N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)

N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)2023/12/27N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅非常榮幸為N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司提交本項(xiàng)目建議書(shū)，在閱讀本文件前，請(qǐng)確認(rèn)接受此知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司(下簡(jiǎn)稱“Y公司”）同意不向非Y公司及相關(guān)公司責(zé)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠(yuǎn)迅公司提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在Y公司和遠(yuǎn)迅公司簽署正式協(xié)議以前，本項(xiàng)目建議書(shū)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸遠(yuǎn)迅公司所有，項(xiàng)目建議書(shū)中的內(nèi)容不能由Y公司向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，Y公司應(yīng)將本項(xiàng)目建議書(shū)歸還遠(yuǎn)迅公司，并保證沒(méi)有留存本項(xiàng)目建議書(shū)的復(fù)印件。知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)引言3月14日遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢總裁孟凡宇、副總經(jīng)理葉靖及項(xiàng)目經(jīng)理徐暉先生等三人與N省Y汽車銷售服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)王子龍先生、總經(jīng)理肖愷先生就Y公司公司的項(xiàng)目咨詢要求和相關(guān)背景進(jìn)行了充分的溝通。根據(jù)溝通的情況，結(jié)合遠(yuǎn)迅目前對(duì)Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理的初步了解的基礎(chǔ)上對(duì)本項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)行了修訂。本修訂稿闡述了遠(yuǎn)迅對(duì)本項(xiàng)目的理解和意見(jiàn)，并介紹了可能采用的方法與步驟、所花費(fèi)的時(shí)間以及可能參與本項(xiàng)目的專業(yè)人員簡(jiǎn)歷，為雙方進(jìn)一步明確項(xiàng)目合作關(guān)系而準(zhǔn)備。本修訂稿將作為遠(yuǎn)迅和Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司下一步溝通、并達(dá)成合作意向的基礎(chǔ)。本項(xiàng)目建議書(shū)中的稱謂及縮寫(xiě)：Y公司汽車銷售服務(wù)有限公司：Y公司、客戶、委托方遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢：遠(yuǎn)迅、顧問(wèn)、受托方N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)本建議書(shū)分六部分展開(kāi)遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)Y公司公司至成立的短短幾年來(lái)超常規(guī)發(fā)展，營(yíng)業(yè)額高速遞增，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全區(qū)；公司同時(shí)也非常注重內(nèi)部管理的提升，將績(jī)效管理體系列為本年管理改善的重點(diǎn)工作內(nèi)部管理重要舉措營(yíng)銷服務(wù)體系建設(shè)企業(yè)文化建設(shè)ISO9000認(rèn)證ERP系統(tǒng)導(dǎo)入績(jī)效管理體系建設(shè)完善資料來(lái)源：Y公司公司網(wǎng)站N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)通過(guò)初步的訪談分析，及與Y公司公司高層的討論、溝通，遠(yuǎn)迅認(rèn)為Y公司在組織架構(gòu)及人力資源管理體系中還存在較多的問(wèn)題訪談、溝通中反饋的問(wèn)題問(wèn)題分析組織結(jié)構(gòu)與崗位部分組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展存在不相適應(yīng)，如完整的事業(yè)部（品牌部）管理機(jī)制的確立崗位職責(zé)不明確，工作流程不清晰人員配置員工普遍認(rèn)為工作超負(fù)荷，壓力大員工存在心理不平衡因素而制約了積極性的提升人員流動(dòng)率較高人員發(fā)展“內(nèi)蒙沒(méi)有人才”，適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展勝任崗位要求的人員缺乏“重點(diǎn)培養(yǎng)的幾個(gè)人都讓人寒了心”薪酬部分關(guān)鍵崗位的薪酬水平市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較差薪酬結(jié)構(gòu)不合理績(jī)效管理除業(yè)務(wù)代表及維修工外，對(duì)其他人員沒(méi)有建立合理的考核激勵(lì)體系員工對(duì)年內(nèi)進(jìn)行績(jī)效考核及相應(yīng)薪酬調(diào)整有很高的期望公司人力資源管理專業(yè)人員匱乏，相關(guān)制度建設(shè)處于初級(jí)階段公司的組織架構(gòu)和“四位一體”的品牌運(yùn)作模式需要梳理、優(yōu)化，以強(qiáng)化總部的管控職能部門和崗位職責(zé)界定的不清晰，導(dǎo)致工作分派的不確定性、臨時(shí)性，挫傷了員工的工作積極性員工認(rèn)同公司業(yè)務(wù)發(fā)展所帶來(lái)的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，成為吸引、激勵(lì)和保留人才的主要因素，但公司的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制相對(duì)滯后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力資源管理體系應(yīng)與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模和速度相適應(yīng)，起到有效的支持與促進(jìn)作用；公司需要完善與優(yōu)化以人才培養(yǎng)、考核與激勵(lì)的人力資源管理體系N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅認(rèn)為，Y公司公司當(dāng)前應(yīng)建立基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織結(jié)構(gòu)，清晰界定部門職責(zé)，并開(kāi)始人力資源管理體系建立的工作組織結(jié)構(gòu)薪酬管理……考核管理首先必須解決的問(wèn)題，是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)和部門職責(zé)的明確，建立起公司運(yùn)行的秩序可能的咨詢需求建立人力資源管理體系，規(guī)劃公司核心人員的“選、育、留”機(jī)制確保公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展部門職責(zé)人員配備……N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)因此，遠(yuǎn)迅認(rèn)為本次項(xiàng)目的核心任務(wù)是基于公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化組織架構(gòu)，并初步建立人力資源管理體系任務(wù)描述審視、優(yōu)化Y公司公司的組織架構(gòu)及崗位職責(zé)劃分結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)，明確其組織、人力資源的要求梳理、明確公司各職能部門和事業(yè)部的組織功能定位，確定總部與各事業(yè)部的組織管控方式及業(yè)績(jī)考核要求初步建立Y公司公司人力資源管理體系著手人力資源管理平臺(tái)的建立梳理、明確公司各部門主要崗位職責(zé)劃分，制定、完善公司各主要崗位職位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系，為績(jī)效考核管理體系E化提供接口對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平提出改進(jìn)建議制定公司的人力資源規(guī)劃，建立公司的培訓(xùn)管理制度、招聘管理制度建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅認(rèn)為，企業(yè)人力資源管理是一個(gè)基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的、由不同功能模塊組成的完整體系人力資源管理制度招聘/配置職業(yè)生涯業(yè)績(jī)考核報(bào)酬激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)人員發(fā)展/職業(yè)生涯培訓(xùn)梯隊(duì)建設(shè)崗位設(shè)計(jì)組織功能設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)招聘/配置人員招聘人員配置業(yè)績(jī)考核建立完整的考核體系報(bào)酬激勵(lì)薪酬體系物質(zhì)激勵(lì)事業(yè)機(jī)會(huì)其他激勵(lì)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計(jì)劃和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各階段發(fā)展目標(biāo)、措施戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面工具層面N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)因此，遠(yuǎn)迅將首先將對(duì)Y公司公司的發(fā)展戰(zhàn)略…緊緊依托**集團(tuán)和電力行業(yè)市場(chǎng)，發(fā)展成為管理信息化和生產(chǎn)信息化的專家；建設(shè)成為中國(guó)一流、亞洲領(lǐng)先的專家型工業(yè)IT公司發(fā)展定位信息類產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新的領(lǐng)先者信息化規(guī)劃的領(lǐng)先者集團(tuán)信息化的推動(dòng)者戰(zhàn)略描述全面推動(dòng)集團(tuán)實(shí)施以信息化帶動(dòng)現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)電力主業(yè)“管理信息化，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)化，生產(chǎn)自動(dòng)化，電廠智能化”。在為主業(yè)服務(wù)的過(guò)程中站穩(wěn)腳跟，鍛煉隊(duì)伍，開(kāi)拓市場(chǎng)，將**信息產(chǎn)業(yè)真正發(fā)展成為**非電產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，成為**集團(tuán)發(fā)展最快的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)之一。在跨行業(yè)的發(fā)展中，建成具有一定知名度并擁有“**”品牌的企業(yè)信息化整體解決方案和工業(yè)企業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)提供商，使公司最終發(fā)展成為具有核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)有實(shí)力的工業(yè)IT公司之一。通過(guò)全面服務(wù)集團(tuán)信息化建設(shè)，把握市場(chǎng)機(jī)遇，培育創(chuàng)新機(jī)制，逐步發(fā)展成為信息類產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新的領(lǐng)先者成為**集團(tuán)及其下屬企業(yè)信息化的有力推動(dòng)者，為集團(tuán)內(nèi)部的信息化提供全方位的服務(wù)信息化建設(shè)整體服務(wù)領(lǐng)先者深刻理解電力行業(yè)和其他基礎(chǔ)工業(yè)的企業(yè)（集團(tuán)）戰(zhàn)略和管理要求，結(jié)合對(duì)信息技術(shù)廣泛了解和豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，成為信息化規(guī)劃的領(lǐng)先者通過(guò)整合各方面的咨詢和實(shí)施資源，逐步豐富項(xiàng)目管理和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，成為信息化建設(shè)整體服務(wù)的領(lǐng)先者/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)…和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行確認(rèn)2004年自動(dòng)化業(yè)務(wù)銷售收入2.5億元確定3家核心供應(yīng)商銷售代理**家銷售收入10.5億元，其中自有產(chǎn)品占比50％核心供應(yīng)商2家銷售代理**家銷售收入26億元，其中自有產(chǎn)品占比75％新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％行業(yè)應(yīng)用服務(wù)銷售收入0.1億元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3個(gè)獲得一級(jí)資質(zhì)銷售收入1.5億元成立合資公司項(xiàng)目實(shí)施人員占比50%行業(yè)外成功案例3個(gè)銷售收入3.7億元,其中行業(yè)外市場(chǎng)占比50%項(xiàng)目實(shí)施人員占比60-70%軟件銷售收入0.25億元通過(guò)行業(yè)認(rèn)證典型內(nèi)部客戶3個(gè)銷售收入1.2億元典型外部客戶5個(gè)1-2個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)入試運(yùn)行階段代理商**家銷售收入3億元，行業(yè)外市場(chǎng)占比40％代理商**家新產(chǎn)品當(dāng)年銷售收入占比5-10％2007年2012年/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)流程圖圖形化表示了流程程序，作為討論的對(duì)象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式詳細(xì)描述關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程、相應(yīng)責(zé)任人和和過(guò)程文檔要求對(duì)Y公司公司當(dāng)前的關(guān)鍵流程…/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理、審視董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理助理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室人力資源部后勤部消費(fèi)信貸部玖陽(yáng)運(yùn)輸公司解放品牌經(jīng)理東南佳寶品牌經(jīng)理大眾品牌經(jīng)理包頭佰陽(yáng)公司烏海子公司烏盟子公司鄂市銷售代表處巴市銷售代表處財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部資料來(lái)源：根據(jù)Y公司公司提供資料整理N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)結(jié)合并參照Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)Y的組織架構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，明確總部對(duì)事業(yè)部的管控方式和業(yè)績(jī)要求董事會(huì)總經(jīng)理區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域3區(qū)域4品牌A品牌B品牌C品牌D總部職能部門總部職能部門品牌擴(kuò)展地域拓展N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)通常是由于企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化而導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)公司規(guī)模較小或極大組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總裁財(cái)務(wù)開(kāi)發(fā)

