“倫飛”的渠道扁平化之

“倫飛〞的渠道扁平化之變2000年新春過后不久，倫飛電腦科技公司即在上海和廣州兩地與IBM共同舉辦了“倫飛IBM聯(lián)合技術(shù)發(fā)表會(huì)〞。在此次發(fā)表會(huì)上，倫飛電腦除了向用戶演繹移動(dòng)辦公的全新技術(shù)之外，還將自身全新的面貌展現(xiàn)在人們面前。在銷售渠道建設(shè)方面，倫飛將更深入地開展其扁平化的模式。倫飛從傳統(tǒng)的銷售模式中解脫出來，直接進(jìn)人銷售體系的改革舉措，是其經(jīng)營思路的一個(gè)重大轉(zhuǎn)變，同時(shí)也表達(dá)了整個(gè)IT行業(yè)銷售渠道的扁平化開展趨勢(shì)。一、原有渠道存在的問題倫飛原有的銷售渠道同傳統(tǒng)的IT產(chǎn)品流通渠道一樣，主要分為四級(jí)：廠商、分銷商、經(jīng)銷商和最終用戶。產(chǎn)品由廠商生產(chǎn)，廠商將銷售權(quán)交給規(guī)模較大的分銷商，分銷商再將產(chǎn)品分配給各個(gè)地區(qū)和不同級(jí)別的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商將產(chǎn)品銷售給用戶。倫飛所使用的這種傳統(tǒng)的四級(jí)分銷結(jié)構(gòu)模式，在國內(nèi)市場(chǎng)極具代表性。據(jù)權(quán)威調(diào)查部門的統(tǒng)計(jì)，中國IT市場(chǎng)總體上的產(chǎn)品、技術(shù)都是通過分布在全國各地的銷售渠道流向最終用戶，由此建立和形成了龐大的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。隨著中國市場(chǎng)對(duì)IT產(chǎn)品需求的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品代理商的隊(duì)伍也迅速地壯大，渠道也愈加復(fù)雜和冗長。而計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品流通的生命周期很短，主流產(chǎn)品一個(gè)月的時(shí)間，就可能會(huì)出現(xiàn)更迭。這樣的現(xiàn)實(shí)條件，一方面為中國IT渠道提供了開展自身的時(shí)機(jī)，但另一方面又對(duì)傳統(tǒng)的銷售渠道提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以倫飛的結(jié)構(gòu)為例，在傳統(tǒng)的銷售渠道和銷售模式中，產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間過長，而信息流通的速度很快，末級(jí)渠道得到產(chǎn)品的時(shí)候，產(chǎn)品的價(jià)值已經(jīng)很低，價(jià)格彈性越來越小，銷售壓力越來越大，層層擠壓的局面給用戶和廠商都造成了極大的負(fù)擔(dān)。二、倫飛的新渠道觀隨著國家經(jīng)濟(jì)的迅速開展，人們對(duì)信息化的認(rèn)識(shí)不斷普及，廣闊企業(yè)對(duì)信息化認(rèn)識(shí)也在逐步提高，中國國內(nèi)市場(chǎng)現(xiàn)在正在成為全球IT產(chǎn)品需求增長最快的地區(qū)之一。面對(duì)日益增長的市場(chǎng)需求，倫飛在感到歡欣鼓舞的同時(shí)，也清醒地認(rèn)識(shí)到必須不斷優(yōu)化銷售策略、改進(jìn)銷售方式。也正是這樣，為了緩解越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，倫飛除了在產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)宣傳方面加大力度外，對(duì)渠道的改革和重組方案也被提上了日程。早在幾年前倫飛就提出了扁平化的渠道開展思路，即由總代理直接面對(duì)經(jīng)銷商，經(jīng)銷商直接接待最終用戶，并很快以多種途徑將這一思路付諸實(shí)踐。倫飛從1999年下半年開始，先后在上海、廣州、武漢等地籌建了14家獨(dú)資分公司。