第三章計劃職能2

第三章計劃職能22023/12/27第三章計劃職能2一、計劃的基礎(chǔ)

1、什么是計劃工作？

定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計劃工作包含二個基本要素：目標(biāo)和計劃。目標(biāo)是個體、群體和組織期望的產(chǎn)出，是在行動之前先確定預(yù)期結(jié)果。計劃是一種文件，規(guī)定了如何實現(xiàn)目標(biāo)，通常描述了資源的分配、進(jìn)度以及其他實現(xiàn)目標(biāo)的必要行動。當(dāng)管理者制定計劃時，他們既要規(guī)定目標(biāo)也要編制計劃。第三章計劃職能22、計劃的目的（為什么管理者要制定計劃？）（1）為組織全體員工指明努力的方向。（避免沒有方向或各自為政）（2）通過前瞻性的計劃而減輕未來變化的沖擊。（預(yù)則立，不預(yù)則廢）（3）提高組織活動的效率，減少浪費(fèi)。當(dāng)一切圍繞著計劃進(jìn)行時，浪費(fèi)和冗余會減少到最低限度。（4）為控制提供標(biāo)準(zhǔn)。（計劃是控制的基礎(chǔ)）第三章計劃職能23、目標(biāo)類型及目標(biāo)的設(shè)定◆目標(biāo)類型

財務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)

宣揚(yáng)目標(biāo)與真實目標(biāo)

生存目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)

目標(biāo)不是單一的股東：利潤、投資回報率員工：薪酬、職業(yè)發(fā)展政府：納稅額、環(huán)保第三章計劃職能2◆設(shè)計良好的目標(biāo)的特征---SMART原則1）目標(biāo)必須是具體的（Specific）

2）目標(biāo)必須是可衡量的（Measurable）3）目標(biāo)必須是可達(dá)到的（Attainable）4）目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）5）目標(biāo)必須具有明確的時間要求（Time-based）第三章計劃職能2◆設(shè)定目標(biāo)時需考慮的因素內(nèi)部條件制約目標(biāo)外部機(jī)會與風(fēng)險相關(guān)利益者的期望組織宗旨/愿景股東、員工、政府第三章計劃職能2◆設(shè)定目標(biāo)的方法（1）傳統(tǒng)方法首先設(shè)定組織最高層目標(biāo)，然后遵循“手段—目的鏈”分解到每一個組織層次，形成子目標(biāo)和目標(biāo)體系。不足之處：無視實現(xiàn)目標(biāo)的條件；不利于激發(fā)員工的工作熱情。（2）目標(biāo)管理P.德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理的基本思想：1）以目標(biāo)為中心。組織一切活動和全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向，杜絕盲目的和無效的活動。2）重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與式、分權(quán)的、自我控制的管理，有利于激發(fā)員工的主動精神和責(zé)任感。目標(biāo)管理是一種激勵技術(shù)。3）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。目標(biāo)與目標(biāo)之間相互支持。第三章計劃職能2目標(biāo)管理的局限性：⑴缺乏靈活性，難以適應(yīng)多變的環(huán)境。⑵員工過于關(guān)注自己的目標(biāo)，不考慮其他人的目標(biāo)。⑶過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。⑷目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都成立。Y理論：員工是自覺的、自治的、愿意承擔(dān)責(zé)任的。1）制定組織全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2）在事業(yè)部和職能部門之間分解目標(biāo)3）上下級共同確立下級目標(biāo)4）上下級就實現(xiàn)目標(biāo)的具體行動計劃達(dá)成協(xié)議5）計劃實施6）自我檢查，組織提供績效反饋7）基于績效的獎勵目標(biāo)管理的主要步驟思考：實施目標(biāo)管理一般需要具備哪些條件？外部環(huán)境相對穩(wěn)定內(nèi)部員工素質(zhì)良好勞資雙方相互信任第三章計劃職能2某公司降低費(fèi)用5%的目標(biāo)體系圖