市場(chǎng)產(chǎn)品事業(yè)部1研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造產(chǎn)品事業(yè)部2總裁總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)提高團(tuán)隊(duì)工作規(guī)模危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要領(lǐng)導(dǎo)代表控制危機(jī)：需要處理太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：需要恢復(fù)活力衰退繼續(xù)成熟提高效率，小公司思維內(nèi)部系統(tǒng)增加提供明確的方向創(chuàng)造性而企業(yè)生命周期也對(duì)企業(yè)的組織形式有不同的要求1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段職能式管理事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織核心資源集中控制N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)和投資導(dǎo)向型獨(dú)立型技能分享型共享業(yè)務(wù)型與公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度公司總部角色投資、監(jiān)控和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營(yíng)技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng)集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作導(dǎo)向型管理模式總部對(duì)事業(yè)部的管控有三種典型模式可以選擇或組合N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)公司價(jià)值最大化外部環(huán)境內(nèi)部能力公司對(duì)事業(yè)部管控模式及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)公司管理體系中的各個(gè)職能部分發(fā)揮作用切分總分部職責(zé)設(shè)計(jì)管控流程傳播集團(tuán)文化影響子公司的“力場(chǎng)”公司管控模式戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)通過(guò)公司總部與事業(yè)部職責(zé)權(quán)限的劃分、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來(lái)影響事業(yè)部的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃預(yù)算和業(yè)績(jī)考核管理體系構(gòu)成了總部管控的核心循環(huán)，財(cái)務(wù)管理和信息管理體系是其保障手段戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算資本支出預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)收入預(yù)算損益表負(fù)債表預(yù)算人員成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算目標(biāo)分解編制預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)份額計(jì)劃信息技術(shù)計(jì)劃投資計(jì)劃人力資源計(jì)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合調(diào)整計(jì)劃外部分析發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃/量化指標(biāo)政府相關(guān)行業(yè)市場(chǎng)對(duì)手戰(zhàn)略目標(biāo)制定外部環(huán)境假設(shè)客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略外部驅(qū)動(dòng)因素融資計(jì)劃財(cái)務(wù)管理信息管理N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)操作型或“戰(zhàn)略導(dǎo)向＋操作監(jiān)控型”管理方式，目的是強(qiáng)化管理類型目標(biāo)典型集團(tuán)總部功能總部各部門所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。市場(chǎng)份額增長(zhǎng)管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù)/財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售業(yè)務(wù)部門操作導(dǎo)向?qū)彶楹团鷾?zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃監(jiān)督并對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)行考核選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀經(jīng)理人才計(jì)劃”追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才核心領(lǐng)導(dǎo)層的任命中層經(jīng)理的任命確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)能調(diào)配銷售/生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)采購(gòu)集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)銷售集團(tuán)服務(wù)科研中心制定主要新項(xiàng)目開(kāi)支，分配資金制定新的其他業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略計(jì)劃資本計(jì)劃經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃人力資源計(jì)劃角色的定義全能的管理者，根據(jù)功能的重要程度來(lái)劃分權(quán)力核心資源統(tǒng)一管理/遠(yuǎn)迅案例示意/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅將根據(jù)Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，優(yōu)化Y公司現(xiàn)有的組織架構(gòu)方案，提出公司發(fā)展過(guò)程中的組織調(diào)整步驟現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖第二階段組織結(jié)構(gòu)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)圖第三階段組織結(jié)構(gòu)/遠(yuǎn)迅案例示意/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)并明確對(duì)各部門和事業(yè)部（業(yè)務(wù)單元）的功能定位和職責(zé)權(quán)限整體市場(chǎng)狀況研究：供求分析、客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、政策研究等負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)研究工作項(xiàng)目籌備組經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)督部辦公室市場(chǎng)營(yíng)銷部工程技術(shù)部項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期的勘察、協(xié)助項(xiàng)目籌備組做好土地征用和拆遷安置工作協(xié)助項(xiàng)目籌備組，辦理工程項(xiàng)目立項(xiàng)審批：用地計(jì)劃的報(bào)批和報(bào)審及工程項(xiàng)目開(kāi)工的各種手續(xù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)階段涉及的對(duì)外公共關(guān)系管理工作負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各部門及外部專業(yè)公司，編寫(xiě)項(xiàng)目可行性研究及項(xiàng)目策劃方案負(fù)責(zé)尋找潛在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷部門職能描述（部分）/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)并明確公司人力資源部的功能定位和職責(zé)權(quán)限負(fù)責(zé)公司的教育、培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)公司人力資源的招聘、任用、調(diào)動(dòng)等事務(wù)負(fù)責(zé)公司人事制度的擬定、調(diào)整、執(zhí)行和監(jiān)督負(fù)責(zé)公司人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)、日常考勤負(fù)責(zé)公司員工社會(huì)保險(xiǎn),撫恤及各項(xiàng)福利工作主持公司人力資源規(guī)劃的擬訂，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)公司人力資源檔案的管理參與公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整，負(fù)責(zé)公司崗位設(shè)計(jì)與崗位分析負(fù)責(zé)薪資制度的擬定、調(diào)整及日常薪資管理負(fù)責(zé)公司內(nèi)部公共關(guān)系管理及企業(yè)文化建設(shè)工作人力資源部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)中心營(yíng)銷中心總辦行政部總經(jīng)理副總副總審計(jì)部/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)將部門職責(zé)分解匹配到各崗位，明確各關(guān)鍵崗位職責(zé)-職責(zé)匹配的有力工具——ARPCI-A-V審批(Approval-Veto)：審核以批準(zhǔn)或否決的權(quán)利R主要負(fù)責(zé)(responsibility):負(fù)責(zé)啟動(dòng)并跟蹤某一活動(dòng)，并確保該活動(dòng)的順利完成，對(duì)該活動(dòng)的結(jié)果負(fù)責(zé)。主要是“管理”該活動(dòng)，不一定需要親自完成它P參與（Participate）：做為行動(dòng)小組成員之一參與該活動(dòng)C咨詢(Consultation)：為某活動(dòng)提供咨詢、建議I告知或獲悉(Inform)：必須被告知，但是沒(méi)有直接影響力N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)進(jìn)而形成各關(guān)鍵崗位的職位說(shuō)明書(shū)/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅認(rèn)為績(jī)效管理是驅(qū)動(dòng)組織高效協(xié)同運(yùn)作的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，是提升競(jìng)爭(zhēng)力促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)戰(zhàn)略共識(shí)、共享文化戰(zhàn)略“共振”現(xiàn)象戰(zhàn)略“磁場(chǎng)”現(xiàn)象績(jī)效管理績(jī)效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具，是人力資源管理的核心戰(zhàn)略支撐性行動(dòng)驅(qū)動(dòng)性N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)基于此，遠(yuǎn)迅將與Y公司共同設(shè)計(jì)、實(shí)施績(jī)效管理體系協(xié)商簽定業(yè)績(jī)合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定業(yè)績(jī)合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過(guò)程糾偏分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職能力開(kāi)發(fā)培養(yǎng)、職業(yè)規(guī)劃修正與業(yè)績(jī)掛鉤的薪資福利兌現(xiàn)1.2.3.3.與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)2.業(yè)績(jī)審核和跟蹤1.業(yè)績(jī)合同制定－績(jī)效管理體系組成－N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)業(yè)績(jī)合同制定是績(jī)效管理考核工作的基礎(chǔ)受約人姓名：發(fā)約人性名（1）：備注職位：ZLJ公司部門經(jīng)理結(jié)合實(shí)際情況，2003年董事長(zhǎng)的指標(biāo)設(shè)定中，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)設(shè)定較多；建議下年度開(kāi)始增加如管理費(fèi)/銷售費(fèi)用占銷售收入比、人均經(jīng)營(yíng)額比、自由現(xiàn)金流量等指標(biāo)。工作代碼：職位：決策委員會(huì)級(jí)別：業(yè)務(wù)板塊：發(fā)約人姓名（2）：業(yè)務(wù)單位：ZLJ公司總部合同有效期：職位：簽署日期：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位基本目標(biāo)實(shí)際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均數(shù)據(jù)來(lái)源ZLJ年稅后利潤(rùn)15%百分比財(cái)務(wù)中心ZLJ年實(shí)現(xiàn)收入25%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心ZLJ年合同額20%萬(wàn)元財(cái)務(wù)中心人才結(jié)構(gòu)調(diào)整完成率20%百分比人力資源部管理規(guī)范性10%次行政部新薪酬及考核體系推行5%人力資源部員工滿意度＊5%百分比人力資源部＊問(wèn)卷對(duì)象：直接下屬及決策委員會(huì)其它成員/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)業(yè)績(jī)合同包括三個(gè)基本組成部分：考核指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)值業(yè)績(jī)類KPI（舉例）投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）市場(chǎng)份額營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績(jī)合同要對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)考核指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)其中，考核指標(biāo)是業(yè)績(jī)合同的核心部分，目前最具影響意義的有KPI、BSC和EVA三種方式KPI關(guān)鍵管理流程市場(chǎng)管理指標(biāo)供應(yīng)鏈管理指標(biāo)生產(chǎn)管理指標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)人力資源管理指標(biāo)……BSC財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理流程指標(biāo)客戶指標(biāo)學(xué)習(xí)增長(zhǎng)指標(biāo)基層管理人員