至2000年4月，倫飛的分公司將增加到18家，2000年年底前，倫飛將在中國各地建立30家獨(dú)資分公司，形成遍地開花的銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分公司都直接面對(duì)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，完全實(shí)現(xiàn)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的管理職能，發(fā)揮管理平臺(tái)、貨運(yùn)平臺(tái)、反響平臺(tái)、售后效勞平臺(tái)的作用，同時(shí)更直接地把倫飛在資金、技術(shù)、產(chǎn)品等方面的實(shí)力充分發(fā)揮出來，用以支持各地經(jīng)銷商的銷售。通過分公司的建設(shè)，倫飛實(shí)現(xiàn)了渠道的真正壓縮，這樣做不僅加快了物流速度，降低了物流本錢，而且最大限度地減少了人員、貨運(yùn)、管理等方面的費(fèi)用支出，增強(qiáng)了倫飛筆記本電腦在價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)力。為了更直接地面對(duì)消費(fèi)者，縮減銷售和效勞的中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，倫飛在武漢投資成立了武漢倫新華信電腦有限公司，全面承擔(dān)了倫飛品牌筆記本電腦及維修配件的生產(chǎn)。這一舉措不僅全面緩解了各地筆記本市場(chǎng)貨源緊張、進(jìn)貨程序復(fù)雜的問題，極大提高了筆記本電腦組裝品的質(zhì)量，而且有力地推進(jìn)了銷售渠道扁平化的進(jìn)程。倫飛公司貫穿“以效勞為本〞的原那么，在14個(gè)主要城市，建立了維修中心，實(shí)現(xiàn)在維修水平、維修時(shí)間、備件儲(chǔ)藏、備件價(jià)格等方面讓消費(fèi)者放心。此外，以這14個(gè)主要城市為中心，建立輻射中小城市的維修網(wǎng)絡(luò)，從而解決其他地區(qū)筆記本電腦維修難的問題，使銷售渠道扁平化進(jìn)一步得到了保障。三、倫飛帶來的啟示為了應(yīng)對(duì)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，銷售渠道扁平化在IT行業(yè)已成為一種必然的開展趨勢(shì)，如果不適應(yīng)渠道扁平化的潮流就很可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被無情地淘汰。渠道扁平化使眾多的分銷商面臨下崗的威脅。隨著市場(chǎng)利潤的降低、廠商市場(chǎng)滲透率的增強(qiáng)以及最終用戶深層次需求的增加，分銷商的市場(chǎng)熟悉程度、資金投入和規(guī)模、通關(guān)能力等自然價(jià)值的含金量將會(huì)越來越低。分銷商數(shù)目和覆蓋地域或行業(yè)的擴(kuò)充雖然可能帶來短期銷售額的提高，卻難以使廠商及分銷商實(shí)現(xiàn)利潤的增長。在分銷這一環(huán)節(jié)，分銷渠道的覆蓋、分銷商數(shù)量、地緣和人際關(guān)系等自然價(jià)值已經(jīng)不是至關(guān)重要的因素，而管理水平、市場(chǎng)拓展能力以及人員的職業(yè)素養(yǎng)等商業(yè)價(jià)值成為分銷商乃至整個(gè)分銷渠道的成功因素。渠道改革給經(jīng)銷商提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)在于：經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售的過程中，必須及時(shí)地了解產(chǎn)品的各種信息，比方廠商的促銷活動(dòng)、廠商的市場(chǎng)宣傳和推廣活動(dòng)、廠商主推的產(chǎn)品或者方案、廠商的市場(chǎng)目標(biāo)、經(jīng)營產(chǎn)品的特點(diǎn)和生命周期，等等。這些信息在傳統(tǒng)渠道中的流通通常是滯后的，甚至是變形的。對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商來說，及時(shí)地獲得準(zhǔn)確信息顯得尤為重要。