第三章計劃職能2計劃的類型寬度時間框架具體性使用頻率

戰(zhàn)略計劃

運(yùn)營計劃

長期計劃

短期計劃

方向性計劃

具體計劃

一次性計劃

持續(xù)性計劃權(quán)變因素：

管理者所處的層次

環(huán)境的不確定性

未來投入的持續(xù)性4、計劃的類型及權(quán)變因素第三章計劃職能25、計劃的步驟（程序）任務(wù)或目標(biāo)的明確清楚與計劃有關(guān)的各種條件戰(zhàn)略或行動計劃的制定落實責(zé)任進(jìn)度表資源分配（預(yù)算）實現(xiàn)目標(biāo)所需的各種措施及安排不現(xiàn)實的條件不能作為計劃的基礎(chǔ)將各項行動落實到部門和個人制定應(yīng)急計劃第三章計劃職能2

有了工作才有目標(biāo)！

V

有了目標(biāo)才有工作！

制定目標(biāo)應(yīng)該從現(xiàn)實出發(fā)！

V

制定目標(biāo)應(yīng)該從理想和追求出發(fā)！制定目標(biāo)是現(xiàn)實主義和理想主義的辯證統(tǒng)一。避免二種傾向：---過于現(xiàn)實，缺乏理想和追求，看不到創(chuàng)新和整合的力量。---過于理想，脫離現(xiàn)實。辯論賽：

某公司有A、B二個省級銷售分公司，分公司A總經(jīng)理制訂了6000萬元的年度目標(biāo)，最終實際完成6500萬元。分公司B總經(jīng)理制訂了5000萬元的年度目標(biāo)，實際完成8000萬元。--如果公司老板要對二位總經(jīng)理進(jìn)行獎勵，應(yīng)該如何獎勵？--如果今后要提拔高管，你認(rèn)為應(yīng)該提拔誰？第三章計劃職能2

目前許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為：“計劃跟不上變化，所以制訂計劃根本沒有用”。這樣的說法對不對？

如何在多變的環(huán)境中制訂計劃？制訂方向性計劃，避免太具體保持計劃的靈活性組織結(jié)構(gòu)的扁平化滾動計劃穩(wěn)定的環(huán)境---具體計劃計劃的必要性在于：明確方向、降低不確定性、減少無效和浪費(fèi)、控制各項活動。沒有計劃，組織將陷入盲目和無序。因此，計劃的必要性毋庸置疑，關(guān)鍵是制定什么樣的計劃和如何制定計劃。第三章計劃職能2二、戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略是最重要的計劃形式之一。

戰(zhàn)略具有對抗的含義，總是針對競爭對手而制定的。

制定戰(zhàn)略的根本目的：謀劃競爭優(yōu)勢。“田忌賽馬”◆戰(zhàn)略：有關(guān)組織如何開展業(yè)務(wù)、如何在競爭取勝、如何吸引顧客并使他們滿意、最終達(dá)到組織目標(biāo)的行動方案或路線。（一）什么是戰(zhàn)略管理？

有一天，兩位企業(yè)家在森林里散步，突然前面出現(xiàn)一頭黑熊。企業(yè)家A馬上把皮鞋脫下來，換成運(yùn)動鞋。企業(yè)家B很奇怪地問：你換鞋干嗎，跑得過熊嗎？企業(yè)家A說：我不知道能不能跑得過熊，但我只要跑得過你就行了。第三章計劃職能2◆戰(zhàn)略管理：對組織的戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)的分析、制定、實施、調(diào)整的過程?！魬?zhàn)略管理為什么重要？1）因為環(huán)境日趨復(fù)雜多變，戰(zhàn)略管理幫助組織更好地預(yù)見、把握未來（把握機(jī)會、規(guī)避風(fēng)險）。戰(zhàn)略反映著外部環(huán)境所存在的機(jī)會與威脅同企業(yè)自身能力的一種現(xiàn)實的結(jié)合。2）通過戰(zhàn)略規(guī)劃為組織謀劃競爭優(yōu)勢。3）通過戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)組織的各項活動。4）研究表明，戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效正相關(guān)。第三章計劃職能2（二）戰(zhàn)略管理的過程確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)外部分析·機(jī)會·威脅內(nèi)部分析·優(yōu)勢·劣勢SWOT分析構(gòu)造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結(jié)果·公司層·業(yè)務(wù)層·職能層·組織·領(lǐng)導(dǎo)·控制第三章計劃職能2