IPF其它業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)主要是非財(cái)務(wù)指標(biāo)

EVA高層管理人員-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)--平衡計(jì)分卡--經(jīng)濟(jì)增加值-N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)上司全過(guò)程參與指導(dǎo)部下完成確定目標(biāo)制定措施制定個(gè)別計(jì)劃步驟描述舉例通過(guò)與部下討論，將目標(biāo)分解給部下確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施指導(dǎo)部下制定實(shí)施過(guò)程中的詳細(xì)計(jì)劃部門目標(biāo)銷售收入1.5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元中部代理店開(kāi)拓15家6月底完成產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的修訂和發(fā)送調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序（2月底前）研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易條件（3月底前）排名前20家候補(bǔ)代理店考查（3月底前）目標(biāo)管理是：深入到措施、手段、個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理目標(biāo)管理不是：“辦到”、“沒(méi)辦到”二選其一的管理示意關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析，來(lái)強(qiáng)化績(jī)效指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，并精簡(jiǎn)考核指標(biāo)-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)指標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的指標(biāo)分解方法，能夠確保目標(biāo)分解縱向的一致性上司的業(yè)績(jī)有賴于下屬目標(biāo)的有效實(shí)施-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-示意項(xiàng)目過(guò)程中將按照Y公司實(shí)際情況展開(kāi)N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)景規(guī)劃戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)市場(chǎng)內(nèi)部流程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡完善了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部和外部、預(yù)警和結(jié)果指標(biāo)的平衡制約發(fā)展目標(biāo)評(píng)估客戶方面目標(biāo)評(píng)估財(cái)務(wù)方面“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評(píng)估學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，如何保持創(chuàng)新、和提高能力?”“財(cái)務(wù)取得成功，應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評(píng)估運(yùn)營(yíng)流程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過(guò)程應(yīng)有所長(zhǎng)?”理想和戰(zhàn)略結(jié)果指標(biāo)預(yù)警指標(biāo)外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)-平衡計(jì)分卡-N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅將結(jié)合Y公司組織及市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)先擇適合的績(jī)效管理策略及方法KPI：操作控制/計(jì)劃導(dǎo)向/開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)BSC：戰(zhàn)略控制/計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段EVA：財(cái)務(wù)控制/結(jié)果導(dǎo)向/行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期；再興初級(jí)組織，以個(gè)人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新-市場(chǎng)與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意-單一產(chǎn)品市場(chǎng)多元產(chǎn)品、市場(chǎng)國(guó)際化產(chǎn)品、市場(chǎng)

