2017年05月高級人力資源管理師(一級)技能操作真題及答案

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2、簡述企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟。

二、綜合分析題(本題共80分)某主營地產(chǎn)業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司決定對總部職能管理部門進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，調(diào)整的總目標(biāo)是建立一個(gè)以資本運(yùn)營為核心紐帶，主業(yè)突出、治理良好、管理高效、集權(quán)與分權(quán)適度的大型控股集團(tuán)公司。具體調(diào)整方案為：集團(tuán)辦公室、人力資源部、法律審計(jì)部保持不變；原計(jì)劃財(cái)務(wù)部拆分為計(jì)劃部和資本運(yùn)營部；原市場部、公共關(guān)系部、宣傳部、社會職能部合并為市場外聯(lián)中心；原行政部、檔案部、后勤部合并為行政事務(wù)中心；增設(shè)信息中心，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)辦公自動化和設(shè)備管理；業(yè)務(wù)管理中心內(nèi)部增設(shè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)子中心、商業(yè)業(yè)務(wù)子中心和金融業(yè)務(wù)子中心，主要負(fù)責(zé)研究不同業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃，參考各子公司的市場拓展和運(yùn)營監(jiān)控管理，子中心由業(yè)務(wù)管理中心進(jìn)行總體協(xié)調(diào)管理。

請根據(jù)上述情境，回答以下問題：3、請對該集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案進(jìn)行分析評價(jià)。4、試分析本次調(diào)整會導(dǎo)致哪些人員方面的變動?5、本次調(diào)整之后，在補(bǔ)充各類崗位空缺、錄用所需人員時(shí)，可采用哪些量化分析決策方法?某大型日用品銷售公司為了激勵(lì)銷售人員的積極性，擬在薪酬管理辦法中作出規(guī)定：如果銷售人員連續(xù)三年進(jìn)入公司總銷售業(yè)績排名的前10%，公司將出售給員工一定數(shù)量的期權(quán)，員工只需以市場價(jià)的50%購買，持有15年后可行權(quán)，執(zhí)行價(jià)格由公司確定。

請根據(jù)上述情景，回答以下問題：6、該激勵(lì)方案有哪些優(yōu)點(diǎn)?7、該激勵(lì)方案存在哪些問題?8、期權(quán)的獲取方式有哪幾種?某保健品公司計(jì)劃在明年推出系列新產(chǎn)品，需要市場部員工圍繞不同的產(chǎn)品組成團(tuán)隊(duì)，在全國各地舉辦產(chǎn)品發(fā)布會和推介會。為了提高市場部員工的宣講能力，人力資源部組織了《公眾演講》課程培訓(xùn)，請培訓(xùn)師講授了公眾演講的準(zhǔn)備工作，如何提升演講技巧等內(nèi)容，并請員工參加了模擬訓(xùn)練。

請根據(jù)上述情境，回答以下問題：9、為了更好提升員工在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，公司采取哪些措施來營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的工作環(huán)境?10、如果將培訓(xùn)效果評估與績效考評結(jié)合起來，可以從哪些維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)?請列出維度和具體指標(biāo)。11、李女士于2014年11月進(jìn)入甲公司任柜臺營業(yè)員，并與公司簽訂了勞動合同。約定在A市任職。勞動合同期限為2014年11月1日至2016年10月31日，2015年6月李女士懷孕并告知公司人力資源部門和直接上級。2015年10月甲公司因經(jīng)營不善在A市撤柜。2015年11月初，公司向李女士寄送了調(diào)整其工作地點(diǎn)至B市的通知。李女士對此提出異議，提出自己家住在A市，與B市相距太遠(yuǎn)，自己懷孕5個(gè)月無法前往，希望公司在A市的其他分支機(jī)構(gòu)安排工作。之后，李女士多次懇請公司人力資源部門協(xié)助解決困難，但未得到回復(fù)。2015年12月末，公司以李女士不服從單位安排，長期曠工嚴(yán)重違紀(jì)為由，與其解除勞動合同，并停止繳納社會保險(xiǎn)。李女士于2016年2月生育一子，因社會保險(xiǎn)停止而無法享受生育、醫(yī)療保險(xiǎn)待遇，孕期及產(chǎn)期自行支付相關(guān)費(fèi)用8000余元。