所以，經(jīng)銷商，特別是末級(jí)經(jīng)銷商，必須加強(qiáng)與廠商的溝通和交流。從廠商的角度來看，在傳統(tǒng)的冗長渠道結(jié)構(gòu)中，站在用戶面前的是經(jīng)銷商而不是廠商。如果僅僅扮演幕后生產(chǎn)者的角色，廠商將失去對(duì)市場(chǎng)需求、用戶需求的了解、也就不能及時(shí)地開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求、用戶需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品自然就沒有競(jìng)爭(zhēng)力可言?？傊?，在新的產(chǎn)品特點(diǎn)和市場(chǎng)特點(diǎn)的推動(dòng)下，IT產(chǎn)品“金字塔型〞的傳統(tǒng)銷售模式正逐漸向“扁平〞的渠道新模式轉(zhuǎn)變。這無論對(duì)誰都是一種進(jìn)步，它不僅加快了產(chǎn)品的流通，而且使用戶可以得到更直接的效勞，并有效地加強(qiáng)了渠道對(duì)廠商的忠誠度，廠家可以更接近市場(chǎng)，把用戶和市場(chǎng)的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反響回來。正因?yàn)檫@樣，我們才看到了像倫飛這樣的銷售渠道，企業(yè)一方面非常重視核心代理商在渠道中的作用，另一方面，也在核心代理商的幫助下，越來越多地與當(dāng)?shù)囟?jí)代理商進(jìn)行相互之間的溝通與協(xié)作。問題：1、倫飛公司為什么要進(jìn)行渠道扁平化？從行業(yè)的角度來說，計(jì)算機(jī)類產(chǎn)品流通的生命周期很短，在倫飛的傳統(tǒng)銷售渠道和銷售模式中，產(chǎn)品在渠道中流通的時(shí)間過長，造成渠道內(nèi)的價(jià)格彈性越來越小，銷售壓力越來越大，層層擠壓的局面給用戶和廠商都造成了極大的負(fù)擔(dān)。且隨著技術(shù)的成熟，IT產(chǎn)品的利潤越來越薄，需要簡(jiǎn)潔高效的渠道來減少在流通上的本錢。從市場(chǎng)角度來說，市場(chǎng)需求不斷增長，競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，面對(duì)行業(yè)內(nèi)的直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，倫飛必須適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行改革。從倫飛自身的角度來說，在傳統(tǒng)的冗長渠道結(jié)構(gòu)中，倫飛僅僅扮演幕后生產(chǎn)者的角色，不能及時(shí)了解市場(chǎng)需求、用戶需求，也就不能及時(shí)地開發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求、用戶需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。所以，倫飛公司要進(jìn)行渠道扁平化。2、實(shí)施扁平化給企業(yè)帶來哪些變化？倫飛完善銷售網(wǎng)絡(luò)，加快了物流速度，降低了物流本錢，而且最大限度地減少了人員、貨運(yùn)、管理等方面的費(fèi)用支出，增強(qiáng)了倫飛筆記本電腦在價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)力。使用戶可以得到更直接的效勞，增加客戶群，并有效地加強(qiáng)了渠道對(duì)廠商的忠誠度。倫飛可以更接近市場(chǎng)，把用戶和市場(chǎng)的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反響回來，提升市場(chǎng)反映速度。3、給我們的啟示有哪些？為了應(yīng)對(duì)越來越劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和直銷風(fēng)潮所帶來的壓力，銷售渠道扁平化在IT行業(yè)已成為一種必然的開展趨勢(shì)，如果不適應(yīng)渠道扁平化的潮流就很可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被無情地淘汰。