外部環(huán)境分析(1)一般環(huán)境分析：PEST分析政治與法律環(huán)境

經(jīng)濟(jì)因素

社會文化因素

技術(shù)因素(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：

市場細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，確定目標(biāo)市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（波特的5力模型）

競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。外部環(huán)境分析的目的在于找出機(jī)會（Opportunities）、威脅（Threats）第三章計劃職能2潛在新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉(zhuǎn)換成本-客戶使用替代品的傾向-轉(zhuǎn)換成本-供應(yīng)商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉(zhuǎn)換成本-進(jìn)入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進(jìn)入者的實力行業(yè)環(huán)境分析的工具：波特的五種基本競爭力量模型-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力——行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？各種競爭力量有多強(qiáng)大？第三章計劃職能2潛在新進(jìn)入者的威脅替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭供應(yīng)商討價還價的能力購買者討價還價的能力-替代品的價格-購買者的轉(zhuǎn)換成本-客戶使用替代品的傾向-轉(zhuǎn)換成本-供應(yīng)商集中度-投入替代品的可能性-購買者的集中程度-購買量-購買者的轉(zhuǎn)換成本-進(jìn)入壁壘的高低-產(chǎn)品差別化程度-潛在進(jìn)入者的實力***中國電力電纜行業(yè)-產(chǎn)業(yè)增長率-產(chǎn)品差別化程度-現(xiàn)有企業(yè)的相對實力國家電網(wǎng)開發(fā)商無公開的現(xiàn)貨市場技術(shù)公開，投資小產(chǎn)品高度同質(zhì)化全國電力電纜行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)4765多家06--11年，行業(yè)年均增長率20%第三章計劃職能2

內(nèi)部分析分析企業(yè)本身的資源、能力條件，識別優(yōu)勢/劣勢。

核心競爭力（corecompetences）：是企業(yè)獨特的、與競爭對手相區(qū)別的一整套知識、技能、組織的慣行和業(yè)務(wù)過程。

核心競爭力是公司創(chuàng)造價值的主要能力和技能，是獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。（成功的企業(yè)都有自己的核心競爭力。本田：發(fā)動機(jī)；索尼：微型化；波音：大系統(tǒng)整合；……）組織擅長的活動或?qū)Ｓ械馁Y源構(gòu)成組織的優(yōu)勢（Strengths）。不擅長的活動或非專有的資源構(gòu)成組織的劣勢（Weaknesses）。內(nèi)外部分析結(jié)合在一起，成為“SWOT分析”。SWOT分析完成后，需考慮：1）如何利用外部機(jī)會和組織優(yōu)勢；2）如何應(yīng)付外部威脅和彌補(bǔ)組織劣勢。第三章計劃職能2