KPI

BSC

EVA

績(jī)效工具典型適應(yīng)階段N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)業(yè)績(jī)合同完成情況的審核和跟蹤是業(yè)績(jī)管理的重要環(huán)節(jié)，遠(yuǎn)迅將協(xié)助Y公司制定適合公司特點(diǎn)的業(yè)績(jī)審核手段月度述職季度業(yè)績(jī)審核會(huì)目的：定期對(duì)關(guān)鍵工作總結(jié)和進(jìn)程匯報(bào)，并接受指導(dǎo)范圍：一對(duì)一，董事長(zhǎng)對(duì)副總及職能部門負(fù)責(zé)人，各業(yè)務(wù)單元總監(jiān)對(duì)下屬部門經(jīng)理主要內(nèi)容：下級(jí)經(jīng)理目標(biāo)與操作層面的關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)解決困難目的：關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行審核評(píng)估，發(fā)現(xiàn)差距，找出解決辦法范圍：多人參與的業(yè)績(jī)審核會(huì)，董事長(zhǎng)、副總及各職能部門經(jīng)理；各業(yè)務(wù)單元組織本單元業(yè)績(jī)審核會(huì)主要內(nèi)容：對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門業(yè)績(jī)審核，視必要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，提出下階段的主要措施年終考核目的：范圍：方式：主要內(nèi)容：項(xiàng)目過(guò)程中將按照Y公司實(shí)際情況展開(kāi)/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)并設(shè)計(jì)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書(shū)》、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。2、評(píng)審人可以通過(guò)信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績(jī)4、評(píng)審人與被審人面談達(dá)成一致5、修正《崗位明書(shū)》、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審流程等1、評(píng)審人與被評(píng)審人做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備5、通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。。N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)結(jié)合業(yè)績(jī)指標(biāo)與個(gè)人能力雙重表現(xiàn)的評(píng)估方式業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況主要業(yè)績(jī)指標(biāo)：

考核內(nèi)容：客觀的數(shù)據(jù)指標(biāo)主要業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況每一項(xiàng)指標(biāo)與上一次考核指標(biāo)的對(duì)比考核目的是對(duì)實(shí)際工作表現(xiàn)的直接反映作為最終考核的重要組成部分，將與獎(jiǎng)金和薪金的變化直接掛鉤個(gè)人發(fā)展能力／潛力考核內(nèi)容：主要的軟性指標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)才能個(gè)人品德考核目的是最終最高領(lǐng)導(dǎo)層考核的組成部分作為升降職或工作調(diào)換的參考被考核人同事上級(jí)同事下屬/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)根據(jù)人員評(píng)估結(jié)果，進(jìn)行的薪資掛鉤、員工能力提升和合理調(diào)配表現(xiàn)尚可者給一年的機(jī)會(huì)和提高針對(duì)性強(qiáng)的目標(biāo)提供其它培訓(xùn)機(jī)會(huì)中堅(jiān)力量保留在原來(lái)職位上，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工表現(xiàn)尚可者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理表現(xiàn)尚可者提供針對(duì)性的培訓(xùn)提高能力/技能，但不要讓他阻礙手下優(yōu)秀干部員工失敗者立即淘汰業(yè)績(jī)不佳者繼續(xù)觀察考慮下一步如何處理超級(jí)明星提供機(jī)會(huì)并培養(yǎng)成更高級(jí)干部中堅(jiān)力量找出原因提供支持，在新職位上發(fā)揮作用業(yè)績(jī)不佳者提供第二次機(jī)會(huì)或調(diào)換到其他職位管理素質(zhì)與個(gè)人能力低中高低中高績(jī)效表現(xiàn)使用硬性排名分使有個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級(jí)明星 5-10%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 30-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-15%示意N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)在業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)考評(píng)相配套的激勵(lì)機(jī)制是業(yè)績(jī)考核體系的最后一部分內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能力開(kāi)發(fā)幫助/自學(xué)教育/培訓(xùn)函授考育推薦書(shū)籍資格取得……入職培訓(xùn)專業(yè)能力培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)……績(jī)效考評(píng)體系目標(biāo)設(shè)定(委托工作)完成目標(biāo)(自我控制)結(jié)果評(píng)價(jià)(自我+上司)在過(guò)程中發(fā)現(xiàn)差距制定能力提升計(jì)劃薪資福利系統(tǒng)收入福利基本工資浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)旅游、休假表彰……自已申報(bào)崗位調(diào)查/技能分析能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃業(yè)績(jī)能力/素質(zhì)自我發(fā)展愿望上司評(píng)價(jià)/推薦人事考核晉升/淘汰晉級(jí)/獎(jiǎng)金福利崗位調(diào)配體系晉升降級(jí)輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘解聘……N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅將協(xié)助Y公司梳理修訂相關(guān)管理制度就績(jī)效考核結(jié)果的落實(shí)應(yīng)用方式提出建議績(jī)效考核結(jié)果《人事管理制度》《績(jī)效考核管理制度》《勞動(dòng)工資管理辦法》《績(jī)效工資管理辦法》《員工福利管理制度》《崗位聘任管理辦法》《員工培訓(xùn)管理辦法》……崗位調(diào)配：職位晉升/降級(jí)繼任計(jì)劃輪崗轉(zhuǎn)崗續(xù)聘/解聘等等薪資福利：薪資晉級(jí)/降級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)激勵(lì)性福利特別獎(jiǎng)勵(lì)等等能力開(kāi)發(fā)：職業(yè)規(guī)劃能力開(kāi)發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)/教育自學(xué)/幫助等等績(jī)效考核相關(guān)管理制度結(jié)果應(yīng)用示意N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)最后結(jié)合Y公司ERP系統(tǒng)，協(xié)助完成績(jī)效管理體系的E化實(shí)施工作收集與評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)KPI,BSC,績(jī)效考核表,考核方案