隨著市場(chǎng)利潤的降低、廠商市場(chǎng)滲透率的增強(qiáng)以及最終用戶深層次需求的增加，分銷商的市場(chǎng)熟悉程度、資金投入和規(guī)模、通關(guān)能力等自然價(jià)值的含金量將會(huì)越來越低。管理水平、市場(chǎng)拓展能力以及人員的職業(yè)素養(yǎng)等商業(yè)價(jià)值成為分銷商乃至整個(gè)分銷渠道的成功因素。經(jīng)銷商在產(chǎn)品銷售的過程中，必須及時(shí)地了解產(chǎn)品的各種信息，比方廠商的促銷活動(dòng)、廠商的市場(chǎng)宣傳和推廣活動(dòng)、廠商主推的產(chǎn)品或者方案、廠商的市場(chǎng)目標(biāo)、經(jīng)營產(chǎn)品的特點(diǎn)和生命周期，等等。這些信息在傳統(tǒng)渠道中的流通通常是滯后的，甚至是變形的。對(duì)末級(jí)經(jīng)銷商來說，及時(shí)地獲得準(zhǔn)確信息顯得尤為重要。所以，經(jīng)銷商，特別是末級(jí)經(jīng)銷商，必須加強(qiáng)與廠商的溝通和交流。廠家可以更接近市場(chǎng)，把用戶和市場(chǎng)的最新需求以最快、最準(zhǔn)確的方式反響回來。三、業(yè)務(wù)人員本身的技能水平問題

通路扁平化所帶來的特點(diǎn)之一是經(jīng)銷商數(shù)量大為增加，這經(jīng)銷商的數(shù)量增加了，企業(yè)自然也得增加業(yè)務(wù)人員，許多企業(yè)老板把這問題看的太簡(jiǎn)單，缺人？那就招人好了，現(xiàn)在外面最不缺的就是人，貼一份招聘啟事出去，能收個(gè)幾百份簡(jiǎn)歷回來?？墒?，招人容易用人難，有幾個(gè)業(yè)務(wù)人員真正具備管理經(jīng)銷商的水平？并且，國內(nèi)企業(yè)的員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)體系普遍較為落后，尤其是面對(duì)短期內(nèi)迅速增加的業(yè)務(wù)人員，更是缺少相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方案，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的水平良莠不齊，這業(yè)務(wù)人員的自身的水平得不到保證，也就別指望業(yè)務(wù)人員能對(duì)經(jīng)銷商有多少管理成效了。管理成效下降，自然又得導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷量奉獻(xiàn)和利潤利益奉獻(xiàn)難以保證。一些“水貨〞業(yè)務(wù)人員還能導(dǎo)致廠商關(guān)系的惡化。

四、企業(yè)老板的管理能力與水平

人們對(duì)于渠道扁平化的認(rèn)識(shí)，也重歸理性。保存合理的層次，建立適合自己的高效的渠道體系。戴爾的直銷模式計(jì)算機(jī)銷售最常見的方式就是由龐大的分銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)銷。這種方式似乎堅(jiān)不可摧，也令許多計(jì)算機(jī)制造廠商的直銷屢屢受挫，因?yàn)閺V闊的消費(fèi)者似乎已經(jīng)認(rèn)同了這種銷售形式。而戴爾卻抗拒了這種潮流，決定通過網(wǎng)絡(luò)直銷PC機(jī)，并接受直接訂貨，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。一、戴爾公司的核心概念在戴爾剛剛接觸電腦的時(shí)候，他用自己賣報(bào)紙存的錢買了一個(gè)硬盤驅(qū)動(dòng)器，用它來架設(shè)一個(gè)BBS,與其他對(duì)電腦感興趣的人交換信息。在和別人比較關(guān)于個(gè)人電腦的資料時(shí)，他突然發(fā)現(xiàn)電腦的售價(jià)和利潤空間沒什么規(guī)律。當(dāng)時(shí)一部IBM.的個(gè)人電腦，在店里的售價(jià)一般是3000美元，但它的零部件很可能六七百美元就買得到，而且還不是IBM的技術(shù)。