2016年3月，李女士向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提起仲裁申請，要求甲公司撤回逾期解除勞動合同的規(guī)定，恢復(fù)勞動關(guān)系，并支付停止工資及生育醫(yī)療等費(fèi)用。

請根據(jù)我國現(xiàn)行勞動法律法規(guī)，對本案例作出評析。

答案:

一、簡答題1、一般來說，行為面試的流程包括以下5個(gè)基本步驟：①全面分析崗位信息；②選定必測勝任特征指標(biāo)；③設(shè)計(jì)行為面試體系；④評估設(shè)計(jì)出的體系；⑤行為面試流程的實(shí)施。

2、企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟：①前期準(zhǔn)備工作；②績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)；③績效考評運(yùn)作體系設(shè)計(jì)；④績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)；⑤制定績效管理制度。二、綜合分析題3、資本經(jīng)營型總部：一個(gè)資金中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)時(shí)監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔(dān)?？偛棵磕杲o下屬企業(yè)一定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，下屬企業(yè)只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以了。

在這種總部類型結(jié)構(gòu)下，下屬企業(yè)的相關(guān)性可以很小，集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及范圍廣。由于總部只負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此，職能人員不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。這種相對分權(quán)的總部結(jié)構(gòu)模式被稱為“有頭腦沒手腳”，可以創(chuàng)造資本經(jīng)營的協(xié)同效應(yīng)。

戰(zhàn)略型總部：負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營、文化和集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并實(shí)時(shí)提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需的各項(xiàng)資源預(yù)算。

為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團(tuán)綜合效益上。目前大多數(shù)集團(tuán)都是采用或者正在轉(zhuǎn)向這種類型的總部結(jié)構(gòu)模式。

集團(tuán)總部職能的正確定位：

從職能上講，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，即：戰(zhàn)略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。為保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)整體利益的最大化，集團(tuán)總部的規(guī)模并不是很大，精力主要集中在綜合平衡、總體協(xié)調(diào)、提高集團(tuán)綜合效益上。目前大多數(shù)集團(tuán)都是采用或者正在轉(zhuǎn)向這種類型的總部結(jié)構(gòu)模式。

本題中，該集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案做得比較好的是定位清晰。不足的是，對于戰(zhàn)略型總部和資本經(jīng)營型總部的區(qū)分不夠明確，目標(biāo)是想要建設(shè)資本經(jīng)營型總部，但按調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)及職能來看，應(yīng)屬于戰(zhàn)略型總部。

其次，總部應(yīng)該成為企業(yè)集團(tuán)的五大中心，但在該調(diào)整方案中，該五項(xiàng)關(guān)鍵職能里只看到了戰(zhàn)略中心、人力資源中心和資本中心，其他兩個(gè)中心(制度中心、文化中心)沒有突出顯示。

最后，總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，部門分工還是比較精細(xì)，總部設(shè)立的部門還是比較多，不利于部門內(nèi)部和部門之間的協(xié)調(diào)，也不利于集團(tuán)資源的整合。

4、總部組織結(jié)構(gòu)再造后，可能出現(xiàn)以下幾種情況：①管理職能升級，進(jìn)而帶來高管職務(wù)的升遷；②崗位的調(diào)整，可能會使高管或其他人員職務(wù)降級；③由于部門裁減、合并，會產(chǎn)生一些冗余人員；④總部組織結(jié)構(gòu)再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學(xué)歷、高素質(zhì)核心人才的流失；⑤集團(tuán)還必須考慮通過各種方式彌補(bǔ)這些人員因?yàn)槁毼蛔冞w帶來的心理上的不平衡。

