定選擇6.分析風(fēng)險7.作出最好的選擇下面將通過鮑勃給妻子買生日禮物的實例來詳細(xì)解釋每一步：第一步：描述最終結(jié)果1.最終結(jié)果是選擇的目的或者意圖2.你和團(tuán)隊需要識別最終結(jié)果以：1）確定決策的范圍2）聚焦你的考慮3.為了描述最終結(jié)果，確定行為與目標(biāo)。例如：1、購買一臺電腦2、選擇行政助理實例：這里是一個描述最終結(jié)果的實例鮑勃的妻子南希的生日快到了。往年，鮑勃和孩子們一直等到最后一分鐘，結(jié)果買了南希最討厭的禮物。決定過程的第1步是列出最終結(jié)果。鮑勃和孩子們將最終結(jié)果描述為：買母親（南希）喜歡的生日禮物第2步、列出作決定的標(biāo)準(zhǔn)有兩類作決定的標(biāo)準(zhǔn)-必需滿足的、期望的1.必需滿足的標(biāo)準(zhǔn)如下：1）是客觀可測的2）是客觀存在的3）是決定的實際特性4）常常包括金錢、期限、公司程序或法規(guī)2.期望的標(biāo)準(zhǔn)1）是可測量的（主觀地、也可能是主觀地）2）是作決定想要的（而不是基本的）特征3）用來確定剩下的選擇哪一個更好4）按照可用資源產(chǎn)生的對一個理想選擇必需的標(biāo)準(zhǔn)實例：第3步、確定期望相對重要性1）當(dāng)針對結(jié)果考慮時，每一個需求都有相關(guān)的重要性。2）以1到10為尺度（10為最高），對重要的期望標(biāo)準(zhǔn)打分3）將剩余的標(biāo)準(zhǔn)同重要的標(biāo)準(zhǔn)比較，如果剩下的標(biāo)準(zhǔn)、只有一般價值，評分為5；如果具有差不多的價值，評分為8和9實例：4步識別選擇1）確定一列可以從根本原因上解決問題的備選方案。2）當(dāng)有大范圍的備選方案選擇時，更能作出高質(zhì)量的決定。實例第4步經(jīng)過大量考慮和看了一晚上的宣傳單和銷售廣告后，鮑勃和孩子們列出了下面的選擇作為南希的生日禮物：第5步、對比標(biāo)準(zhǔn)決定選擇根據(jù)決定標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行選擇1）針對每個給定的標(biāo)準(zhǔn)來對備選方案進(jìn)行比較。如果選項目滿足給定的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)記為“是”。如果任何選項都不滿足給定的標(biāo)準(zhǔn)，就對它標(biāo)記為“不是”，并不再考慮；2）對剩下的選擇進(jìn)行滿足標(biāo)準(zhǔn)程序的打分，打分按照1到10分的原則，10分打給最能滿足標(biāo)準(zhǔn)的，最好的備選方案必須是10分實例：第6步、分析風(fēng)險1.在選擇PCA前，需要評估風(fēng)險。2.考慮不能滿足必須要求的風(fēng)險，也考慮不能滿足期望要求的風(fēng)險3.風(fēng)險有兩個要素要考慮：1）風(fēng)險的嚴(yán)重性2）風(fēng)險的可能性實例第6步鮑勃分析了與他們第一選擇面包機(jī)有關(guān)的風(fēng)險，滿足必須的要求，同時也認(rèn)為滿足期望要求的風(fēng)險低。第7步、作出最佳選擇1.根據(jù)帶來的效益及考慮的風(fēng)險找到一個平衡的方案2.最佳備選方案不一定是第1位方案或最顯著的方案實例1）鮑勃決定給妻子買面包機(jī)。他考慮了好處并分析了風(fēng)險2）他感覺相對于潛在的好處來說，風(fēng)險是最小的3）鮑勃和孩子們把面包機(jī)送給南希，她喜歡它4）問題解決了以上是關(guān)于如何選擇永久措施，選擇完之后，當(dāng)然仍然需要驗證PCA。由于前面已多次談到措施的驗證，這里簡單歸納如下。