公司/部門規(guī)劃被考核者評(píng)估者其他人員與報(bào)酬等相結(jié)合結(jié)果溝通目標(biāo)值定期討論與反饋-績(jī)效管理體系的E化應(yīng)用-N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)薪酬是績(jī)效考核結(jié)果主要兌現(xiàn)應(yīng)用之一，也是目前員工關(guān)注的焦點(diǎn)；遠(yuǎn)迅將對(duì)Y公司各崗位薪酬結(jié)構(gòu)與水平現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研梳理基本工資獎(jiǎng)金提成福利保障任職該職位員工的基本生活并與其社會(huì)地位相匹配的基本收入對(duì)員工即期的績(jī)效表現(xiàn)給予及時(shí)反饋和回報(bào)，達(dá)到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的目的福利包括保險(xiǎn)、補(bǔ)貼和職務(wù)消費(fèi)津貼等，主要是解決員工的后顧之憂將核心員工利益和公司利益結(jié)合，對(duì)核心員工實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)和約束，促進(jìn)公司價(jià)值最大化長(zhǎng)期激勵(lì)3..532.5ABCD職位薪酬曲線年收入（萬(wàn)元）2.8示意圖N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)綜合考慮內(nèi)部公平性與外部競(jìng)爭(zhēng)性應(yīng)是Y薪酬體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)公平和具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性高低外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查-相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力生活費(fèi)用與物價(jià)水平企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況勞動(dòng)力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)部公平性：-薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性弱合理的薪資體系N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)薪酬體系設(shè)計(jì)首先要對(duì)所有崗位進(jìn)行分類和歸級(jí)將所有人員分為四個(gè)職級(jí)序列行政人員序列：根據(jù)技能及資歷分級(jí)技術(shù)人員序列：根據(jù)技術(shù)能力分級(jí)經(jīng)理人員序列：根據(jù)管理職位高低分級(jí)部門經(jīng)理經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理銷售工程師銷售經(jīng)理見(jiàn)習(xí)高級(jí)銷售工程師高級(jí)銷售經(jīng)理銷售人員序列：根據(jù)銷售能力分級(jí)初級(jí)文員見(jiàn)習(xí)中級(jí)文員高級(jí)文員行政序列營(yíng)銷序列初級(jí)技術(shù)人員見(jiàn)習(xí)中級(jí)技術(shù)人員副高級(jí)技術(shù)人員高級(jí)技術(shù)人員技術(shù)序列經(jīng)理序列輔助人員/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)然后結(jié)合當(dāng)?shù)匦匠晁郊案?jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬?duì)顩r，規(guī)劃Y公司各崗位的薪酬水平/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)并設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)-薪酬結(jié)構(gòu)建議-/遠(yuǎn)迅客戶示例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)最后設(shè)計(jì)與公司總體業(yè)績(jī)和股東回報(bào)掛鉤的獎(jiǎng)金分配機(jī)制/遠(yuǎn)迅客戶示例/-獎(jiǎng)金庫(kù)確定流程-N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)對(duì)中高層員工可設(shè)計(jì)采用個(gè)人獎(jiǎng)金池的方式，既可以平緩現(xiàn)金支出的大幅波動(dòng)，同時(shí)對(duì)任職者也是一種留任的影響因素第1期第2期第3期當(dāng)期獲得的獎(jiǎng)金額度30500+期初獎(jiǎng)金庫(kù)余額02047可付的獎(jiǎng)金庫(kù)余額307047x支付比例1/31/31/3支付獎(jiǎng)金102316期末獎(jiǎng)金庫(kù)余額204731運(yùn)用獎(jiǎng)金池的意義：減少收入的波動(dòng)性，增加公司現(xiàn)金支出的均衡性把一定數(shù)量的獎(jiǎng)金保留在獎(jiǎng)金庫(kù)中，用其平滑將來(lái)可能業(yè)績(jī)降低的風(fēng)險(xiǎn)穩(wěn)度定過(guò)商業(yè)周期，保留高效率的員工示意圖N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)在建立績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)體系的基礎(chǔ)上，遠(yuǎn)迅將幫助Y公司建立起人力資源規(guī)劃、選拔體系，適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要現(xiàn)有資源分析內(nèi)部供給分析經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織計(jì)劃活動(dòng)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)需求外部供給分析預(yù)測(cè)供給分析人力資源利用率預(yù)測(cè)不足與過(guò)剩人力資源計(jì)劃招聘培訓(xùn)改進(jìn)生產(chǎn)力組織重整人力資源預(yù)算/標(biāo)準(zhǔn)人力資源控制人力資源規(guī)劃、選拔體系N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)及人才的招聘體系人力資源規(guī)劃招聘標(biāo)準(zhǔn)渠道選擇人員甄選人員配置人力資源需求 /供給分析人力資源規(guī)劃效度分析招聘指標(biāo)與權(quán)重內(nèi)部/外部招聘體 系的選擇和建立人員甄選流程及 方法需求分析、員工 配置、監(jiān)控饋、 配置調(diào)整N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)招聘流程應(yīng)考慮到不同的策略自行培養(yǎng)與從外聘任為充實(shí)崗位而聘用與為招募人才而聘用了解新人加入時(shí)充任的職任聘任策略起點(diǎn)職位人員流失與未來(lái)需求目標(biāo)概況相對(duì)價(jià)值定位長(zhǎng)期所需人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型新的人才、經(jīng)驗(yàn)和專門技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價(jià)值等優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？使價(jià)值定位更具吸引力的變化人選來(lái)源優(yōu)秀人選供求形勢(shì)最佳人選來(lái)源N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)招聘流程及各部門的角色（僅為示意）設(shè)定招聘目標(biāo)找到合適的候選人篩選并培養(yǎng)候選人精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動(dòng)的重要性幫助人事經(jīng)理制定招聘計(jì)劃與各單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果為招聘流程的各個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為人事經(jīng)理提供支持通過(guò)個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人通過(guò)個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人確?！矮C頭”工作的順利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作通過(guò)下屬、其它經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)等的個(gè)人推薦利用專業(yè)名單或其它渠道推薦管理獵頭公司在經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來(lái)訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選流程確保“推銷”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人進(jìn)行綜合面試，以評(píng)估技能組織面試小組，社會(huì)活動(dòng)等等，以保證有效的評(píng)估合“推銷”綜合面試，測(cè)試和其它篩選結(jié)果按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見(jiàn)對(duì)難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助幫助起草所有的聘用協(xié)議制定薪酬方案向候選人發(fā)出聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見(jiàn)，包括低薪，獎(jiǎng)金和調(diào)動(dòng)成本與新上任的高層人員減免與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項(xiàng)在30天內(nèi)與新上任人員會(huì)面，以保證他們很好地進(jìn)入工作制定計(jì)劃，以設(shè)定期望值，并解決辦公室內(nèi)部共同合作以及與配偶溝通等問(wèn)題提供所需的支持總裁人力資源副總裁人力資源經(jīng)理人力資源職員提出部門人力資源需求推薦人選參加面試，評(píng)估候選人為起草聘用協(xié)議提供建議幫助新員工融入部門協(xié)助新員工培訓(xùn)事項(xiàng)需求部門N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)和基于公司戰(zhàn)略的人員培訓(xùn)體系需求分析培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估成果固化組織分析任務(wù)分析個(gè)人分析指導(dǎo)性目標(biāo)受訓(xùn)者準(zhǔn)備學(xué)習(xí)原則演示法傳遞法團(tuán)隊(duì)建設(shè)法認(rèn)知成果技能成果情感效果績(jī)效成果投資回報(bào)率反饋反饋反饋N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)制定員工的職業(yè)生涯管理體系，以促進(jìn)員工與公司的共同發(fā)展自我評(píng)估實(shí)際檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)設(shè)置行動(dòng)規(guī)劃目前所處位置未來(lái)規(guī)劃職業(yè)興趣能力價(jià)值觀、行為取向公司如何評(píng)價(jià)其技 能和知識(shí)如何適應(yīng)公司的人 員安排計(jì)劃主要由員工的經(jīng)理 提供，作為績(jī)效評(píng) 估過(guò)程的一部分目標(biāo)職位技能運(yùn)用水平工作安排技能獲取達(dá)到長(zhǎng)期或短期職 業(yè)生涯目標(biāo)應(yīng)采取 的措施包括培訓(xùn)、研討、 信息交流或內(nèi)部申 請(qǐng)N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)企業(yè)人員的發(fā)展策略聘用所要求的專業(yè)人才還是聘用新手加以培養(yǎng)？專業(yè)/個(gè)人發(fā)展在員工價(jià)值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動(dòng)和價(jià)值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時(shí)，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？為實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)員工在企業(yè)的發(fā)展應(yīng)有良好的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃，使他們能夠看到自己未來(lái)的發(fā)展希望未來(lái)之路技術(shù)專家管理人才銷售精英不同的人應(yīng)有不同的職業(yè)生涯發(fā)展之路，尤其要關(guān)注核心員工職業(yè)發(fā)展職業(yè)生涯規(guī)劃良好的培訓(xùn)合理的流動(dòng)充分的溝通？？？？？上升的空間N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅將對(duì)Y公司的員工職業(yè)生涯途徑規(guī)劃提供建議…Level1主管高級(jí)。。。小型項(xiàng)目協(xié)調(diào)人Level2經(jīng)理資深。。。中型項(xiàng)目綜合主管Level3小事業(yè)部總裁專家。。。企業(yè)項(xiàng)目總監(jiān)資深綜合主管Level4大型事業(yè)部總裁首席專家