5、可采用的方法有：①綜合加權(quán)法。是一種最簡單的決策分析方法，即先對候選人各項(xiàng)勝任特征的綜合得分進(jìn)行加權(quán)，取得總分值后，再將其與錄用標(biāo)準(zhǔn)要求的總分值進(jìn)行對比分析，最后根據(jù)結(jié)果做出錄用決策。②立即排除法。是在分別計(jì)算出各項(xiàng)勝任特征的綜合分值后使用。企業(yè)在采用該方法進(jìn)行錄用決策分析時(shí)，應(yīng)全面掌握所有候選人實(shí)際測量總分值的得分情況，根據(jù)錄用策略的要求，做出具體的規(guī)定。③能位匹配法，也稱能位匹配技術(shù)。“能”即人才及其本身的能力素質(zhì)，“位”即工作崗位。

6、優(yōu)點(diǎn)：期權(quán)的參與范圍擴(kuò)大到銷售人員；期權(quán)購買的價(jià)格為市場價(jià)的50%，比較優(yōu)惠。

7、存在的問題是：①該激勵(lì)方案超過行權(quán)期限，期權(quán)的行使期限一般不超過10年，而該激勵(lì)方案是15年。②員工持股時(shí)，要求至少70%的員工參與，該激勵(lì)方案中沒有提及到員工參與。③員工持股要依照“有限原則”，即限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量，該激勵(lì)方案中并沒有規(guī)定。

8、期權(quán)的獲取方式：可通過贈予、購買、分紅等形式。

9、①發(fā)揮人力資源管理部門的督導(dǎo)與推動作用；②提高管理者的支持程度；③增加應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會；④建立受訓(xùn)員工聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)；⑤建立一對一的輔導(dǎo)關(guān)系。

10、可以從以下三個(gè)維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)：①培訓(xùn)前的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)為：培訓(xùn)需求實(shí)現(xiàn)度；培訓(xùn)計(jì)劃的可行性等。②培訓(xùn)中的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)為：培訓(xùn)項(xiàng)目的覆蓋率；培訓(xùn)師的授課能力及態(tài)度等。③培訓(xùn)后的考核指標(biāo)，可以設(shè)計(jì)為：培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率；受訓(xùn)者知識技能提高率等。

或者可以從以下四個(gè)維度設(shè)計(jì)考核指標(biāo)：①反應(yīng)評估：如學(xué)員對具體培訓(xùn)課程的滿意度、對培訓(xùn)師的滿意度、對培訓(xùn)組織的滿意度。②學(xué)習(xí)評估：如學(xué)員對于培訓(xùn)內(nèi)容、技巧等的吸收與掌握程度。③行為評估：如學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所導(dǎo)致。④結(jié)果評估：培訓(xùn)給公司業(yè)績帶來的影響。

11、這是一起因“三期”女職工合同變更引發(fā)的勞動爭議。

李女士的訴求應(yīng)得到支持，理由如下：

《勞動合同法》第三十五條，用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容。變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式。變更后的勞動合同文本由用人單位和勞動者各執(zhí)一份。即：企業(yè)單方面變更勞動合同的條件：以文字形式提前告知員工，且需要與員工平等協(xié)商，達(dá)成一致后才能變更。變更以后要形成書面文件。如無法達(dá)成一致，變更無效。

案例中，甲公司因經(jīng)營不善在A市撤柜。2015年11月后，公司向李女士寄送了調(diào)整其工作地點(diǎn)至B市的通知書，已懷孕5個(gè)月的李女士對此提出異議，但公司未給其回復(fù)，雙方并沒有達(dá)成一致，這樣的勞動合同條件變更是沒有法律依據(jù)的，因而無效。

此外，李女士也沒有《勞動合同法》第三十九條、第四十條所述的情形，故公司解除勞動合同沒有法律依據(jù)。

附：《勞動合同法》第三十九條

勞動者有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同：

(一)在試用期間被證明不符合錄用條件的；

(二)嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的；

(三)嚴(yán)重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的；

(四)勞動者同時(shí)與其他用人單位建立勞動關(guān)系，對完成本單位的工作任務(wù)造成嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不改正的；

(五)因本法第二十六條第一款第一項(xiàng)規(guī)定的情形致使勞動合同無效的；

(六)被依法追究刑事責(zé)任的。

第四十條

有下列情形之一的，用人