驗證PCA1.在執(zhí)行PCA前需要驗證。2.可以通過下面的方式驗證PCA1)進(jìn)行測試并證明，如線外驗證。2)將新措施同類似的，并且證實過的措施進(jìn)行比較。3)在發(fā)布前評審新設(shè)計文件D6實施和確認(rèn)PCAs（永久措施）一、為什么要實施和確認(rèn)永久措施？前面我們花費了大量的時間、人力、物力和資源用來找出了根本原因和找到了解決的措施，大家可能都覺得深深地舒了一口氣，認(rèn)為勝利在望了，而根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)驗，往往在永久措施實施的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)一個問題：無法按照預(yù)定的方式執(zhí)行，或時間上嚴(yán)重滯后。因此，在D6階段，為了消除問題的根本原因，當(dāng)然需要實施永久措施，而確認(rèn)是為了確保PCA實施后，能夠按照預(yù)期的方式起作用。二、如何實施PCA1.實施PCA包含兩個階段：制定計劃與問題預(yù)防例如：為了盡快組裝整改后零件，大部分外購件材料的都已到貨，卻發(fā)現(xiàn)有少數(shù)的零件不能到貨。說明制定的計劃未嚴(yán)格去實施，并且對措施實施的障礙沒有問題預(yù)防。2.實施PCA必須確定關(guān)鍵行動1）關(guān)鍵步驟：就是在PCAs執(zhí)行過程中最重要的幾步，在完成關(guān)鍵步驟的過程中出現(xiàn)的任何問題或延誤會直接影響其他步驟2）可利用經(jīng)驗確定關(guān)鍵步驟，例如：做飯的關(guān)鍵步驟很可能是收集配料、閱讀食譜、準(zhǔn)備烹飪用具，以及準(zhǔn)備配料3）障礙可能會阻止完成關(guān)鍵步驟，障礙可能包括人、方法、材料、機(jī)器、測量、環(huán)境問題一旦確定了與關(guān)鍵步驟有關(guān)的障礙，考慮如何防止問題的發(fā)生。三、如何確認(rèn)PCA確認(rèn)PCA1.成功執(zhí)行了PCA后需要進(jìn)行確認(rèn)。2.在確認(rèn)PCA前，確保在D3階段采用的ICA已被去掉。因為：1）PCA去除了根本原因ICA不再需要。2）繼續(xù)執(zhí)行ICA會浪費有價值的資源。3）ICA是掩飾問題，而問題仍然存在。3.確認(rèn)PCA時問下面的問題。1）問題已被完全消除了嗎？2）怎樣證明（趨勢圖、PAYNTER圖、柏拉圖等）D7防止問題再發(fā)生一、為什么要防止問題再發(fā)生？1.根據(jù)8D的適用標(biāo)準(zhǔn)，如果一個問題需要采用8D，那么至少一個系統(tǒng)、程序或政策使得問題發(fā)生和逃出。2.通常系統(tǒng)的問題由沿用的程序、政策和前一個組織、技術(shù)和能力引起的。這些沿用的控制系統(tǒng)通常是：過時的完全不充分的未遵循的3.D7是8D最重要的一個環(huán)節(jié)，需要確保以后沒有類似問題會再出現(xiàn)。通俗來說就是，我們花了這么大的代價來進(jìn)行問題的整改，我們當(dāng)然不希望再看到同樣或類似問題的發(fā)生，我們需要“捍衛(wèi)我們勝利的果實”。二、為什么我們經(jīng)常忽視D7根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)驗來看，非常遺憾，我們發(fā)現(xiàn)8D報告中D7部分內(nèi)容經(jīng)常缺失或者說沒有實質(zhì)上的改變和作用。主要的原因歸納如下：D7從未開始。D7演變成過失會議8D過程在D3停止8D過程從未開始擔(dān)心后果沒有足夠的權(quán)威性不愿變化三、如何預(yù)防再發(fā)生1.