他覺得這種現(xiàn)象不太合理。另外，經(jīng)營電腦商店的人竟然對(duì)電腦沒什么概念，這也說不過去。大局部店主以前賣過音響或車子，覺得電腦是一個(gè)"可以大撈一把"的時(shí)尚，所以也跑來賣電腦。光是在休斯頓地區(qū)就冒出上百家電腦店，這些經(jīng)銷商以2000美元的本錢買進(jìn)一部IBM個(gè)人電腦，然后用3000美元賣出，賺取1000美元的利潤。同時(shí)，他們只提供顧客極少的支持性效勞，有些甚至沒有售后效勞。但是因?yàn)榇蠹艺娴亩枷胭I電腦，所以這些店家還是大賺了一把。意識(shí)到這一點(diǎn)后，戴爾開始買進(jìn)一些和IBM機(jī)器里的零件一模一樣的零部件，把他的電腦升級(jí)之后再賣給認(rèn)識(shí)的人。他說:"我知道如果我的銷量再多一些，就可以和那些電腦店競(jìng)爭(zhēng)，而且不只是在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)，更是品質(zhì)上的競(jìng)爭(zhēng)。"同時(shí)他意識(shí)到經(jīng)營電腦"商機(jī)無限",于是，他開始投身于電腦事業(yè)，在離開家進(jìn)大學(xué)那天，他開著用賣報(bào)紙賺來的錢買的汽車去學(xué)校，后座上載著三部電腦。在學(xué)校期間，他的宿舍經(jīng)常會(huì)有一些律師和醫(yī)生等專業(yè)人士進(jìn)出，把他們的電腦拿來請(qǐng)戴爾組裝，或是把升級(jí)過的電腦帶回家去。他還經(jīng)常用比別人低得多的價(jià)格來銷售功能更強(qiáng)的電腦，并屢次贏得了得克薩斯州政府的競(jìng)標(biāo)。他說:"很多事情我都不知道，但有一件事我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價(jià)值及效勞，成為這一行的佼佼者。他從一個(gè)簡(jiǎn)單的問題來開展他的事業(yè)，那就是:如何改進(jìn)購置電腦的過程?答案是:把電腦直接銷售到使用者手上，去掉零售商的利潤剝削，把這些省下來的錢回饋給消費(fèi)者。這種"消除中間人，以更有效率的方式來提供電腦"的原那么，就是戴爾電腦公司誕生的核心概念。二、直接模式的開始1988年，戴爾公司股票公開上市發(fā)行,"直接模式"正式宣告開始。從一開始，他們的設(shè)計(jì)、制造和銷售的整個(gè)過程，就以聆聽顧客意見、反映顧客問題、滿足顧客所需為宗旨。他們所建立的直接關(guān)系，從電話拜訪開始，接著是面對(duì)面的互動(dòng)，現(xiàn)在那么借助于網(wǎng)絡(luò)溝通，這些做法讓他們可以收集到顧客的反響，及時(shí)獲知人們對(duì)于產(chǎn)品、效勞和市場(chǎng)上其他產(chǎn)品的建議，并知道他們希望公司開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。直銷模式使戴爾公司能夠提供最有價(jià)值的技術(shù)解決方案:系統(tǒng)配置強(qiáng)大而豐富，無與倫比的性能價(jià)格比。這也使戴爾公司能以富于競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格推出最新的相關(guān)技術(shù)。戴爾在他的回憶錄中這樣描述了直銷模式的好處，他說:"其他公司在接到訂單之前已經(jīng)完成產(chǎn)品的制造，所以他們必須猜測(cè)顧客想要什么樣的產(chǎn)品。但在他們埋頭苦猜的同時(shí)，我們?cè)缬辛舜鸢福驗(yàn)槲覀兊念櫩驮谖覀兘M裝產(chǎn)品之前，就表達(dá)了他們的需求。"其他公司必須預(yù)估何種配置最受歡迎，但我們的顧客直接告訴我們，他們要的是一個(gè)軟盤驅(qū)動(dòng)器還是兩個(gè)，或是一個(gè)軟驅(qū)加一個(gè)硬驅(qū)，我們完全為他們定做。與傳統(tǒng)的間接模式相比，直接模式真正發(fā)揮了生產(chǎn)力的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)殚g接模式必須有兩個(gè)銷售過程:一是從制造商向經(jīng)銷商，另一個(gè)那么是從經(jīng)銷商向顧客。