Level5集團(tuán)總裁

關(guān)鍵職業(yè)發(fā)展道路選擇職業(yè)發(fā)展里程碑示例事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)/專業(yè)專家。。。項(xiàng)目管理專家跨部門/跨企業(yè)整合/舉例/N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)方案實(shí)施支持遠(yuǎn)迅建議項(xiàng)目分五個(gè)階段展開(kāi)，第一階段是調(diào)研與診斷通過(guò)對(duì)公司人員的訪談和研討，確認(rèn)Y公司的戰(zhàn)略規(guī)劃通過(guò)資料調(diào)研和訪談研討，明確Y公司的現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，了解員工對(duì)人力資源管理體系及績(jī)效管理體系的滿意度通過(guò)行業(yè)審視和Y公司的組織評(píng)估，評(píng)估Y公司的組織、人力資源和流程對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性主要任務(wù)—主要成果—《內(nèi)部診斷報(bào)告》員工滿意度調(diào)查結(jié)果分析專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解薪酬體系梳理優(yōu)化N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)方案實(shí)施支持第二階段是組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門、崗位職責(zé)確定設(shè)計(jì)對(duì)Y公司組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式提出優(yōu)化設(shè)計(jì)方案及過(guò)渡步驟（必要時(shí)，Y完成）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整分析、定義各組織單元的角色和職責(zé)，制定、確認(rèn)各級(jí)部門組織的職能權(quán)限與公司管理層及各部門主要領(lǐng)導(dǎo)研究確定各級(jí)部門的崗位設(shè)置、編制組織職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)，組織制定確認(rèn)各管理人員崗位的工作說(shuō)明和職責(zé)就該階段工作向公司管理層匯報(bào)并獲得認(rèn)可主要任務(wù)—主要成果—組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案及過(guò)渡步驟Y公司部門職能匯編關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)專題培訓(xùn)中期匯報(bào)4周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解薪酬體系梳理優(yōu)化N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)方案實(shí)施支持第三階段是績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解研討績(jī)效管理基本原則、指標(biāo)確定方法及管理流程等基本框架修訂、細(xì)化績(jī)效管理體系方案組織績(jī)效指標(biāo)分解、制定培訓(xùn)組織分解、制定各崗位績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理體系E化支持主要任務(wù)—主要成果—績(jī)效管理體系框架方案績(jī)效管理制度文件各關(guān)鍵崗位績(jī)效合同草案專題培訓(xùn)3周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解薪酬體系梳理優(yōu)化N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)方案實(shí)施支持第四階段是薪酬體系梳理優(yōu)化薪酬體系現(xiàn)狀調(diào)研分析崗位分類歸級(jí)崗位薪酬水平與結(jié)構(gòu)建議主要任務(wù)—主要成果—薪酬體系梳理優(yōu)化建議薪酬與績(jī)效掛鉤方式建議專題培訓(xùn)終期匯報(bào)2周調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)、績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解薪酬體系梳理優(yōu)化N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)方案實(shí)施支持第五階段是方案實(shí)施支持項(xiàng)目經(jīng)理或資深顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施跟蹤服務(wù)3—4個(gè)月對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行答疑指導(dǎo)針對(duì)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行開(kāi)展專題培訓(xùn)針對(duì)決策層和管理層開(kāi)展項(xiàng)目實(shí)施輔導(dǎo)對(duì)咨詢方案實(shí)施后效果進(jìn)行分析和方案調(diào)整分析項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，針對(duì)公司執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提出建設(shè)性意見(jiàn)人力資源管理制度性文件主要任務(wù)—主要成果—專題培訓(xùn)方案調(diào)整建議報(bào)告人力資源管理制度文件：包括員工手冊(cè)、培訓(xùn)管理辦法、招聘管理辦法等員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)《項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告》調(diào)研與診斷組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、部門功能定位、崗位職責(zé)績(jī)效管理體系方案細(xì)化與指標(biāo)分解薪酬體系梳理優(yōu)化3-4個(gè)月N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段需遠(yuǎn)迅與Y公司共同工作12周時(shí)間，項(xiàng)目實(shí)施階段，遠(yuǎn)迅將提供3-4個(gè)月的實(shí)施支持服務(wù)1234567891011階段1:調(diào)研與診斷·內(nèi)部訪談·問(wèn)卷調(diào)查與分析·診斷報(bào)告撰寫(xiě)階段2:組織與崗位職責(zé)·組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化·部門職能確定·職位說(shuō)明書(shū)撰寫(xiě)培訓(xùn)·組織撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)階段3:績(jī)效體系·方案修訂細(xì)化·指標(biāo)分解培訓(xùn)·崗位績(jī)效合同擬定階段4:薪酬體系優(yōu)化·薪酬現(xiàn)狀調(diào)研·薪酬優(yōu)化方案設(shè)計(jì)階段5:方案實(shí)施支持時(shí)間安排（單位：周）關(guān)鍵任務(wù)項(xiàng)目啟動(dòng)中期匯報(bào)終期匯報(bào)診斷報(bào)告項(xiàng)目結(jié)束1213-28N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)掌握項(xiàng)目方向參加重要會(huì)議執(zhí)行各項(xiàng)目模塊的具體工作負(fù)責(zé)與客戶內(nèi)部的日常協(xié)調(diào)項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)Y公司公司領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)迅公司合伙人孟凡宇先生專家小組遠(yuǎn)迅公司及合作伙伴的專家其他外部專家遠(yuǎn)迅建議成立由雙方人員共同組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他支持人員2人遠(yuǎn)迅公司專業(yè)信息研究人員其他外部研究人員項(xiàng)目管理Y公司項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人項(xiàng)目總監(jiān)：遠(yuǎn)迅公司合伙人葉靖項(xiàng)目經(jīng)理：遠(yuǎn)迅公司徐暉項(xiàng)目工作小組（待定/動(dòng)態(tài)）遠(yuǎn)迅公司顧問(wèn)2人Y公司相關(guān)人員1-2人待最后確認(rèn)確定項(xiàng)目方法確保分析和建議的質(zhì)量參加重要會(huì)議支持項(xiàng)目小組工作N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)項(xiàng)目整體收費(fèi)由專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開(kāi)支兩部分構(gòu)成項(xiàng)目整體收費(fèi)包括專業(yè)服務(wù)費(fèi)和項(xiàng)目開(kāi)支兩部分，其中專業(yè)服務(wù)費(fèi)為遠(yuǎn)迅因提供專業(yè)管理咨詢服務(wù)而收取的費(fèi)用，是項(xiàng)目整體收費(fèi)的主要部分；項(xiàng)目開(kāi)支為項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中因項(xiàng)目工作需要而發(fā)生的費(fèi)用，按照管理咨詢業(yè)的慣例，項(xiàng)目開(kāi)支由客戶承擔(dān)，一般為專業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%專業(yè)服務(wù)費(fèi)本著與Y公司長(zhǎng)期合作的意愿，遠(yuǎn)迅對(duì)本項(xiàng)目專業(yè)服務(wù)費(fèi)報(bào)價(jià)為人民幣xxx萬(wàn)元，其中方案設(shè)計(jì)階段專業(yè)服務(wù)費(fèi)人民幣xx萬(wàn)元，方案實(shí)施支持階段專業(yè)服務(wù)費(fèi)人民幣xx萬(wàn)元（在項(xiàng)目實(shí)施支持階段，遠(yuǎn)迅將派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不定期地與Y公司一同工作，協(xié)助、指導(dǎo)Y公司對(duì)方案的實(shí)施，并完成人力資源管理制度性文件的撰寫(xiě)）項(xiàng)目開(kāi)支根據(jù)咨詢業(yè)管理，項(xiàng)目費(fèi)用包括因項(xiàng)目而發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、市內(nèi)交通費(fèi)、工作餐費(fèi)、通信費(fèi)、研究與信息費(fèi)、報(bào)告制作費(fèi)、專家勞務(wù)費(fèi)、辦公用品費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等。在本項(xiàng)目中，遠(yuǎn)迅將項(xiàng)目開(kāi)支控制在專業(yè)服務(wù)費(fèi)的15%以內(nèi)N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)費(fèi)用支付安排專業(yè)服務(wù)費(fèi)專業(yè)服務(wù)費(fèi)分四期由委托方向遠(yuǎn)迅公司支付：第一期：40%，即xx萬(wàn)元人民幣，于咨詢服務(wù)合同簽訂兩個(gè)工作日內(nèi)支付第二期：30%，即xx萬(wàn)元人民幣，于中期匯報(bào)后通過(guò)兩個(gè)工作日內(nèi)支付第三期：20%，即xx萬(wàn)元人民幣，于終期匯報(bào)通過(guò)后兩個(gè)工作日內(nèi)支付第四期：10%，即x萬(wàn)元人民幣，于本項(xiàng)目結(jié)束后兩個(gè)工作日內(nèi)支付項(xiàng)目開(kāi)支項(xiàng)目開(kāi)支由委托方于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)按15％的預(yù)算額與第一期專業(yè)服務(wù)費(fèi)用一同預(yù)付給遠(yuǎn)迅公司，或委托方全額承擔(dān)項(xiàng)目開(kāi)支。