預(yù)防再發(fā)生是指防止當(dāng)前問題、相似問題或系統(tǒng)問題再次發(fā)生的任何行動。2.實際上是解釋為什么根本原因會出現(xiàn)的問題。3.減少根本原因的根本原因的范圍，需要回答下面的問題。1）問題是在哪里和怎樣進(jìn)入系統(tǒng)的？2）什么允許問題的發(fā)生？3）為什么問題未被檢測到？4.在D7中使用‘重復(fù)的為什么’技術(shù)時1）從D2中展開的問題陳述開始2）問“為什么問題會發(fā)生”3）繼續(xù)問確定的原因和問題為什么5.一旦得到了根本原因，從每一個‘為什么’得到的答案將指引到允許初始問題發(fā)生的系統(tǒng)、政策、程序等的缺陷處。6.列出了問題可能發(fā)生的情況后,考慮:1）做什么樣的問題來防止問題的發(fā)生。2）在已知的當(dāng)前問題的基礎(chǔ)上，什么相似的問題可能再次發(fā)生四、D7中領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)1.在實施可能的改進(jìn)時,領(lǐng)導(dǎo)必須涉及小組確定的任何可能的決議。2.領(lǐng)導(dǎo)有三種行動選擇來處理確定的系統(tǒng)問題使用職權(quán)來改進(jìn)系統(tǒng)、程序等（預(yù)防行動）將系統(tǒng)改變的建議匯報給有權(quán)改變系統(tǒng)的人員（系統(tǒng)預(yù)防建議）能夠認(rèn)識到改變的需要并監(jiān)控每天的系統(tǒng)操作3.領(lǐng)導(dǎo)使用手中的職權(quán)使改變實施，但不是親自執(zhí)行。4.如果領(lǐng)導(dǎo)不能執(zhí)行某些建議行動，應(yīng)該告訴小組成員原因。D8表彰小組和個人的貢獻(xiàn)一、為什么需要表彰小組和個人的貢獻(xiàn)1.D8階段的‘表彰’是告訴每一個人小組現(xiàn)在解散了并且該項目不需要進(jìn)一步的工作。但是不應(yīng)該忘記小組成員的努力工作。2.在D8階段允許涉及的每一個人：1）完成小組經(jīng)驗2）真誠地表彰貢獻(xiàn)3）慶祝小組的成就4.表彰貢獻(xiàn)讓每一個人知道過程已經(jīng)關(guān)閉。5.表明參與者的努力是有價值的。6.當(dāng)參加者的努力得到公開表彰后，有關(guān)的人員更加可能繼續(xù)支持8D過程。二、怎樣表彰小組和個人的貢獻(xiàn)1.理解是怎樣的表彰1）表彰不僅僅是承認(rèn)小組的所做的工作。2）表彰是承認(rèn)工作的質(zhì)量、努力的質(zhì)量和小組成就的價值2.理解外部表彰的特性1）明確的——物質(zhì)獎賞，如金錢、匾等2）不明確——可能是僅僅表明是有意義和有效性。可能簡單為告訴其他小組和個人8D小組的工作作得很好3）關(guān)于表彰的建議在公司時事通訊上發(fā)布公告。給小組成員的的主管發(fā)送信件。給小組成員的家庭發(fā)送信件描述他們的角色和他們小組對公司的影響三、關(guān)閉小組活動1）為了關(guān)閉小組的的過程，在D8階段還有許多任務(wù)將文件定案和存檔認(rèn)識從小組過程中學(xué)到的教訓(xùn)完成提交領(lǐng)導(dǎo)的最后介紹表達(dá)對小組成員的抱怨和遺憾表達(dá)對小組成員的感謝2）在D8階段選擇和保留主要的文件和記錄學(xué)到的教訓(xùn)極其重要3）對小組作出了貢獻(xiàn)并且將不再是小組成員的人應(yīng)該參加關(guān)閉會議表達(dá)和接受表彰以上就是關(guān)于8D的過程，從D0到D5都講得比較詳細(xì)，而D6到D8由于有了之前的基礎(chǔ)，介紹得比較簡單，看大家是否還有什么問題？我想再次強調(diào)