而在直接模式中，只有一級(jí)銷售人員，并得以把重心完全放在顧客身上。在這點(diǎn)上，戴爾公司并沒有以一種方式面對(duì)顧客，他們把顧客群進(jìn)行細(xì)分，一局部人專門針對(duì)大企業(yè)進(jìn)行銷售，而其他人那么分別負(fù)責(zé)聯(lián)邦政府、州政府、教育機(jī)構(gòu)、小公司和一般消費(fèi)者。這樣的架構(gòu)對(duì)于銷售大有好處，因?yàn)殇N售人員因此成為專才。他們不必一一搞懂多家不同制造商所生產(chǎn)的不同產(chǎn)品的全部細(xì)節(jié)，也不必記住每一種形態(tài)的顧客在產(chǎn)品上的所有偏好，而在處理自己客戶的問題時(shí)那么成了行家里手，這使得戴爾公司與客戶之間合作的整體經(jīng)驗(yàn)更為完善。同時(shí)，按單定制的直銷模式使戴爾公司真正實(shí)現(xiàn)了"零庫存、高周轉(zhuǎn)"。正如戴爾所說:"人們只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看做是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運(yùn)行模式。"由于戴爾公司按單定做，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司的一半。對(duì)此，波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家J·威廉·格利說:"對(duì)于零部件本錢每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%~3.3%。"問題：1．根據(jù)案例，分析戴爾的銷售模式表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)分銷的哪些優(yōu)勢(shì)和缺乏?在規(guī)模、本錢的壓力下，直銷有相對(duì)更寬松的利潤空間，優(yōu)勢(shì)明顯。戴爾的成功歸功于先進(jìn)的基于現(xiàn)代信息技術(shù)根底上的出色的供應(yīng)鏈管理，客戶效勞和物料配送。戴爾進(jìn)入中國才5年，需要針對(duì)中國客戶的需求制定更多的對(duì)應(yīng)措施。行業(yè)是中國未來電腦市場(chǎng)增長幅度最大的領(lǐng)域，但戴爾的出擊卻并沒有傷及聯(lián)想這些國內(nèi)廠商的利益。這是一個(gè)所有國際廠商都會(huì)遭遇的一個(gè)“外鄉(xiāng)化〞問題首當(dāng)其沖的就是渠道人才的匱乏，在以往的大客戶導(dǎo)向下，戴爾并不需要儲(chǔ)藏渠道人才，這樣的原班人馬根本不能適應(yīng)分銷的要求。這就需要戴爾必須做出人力資源的調(diào)整，同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)銷售人才的招聘、培訓(xùn)。僅此一項(xiàng)，戴爾就要支出巨額的財(cái)務(wù)本錢與時(shí)間本錢，無形中，產(chǎn)品的銷售本錢倍增，這對(duì)于習(xí)慣了低本錢直銷的戴爾公司來說無疑是第一大痛。其次，代理商的招募與管理的經(jīng)驗(yàn)匱乏是戴爾的另一軟肋，很多企業(yè)就是因?yàn)闊o法控制代理商，導(dǎo)致眾多渠道、終端的流失。在代理商的招募與管理中，不僅要有利益的引導(dǎo)，更要有專業(yè)銷售人才的細(xì)致跟蹤效勞。同時(shí)，各兄弟級(jí)代理商之間的利益平衡是否做到位將直接涉及到市場(chǎng)竄貨的發(fā)生。很顯然，戴爾公司明顯缺乏這方面經(jīng)驗(yàn)。而更為重要的是，初次做分銷且現(xiàn)在銷售業(yè)績不佳的戴爾公司不得不面對(duì)將給代理商大量鋪底、押批結(jié)款的殘酷現(xiàn)實(shí)，這對(duì)戴爾公司的資金周轉(zhuǎn)來說將是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。尤其是難以給足代理商利益的情況下，現(xiàn)款現(xiàn)貨更是難以實(shí)現(xiàn)。而退一步講，如果回款方式還可勉強(qiáng)接受，那么年終對(duì)代理商的返利又將是一大難關(guān)，雖然這些政策在簽訂代理合同