N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)為了項(xiàng)目高效地進(jìn)行，Y公司應(yīng)提供必要的配合Y公司高層管理人員的積極參與是項(xiàng)目成功的必要條件Y公司應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目小組，全程參與咨詢顧問(wèn)的工作過(guò)程Y公司應(yīng)為項(xiàng)目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持Y公司應(yīng)在遠(yuǎn)迅公司提出需求的2個(gè)工作日內(nèi)提供所需的數(shù)據(jù)、信息、決策及認(rèn)可。遠(yuǎn)迅相信Y公司所提供的企業(yè)信息資料的真實(shí)性而無(wú)需核實(shí)遠(yuǎn)迅在委托方所在地工作期間，委托方應(yīng)提供完善的辦公條件，某些分析及報(bào)告準(zhǔn)備工作可以在遠(yuǎn)迅的辦公室進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)迅將根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)提交工作計(jì)劃書(shū)，工作計(jì)劃書(shū)一經(jīng)委托方認(rèn)可，委托方應(yīng)在時(shí)間上予以配合項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中可能需要其它中介服務(wù)服務(wù)機(jī)構(gòu)參與，希望由項(xiàng)目聯(lián)合工作組監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及質(zhì)量N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)除已在項(xiàng)目活動(dòng)中所列示的內(nèi)容外，我們的建議書(shū)還基于如下假設(shè)經(jīng)雙方同意，項(xiàng)目可以發(fā)生變化。變化溝通工具為項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)（PCR）。在項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)中，必須描述該變化、變化理由以及該變化對(duì)項(xiàng)目時(shí)間表、范圍和收費(fèi)所產(chǎn)生的影響。不論在何種情況下，一份書(shū)面的項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)必須由雙方簽字才表明認(rèn)可執(zhí)行該變化。無(wú)論哪一方提出書(shū)面的項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)，另一方都應(yīng)在兩個(gè)工作日內(nèi)就該項(xiàng)目變化請(qǐng)求書(shū)進(jìn)行討論并確認(rèn)，該確認(rèn)經(jīng)雙方項(xiàng)目經(jīng)理共同簽字生效中國(guó)最大的資料庫(kù)下載Y公司應(yīng)為項(xiàng)目提供所必需的業(yè)務(wù)和技術(shù)資源支持某些分析及報(bào)告準(zhǔn)備工作可以在遠(yuǎn)迅公司的辦公設(shè)施進(jìn)行Y公司負(fù)責(zé)為遠(yuǎn)迅項(xiàng)目組提供辦公場(chǎng)所、電話線及通行證Y公司應(yīng)在遠(yuǎn)迅項(xiàng)目組提出需求的2日內(nèi)提供所有的數(shù)據(jù)、信息、決策及認(rèn)可如果在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)現(xiàn)某些假設(shè)不正確或需要更多的工作時(shí)間，遠(yuǎn)迅項(xiàng)目組將盡可能快地通知Y公司項(xiàng)目經(jīng)理。遠(yuǎn)迅項(xiàng)目組將按照項(xiàng)目變化控制程序來(lái)正式書(shū)面變更合同任務(wù)、時(shí)間表及交付成果N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)孟凡宇遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢總裁、資深合伙人咨詢能力企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略及組織規(guī)劃內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系管理改善人力資源管理績(jī)效管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）某中國(guó)大型石化集團(tuán)海外上市的發(fā)展策略與組織重組規(guī)劃某中國(guó)大型金屬集團(tuán)海外上市的發(fā)展策略與組織重組規(guī)劃某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先房地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源和薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)某北京領(lǐng)先建筑公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織、流程、人力資源管理某國(guó)內(nèi)知名上市公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展戰(zhàn)略、組織運(yùn)營(yíng)管理某國(guó)內(nèi)領(lǐng)先電信服務(wù)公司南方21省市的組織重組和人力資源體系咨詢項(xiàng)目某中國(guó)領(lǐng)先的汽車制造企業(yè)未來(lái)五至十年的發(fā)展戰(zhàn)略某國(guó)內(nèi)知名上市公司發(fā)展戰(zhàn)略制定與銷售組織重組某中國(guó)領(lǐng)先城市信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃工作經(jīng)歷遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢安信通盟咨詢公司埃森哲咨詢公司教育背景英國(guó)愛(ài)丁堡商學(xué)院工商管理碩士中國(guó)南開(kāi)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士遠(yuǎn)迅將派出具有豐富的大型企業(yè)集團(tuán)咨詢經(jīng)驗(yàn)的合伙人擔(dān)任項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅還將派出具有豐富咨詢項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任具體領(lǐng)導(dǎo)工作葉靖遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢副總經(jīng)理，合伙人咨詢能力企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略績(jī)效管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)中國(guó)著名尋呼運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)世界著名手機(jī)制造商在華的市場(chǎng)營(yíng)銷、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)某著名民營(yíng)軟件企業(yè)戰(zhàn)略、組織、人力資源體系設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)著名工業(yè)產(chǎn)品制造商的民用通訊產(chǎn)品的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略的診斷建議海外上市的大型國(guó)企高管人員的長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)商業(yè)銀行的績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造型企業(yè)的績(jī)效、薪酬設(shè)計(jì)國(guó)內(nèi)某著名高科技企業(yè)薪酬、績(jī)效設(shè)計(jì)工作經(jīng)歷遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢中和應(yīng)泰管理顧問(wèn)有限公司西門子（中國(guó)）有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部教育背景香港中文大學(xué)工商管理碩士山東大學(xué)文學(xué)學(xué)士N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)徐暉遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目經(jīng)理咨詢能力企業(yè)內(nèi)部診斷人力資源體系及戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理員工關(guān)系管理及職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國(guó)最大的航空貨運(yùn)集團(tuán)，人力資源體系與戰(zhàn)略規(guī)劃北京某知名建筑企業(yè)公司，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源戰(zhàn)略某國(guó)際知名酒店管理集團(tuán)珠海連鎖店，能力素質(zhì)模型的建立國(guó)內(nèi)某著名餐飲連鎖集團(tuán)鄭州加盟店，人力資源體系建立與實(shí)施無(wú)錫某大型百貨廣場(chǎng)，新員工培訓(xùn)體系建立及實(shí)施陜西省某高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)創(chuàng)業(yè)中心，企業(yè)管理培訓(xùn)中心組建國(guó)內(nèi)某著名加油機(jī)制造商，目標(biāo)管理與績(jī)效管理體系河南某知名汽車營(yíng)銷公司，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系建立工作經(jīng)歷遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢上海奧杰管理咨詢有限公司凱若管理培訓(xùn)中心北京可典文化傳播有限公司教育背景澳亞大學(xué)MBA包頭鋼鐵學(xué)院學(xué)士遠(yuǎn)迅還將派出具有豐富咨詢項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任具體領(lǐng)導(dǎo)工作N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)王清洋遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)咨詢能力商業(yè)調(diào)研人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）北京某知名建筑企業(yè)公司，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源戰(zhàn)略中鐵二局，全面管理咨詢成都市黃金商業(yè)區(qū)大型商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，商業(yè)調(diào)研及營(yíng)銷研究工作經(jīng)歷遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢四川高正投資顧問(wèn)有限公司深圳三九生化教育背景四川大學(xué)投資經(jīng)濟(jì)專業(yè)學(xué)士遠(yuǎn)迅可能擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢顧問(wèn)的人員介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)黃慶銘遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢顧問(wèn)咨詢能力人力資源管理信息化ERP系統(tǒng)實(shí)施物流管理相關(guān)經(jīng)驗(yàn)（選摘）中國(guó)最大的航空貨運(yùn)集團(tuán)，人力資源體系與戰(zhàn)略規(guī)劃浙江寧波某照明電器公司，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)浙江橫店某化工企業(yè)，人力資源管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)施東風(fēng)汽車公司，人力資源管理信息化工作經(jīng)歷遠(yuǎn)迅戰(zhàn)略咨詢北京搏維達(dá)觀管理顧問(wèn)公司漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司上海通用汽車公司武漢售后服務(wù)站武漢萬(wàn)通汽車有限公司教育背景武漢理工大學(xué)