內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）陶板行業(yè)先行者的優(yōu)勢國產(chǎn)陶土板第一品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品創(chuàng)新能力較強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)品成本較高優(yōu)質(zhì)樣板工程缺乏資金實力相對較弱機(jī)會（Opportunities）SO（增長區(qū)）WO（扭轉(zhuǎn)區(qū)）城市化、住宅公建化、幕墻出口快速增長等，我國幕墻行業(yè)將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展陶板幕墻的差異化優(yōu)勢得到市場認(rèn)可，行業(yè)開始進(jìn)入快速成長期“限璃令”導(dǎo)致今后玻璃幕墻將大幅下降石材幕墻在高層及超高層建筑的應(yīng)用受到政策限制充分發(fā)揮先發(fā)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大市場占領(lǐng)，鞏固優(yōu)勢地位擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)，增加市場覆蓋以滿足市場需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新加強(qiáng)工業(yè)化大生產(chǎn)的研究，加強(qiáng)內(nèi)部管理，爭取在較短時間內(nèi)改善產(chǎn)品質(zhì)量加快樣板工程建設(shè)現(xiàn)銷/經(jīng)銷為主，回避資金短板威脅（Threats）ST（脆弱區(qū)）WT（防御區(qū)）市場認(rèn)知程度總體不高陶板行業(yè)發(fā)展不成熟帶來的一系列問題其它新型幕墻材料的快速發(fā)展陶板幕墻自身的缺陷會逐漸暴露價格戰(zhàn)開始顯現(xiàn)新的陶板企業(yè)的加入繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品知識的傳播不斷完善產(chǎn)品性能，克服材料缺陷（漏水、易臟）不斷完善產(chǎn)品應(yīng)用體系加強(qiáng)品牌形象建設(shè)品類創(chuàng)新不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，并持續(xù)降低成本努力創(chuàng)造差異化賣點，引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展例：瑞高陶板戰(zhàn)略態(tài)勢分析（SWOT分析）第三章計劃職能2

戰(zhàn)略的三個層次：公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元2戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元3制造研發(fā)營銷財務(wù)公司戰(zhàn)略CorporateStrategy業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）BusinessStrategy職能戰(zhàn)略FunctionalStrategySBU1SBU2SBU3（三）戰(zhàn)略的類型第三章計劃職能21、公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）即規(guī)劃組織整體發(fā)展的方向，如繼續(xù)擴(kuò)張還是維持或收縮，專一化還是多元化等?！艄緦討?zhàn)略的三種基本類型：（3）收縮戰(zhàn)略：收縮的原因包括虧損、費(fèi)用過高、脫離企業(yè)能力、價格競爭太激烈等。（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略：當(dāng)市場增長機(jī)會不足或代價太高時，可以可以采取穩(wěn)定的戰(zhàn)略。（1）增長戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)擁有資源且面對有利的市場機(jī)會時，應(yīng)采取增長戰(zhàn)略。包括：密集增長戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化

多元化增長戰(zhàn)略：相關(guān)多元化、不相關(guān)多元化第三章計劃職能2明星問題金牛狗類12345678（1）波士頓矩陣淘汰維持重點發(fā)展進(jìn)一步研究◆公司層戰(zhàn)略中的業(yè)務(wù)組合評估對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評估，明確其未來發(fā)展方向?！枪緫?zhàn)略的常用工具第三章計劃職能254321行業(yè)吸引力高中低業(yè)務(wù)實力（2）GE矩陣第三章計劃職能22、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）為某一項業(yè)務(wù)制定戰(zhàn)略，使其在特定的市場中有效地進(jìn)行競爭，取得競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心就是競爭戰(zhàn)略。

邁克爾·波特（M·Porter）將競爭戰(zhàn)略劃分為三種基本類型：（1）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：在行業(yè)中獲得低成本優(yōu)勢。在同質(zhì)化產(chǎn)品領(lǐng)域，能否獲得低成本優(yōu)勢至關(guān)重要。如零售業(yè)的沃爾瑪、水泥行業(yè)的海螺。美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。

（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、品牌形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。服裝、家電、手機(jī)……（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。如童裝、職業(yè)裝……第三章計劃職能2◆關(guān)于波特的三種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略）集中一點戰(zhàn)略（專一化戰(zhàn)略）

三種戰(zhàn)略實質(zhì)只有二種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略屬于目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略，其本身又有兩種形式，即成本集中和別具一格集中。