國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易專業(yè)碩士武漢汽車工業(yè)大學(xué)機(jī)械設(shè)計(jì)制造與自動(dòng)化專業(yè)學(xué)士遠(yuǎn)迅可能擔(dān)任本項(xiàng)目咨詢顧問(wèn)的人員介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)目錄遠(yuǎn)迅對(duì)咨詢需求的理解遠(yuǎn)迅的解決思路任務(wù)安排與時(shí)間計(jì)劃項(xiàng)目組織與報(bào)價(jià)可能參與項(xiàng)目的核心人員介紹附：遠(yuǎn)迅公司相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)中國(guó)最大的國(guó)有企業(yè)之一，集團(tuán)總部

（北京）

中國(guó)最大的國(guó)有企業(yè)之一，下屬超大型企業(yè)（北京）中國(guó)最大的進(jìn)出口貿(mào)易企業(yè)之一

，集團(tuán)總部（北京）中國(guó)最大的礦產(chǎn)貿(mào)易集團(tuán)

，集團(tuán)總部（北京）中國(guó)最大的輕工業(yè)控股集團(tuán)之一

，總部（北京）

中國(guó)最大的國(guó)有銀行之一，總部（北京）

中國(guó)最大的ＩＴ廠商，總部（北京）

中國(guó)最大的石油天然氣進(jìn)口商

（珠海）

中國(guó)最大的手持信息產(chǎn)品廠商（北京）

中國(guó)最大的中央空調(diào)主機(jī)制造商（長(zhǎng)沙）

中國(guó)最大的城市公共交通上市公司（上海）

中國(guó)最大的工業(yè)自動(dòng)化集成商之一（深圳）

中國(guó)最大的公路基建上市公司（杭州）中國(guó)最大的紡織類上市公司（天津）中國(guó)最大的陶瓷建材生產(chǎn)企業(yè)之一（杭州）中國(guó)最大的管理軟件企業(yè)之一（濟(jì)南）中國(guó)前十位的證券公司（深圳）中國(guó)最大的電信行業(yè)集成商之一（北京）

中國(guó)中部最大的廣告公司之一（鄭州）戰(zhàn)略與全面管理改善發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)集團(tuán)信息化發(fā)展規(guī)劃與信息產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略金融板塊戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)控股模式與信息化戰(zhàn)略信貸業(yè)務(wù)流程與組織優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略與全面管理改善發(fā)展戰(zhàn)略營(yíng)銷體系規(guī)劃與管理培訓(xùn)交通線路評(píng)價(jià)與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略與全面管理診斷發(fā)展戰(zhàn)略與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略組織與人力資源體系發(fā)展戰(zhàn)略與營(yíng)銷體系發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)略組織與人力資源體系遠(yuǎn)迅為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)提供咨詢服務(wù)N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)香港某投資集團(tuán)（資產(chǎn)20億）中日合資長(zhǎng)沙某住宅設(shè)備公司(資產(chǎn)4億）清華某知名網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司深圳某知名軟件公司（香港創(chuàng)業(yè)板）青島某軟件股份有限公司世界最大郵購(gòu)公司上海合資企業(yè)北京某醫(yī)學(xué)科技有限公司北京某集團(tuán)系統(tǒng)集成事業(yè)部北京某信息技術(shù)有限公司北京某多媒體通信科技有限公司北京某網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司北京某國(guó)際技術(shù)公司北京某知名網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司中外運(yùn)某公司上海某水務(wù)集團(tuán)*依顧問(wèn)行業(yè)職業(yè)規(guī)范，承擔(dān)全面管理咨詢委托的項(xiàng)目需履行對(duì)客戶的保密承諾，故隱去有關(guān)客戶名稱濟(jì)南某政府集團(tuán)山東某軟件有限公司北京某科技股份有限公司西安某實(shí)業(yè)股份有限公司西安某科技股份有限公司深圳某股份有限公司山西某乳業(yè)股份有限公司山東某客車股份有限公司江蘇某中型物流企業(yè)UNDP聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃北京某大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商……同時(shí)還為更多的高速成長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)提供幫助N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅在人力資源管理體系咨詢領(lǐng)域，有著豐富的經(jīng)驗(yàn)針對(duì)企業(yè)中、高層及核心崗位人員的激勵(lì)與薪酬設(shè)計(jì)與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施相同步的人力資源保障策略的建立，及人力資源體系的優(yōu)化戰(zhàn)略性的績(jī)效管理工具的咨詢及實(shí)施應(yīng)用：KPI設(shè)計(jì)與平衡計(jì)分卡應(yīng)用配合人力資源體系和績(jī)效管理的信息平臺(tái)的導(dǎo)入咨詢和實(shí)施支持遠(yuǎn)迅認(rèn)為：人力資源體系應(yīng)該支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)的資源，設(shè)計(jì)科學(xué)的流程和體系，運(yùn)用先進(jìn)的管理工具，并配以現(xiàn)代、高效的信息平臺(tái)，以達(dá)到有效的實(shí)施整個(gè)戰(zhàn)略方案資源優(yōu)化薪酬與激勵(lì)戰(zhàn)略績(jī)效管理1234IT手段4N省Y公司人力資源管理體系咨詢項(xiàng)目建議書(shū)遠(yuǎn)迅相關(guān)經(jīng)驗(yàn)介紹

客戶為政府對(duì)北京汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合的產(chǎn)物，下轄?zhēng)讉€(gè)整車廠（北京吉普、北汽福田等，當(dāng)時(shí)與現(xiàn)代的合資正在洽談中），十幾家零配件廠。除了個(gè)別的下屬公司，如上市公司福田外，普遍虧損，而福田等大公司又不肯聽(tīng)命于控股公司。研究控股公司價(jià)值創(chuàng)造的來(lái)源分析和設(shè)計(jì)控股公司對(duì)下屬企業(yè)的控股管理模式，定義控股管理的內(nèi)容、方法，確定母公司為實(shí)現(xiàn)控股管理所應(yīng)具有的能力和資源，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和考核激勵(lì)機(jī)制解決方