成本領(lǐng)先本身不是戰(zhàn)略，而是企業(yè)的贏利模式。只有當(dāng)成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢時，才能形成競爭優(yōu)勢。

二種戰(zhàn)略能否兼容？

威廉·霍爾教授（1980）分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，結(jié)果表明，許多成功的企業(yè)有一個共同的特點，就是在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中只選擇了一個。包括波特在內(nèi)的許多學(xué)者都認(rèn)為，任何走中間道路的企業(yè)都會最終失敗。

也有許多學(xué)者不認(rèn)同這一觀點，事實也證明一個企業(yè)可以同時實施二種戰(zhàn)略思想。如菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在品牌、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。類似的例子還包括美國西北航空公司、中國海螺水泥。第三章計劃職能2◆成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.成本優(yōu)勢的來源：因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異，包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。2.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點

(1)具有進(jìn)行價格戰(zhàn)的良好條件。(2)更容易面對下游降價的壓力或上游漲價的壓力。(4)使企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或成本優(yōu)勢方面形成進(jìn)入障礙。3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(1)因為擁有成本優(yōu)勢而可能忽視顧客需求和變化。(2)可能降低產(chǎn)品創(chuàng)新的意愿。4.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件(1)市場需求具有較大的價格彈性。(2)所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。(3)實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。(4)多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。(5)顧客轉(zhuǎn)換成本低，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。第三章計劃職能2◆差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點及適用條件1.差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(1)降低顧客對產(chǎn)品價格的敏感性，使企業(yè)避開價格競爭。(2)顧客的忠誠形成了強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。(3)產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益。(4)削弱購買者的討價還價能力。2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的缺點(1)高成本。(2)并非所有的顧客都愿意或能夠支付產(chǎn)品差異所形成的較高價格。(3)產(chǎn)品的排他性與高市場占有率是矛盾的。3.差異化戰(zhàn)略的適用條件(1)有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價值的。(2)消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求是不同的。(3)奉行差異化戰(zhàn)略的競爭對手不多。第三章計劃職能2在以下三種情況下，企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先地位和別具一格的形象。

1、競爭廠商夾在中間

沒有一家廠商的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)的成本和別具一格優(yōu)勢發(fā)生相互抵觸。但這種狀況往往是暫時的。最終總有一個競爭對手會選擇一種通用戰(zhàn)略，并認(rèn)真地實施它．解決成本和別具一格之間的權(quán)衡取舍的問題。2、成本受市場占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系的強(qiáng)烈影響1）高市場占有率使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。2）當(dāng)產(chǎn)業(yè)之間存在著重要的相互聯(lián)系，而只有一個競爭企業(yè)可以加以利用時，成本領(lǐng)先和別具一格也能兼而有之。3、企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新既可降低成本，又提高別具一格的形象。結(jié)論：企業(yè)應(yīng)始終如一地積極進(jìn)取，追求一切降低成本而又不必犧牲別具一格形象的機(jī)會。企業(yè)也應(yīng)追求一切代價不大卻可以樹立別具一格的形象的機(jī)會。然而，除此之外，企業(yè)應(yīng)有準(zhǔn)備去選擇其最終競爭優(yōu)勢的形式，權(quán)衡取舍。第三章計劃職能2同時取得成本領(lǐng)先地位和別具一格形象的中國案例：●安徽海螺水泥：擁有行業(yè)內(nèi)最低的成本和最好的產(chǎn)品質(zhì)量。低成本來源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、政府支持（有獨占資源）●天津金鵬型材：擁有行業(yè)內(nèi)最低的成本、相同的產(chǎn)品質(zhì)量和最快的定制周期。低成本來源：彩色原料的專有技術(shù)+上游PVC供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟第三章計劃職能23、職能層戰(zhàn)略根據(jù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的要求對組織各個主要的職能活動領(lǐng)域所做的規(guī)劃。包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。

職能戰(zhàn)略不是獨立的戰(zhàn)略，而是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的具體化，必須服從和服務(wù)于業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。4、戰(zhàn)略實施主要是指組織結(jié)構(gòu)、人員方面的保證。Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”。如：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略----集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)第三章計劃職能2三、決

策

決策必須有明確的目標(biāo)。決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題則無需決策。

科學(xué)決策遵循的是“滿意原則”。

決策是一個分析判斷過程。對同一個問題不同的人有不同的決策結(jié)果是正常的現(xiàn)象。管理者應(yīng)該不斷提高自己的決策能力。

決策是一個過程，有科學(xué)的程序，不是拍腦袋。

決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。“科學(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”

決策是管理者從事管理工作的基礎(chǔ)，是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志。1、什么是決策？決策理論認(rèn)為，決策是為了實現(xiàn)某一目的而從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。第三章計劃職能22、科學(xué)決策的程序（步驟）（1）明確問題：

需改變的、需實現(xiàn)的（2）確定目標(biāo)（決策準(zhǔn)則）：明確、盡可能量化（3）擬訂方案：盡可能多，充分發(fā)揮集體智慧（4）評價方案：實現(xiàn)目標(biāo)的程度；可行性（5）選擇方案：經(jīng)驗、實驗、研究分析（6）實施評估：把決策作為一個學(xué)習(xí)過程如何實現(xiàn)銷售的進(jìn)一步增長？在確保利潤率的基礎(chǔ)上實現(xiàn)銷量增長40%增加廣告增設(shè)辦事處降價促銷可行性？實現(xiàn)目標(biāo)的程度？實施增加廣告錯了按科學(xué)程序進(jìn)行決策并不能保證決策正確，但決策失誤大多是因為沒有按照這一程序。第三章計劃職能23、決策中的理性、有限理性、直覺○理性決策：--決策者擁有完全的信息；--決策者能找出所有可能的方案；--決策者能消除各種不確定性；--決策者完全理性地對方案進(jìn)行評估和選擇?！鹩邢蘩硇詻Q策者受到各種因素的限制，如價值觀、思維習(xí)慣、風(fēng)險意識和其它因素等，在決策時的理性是有限的。西蒙認(rèn)為，決策者只擁有不完全信息，并受到有界理性的限制，在決策時傾向于“滿意原則”。如：采購、店址選擇……○直覺直覺是一種潛意識的決策過程，基于管理者的經(jīng)驗和積累的判斷。管理者常常用直覺進(jìn)行決策，有時非常有用（面對高度復(fù)雜或不確定性時），但過分依賴直覺是危險的。第三章計劃職能24、問題類型與決策方法（1）例行問題與程序化決策：反復(fù)出現(xiàn)、與以往相似，通?？梢罁?jù)事先開發(fā)的政策、程序、規(guī)則進(jìn)行決策。--政策：用來指導(dǎo)決策的思想和規(guī)定。管理者可在政策指導(dǎo)下自由決策。--程序：處理問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。--規(guī)則：允許或不允許，必須或不必須等。

程序和規(guī)則不具有自由處置權(quán)，管理者必須嚴(yán)格遵循。重點發(fā)展有經(jīng)驗、有實力的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員考察并填寫發(fā)展申請表，營銷經(jīng)理審核、簽字，營銷副總批準(zhǔn)，財務(wù)備案。經(jīng)銷商必須具有3年以上本產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，店鋪面積必須在50平米以上政策規(guī)則程序通常來自于戰(zhàn)略第三章計劃職能2（2）例外問題與非程序化決策：此類問題通常具有唯一性和不可重復(fù)性，沒有現(xiàn)成的解決方案，必須“現(xiàn)裁現(xiàn)做”。（遵循科學(xué)的決策程序減少決策失誤）非程序化決策常常依賴于決策者的經(jīng)驗和主觀判斷?！鹌髽I(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化，以提高決策的一致性和決策效率，降低管理成本。第三章計劃職能2案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