項(xiàng)目沖突管理概論課件

項(xiàng)目沖突管理2023/10/221本章結(jié)構(gòu)項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突類型2023/10/222項(xiàng)目沖突分析項(xiàng)目談判項(xiàng)目沖突處理項(xiàng)目與職能的博弈采購(gòu)部負(fù)責(zé)整個(gè)公司的物料采購(gòu)工作，每天加班加點(diǎn)、提高效率，僅用10個(gè)人就保證了2000多個(gè)類別物料的采購(gòu)，這不得不歸功于采購(gòu)部經(jīng)理小趙的管理能力。公司推行項(xiàng)目化管理之后，小趙的工作有麻煩了。本來(lái)平常的工作時(shí)間就緊張，現(xiàn)在推進(jìn)項(xiàng)目管理，緊急采購(gòu)單比以前多了近一成。這些訂單多為項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中緊急采購(gòu)，需要專門分出兩個(gè)人負(fù)責(zé)，結(jié)果日常采購(gòu)的個(gè)別物料出現(xiàn)了延遲，差點(diǎn)影響了生產(chǎn)計(jì)劃。小趙為此受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。為了配合公司的項(xiàng)目化管理，結(jié)果反倒挨批評(píng)，小趙感到很委屈。她想緊跟領(lǐng)導(dǎo)，還跟出了問(wèn)題，五個(gè)手指按不住六個(gè)跳蚤，以后還是先保生產(chǎn)后保項(xiàng)目吧。3沖突2023/10/224沖突是一方覺(jué)察到另一方已經(jīng)或?qū)⒁钄_他所關(guān)心的事情的過(guò)程。沖突是某個(gè)人、組織的一種阻止或限制其他團(tuán)體達(dá)到所要求目標(biāo)的行為。沖突的兩種觀點(diǎn)2023/10/225傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是惹事生非者和自私自利者引起的麻煩，應(yīng)該盡力避免；現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突不可避免而且持續(xù)存在，有時(shí)候是有益的，能夠產(chǎn)生有益的結(jié)果。項(xiàng)目中沖突產(chǎn)生的原因2023/10/226溝通與知覺(jué)差異。角色混淆。項(xiàng)目中的每一個(gè)成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。項(xiàng)目中資源分配及利益格局的變化。目標(biāo)差異。不同價(jià)值理念及成長(zhǎng)經(jīng)歷的項(xiàng)目成員有著各自不同的奮斗目標(biāo)，而且往往與項(xiàng)目目標(biāo)不一致。同時(shí)，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問(wèn)題及如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)上，也有很大差異，并由此產(chǎn)生沖突。建設(shè)性沖突2023/10/227激發(fā)才干和能力帶動(dòng)創(chuàng)新和改變學(xué)習(xí)有效解決或避免沖突的方法對(duì)項(xiàng)目的問(wèn)題提供診斷信息帶來(lái)整合及同心協(xié)力破壞性沖突2023/10/228耗費(fèi)時(shí)間過(guò)渡展現(xiàn)自利傾向，妨礙組織整體的發(fā)展持續(xù)的人際沖突帶來(lái)情緒上和身心上的損害轉(zhuǎn)移且消耗組織的時(shí)間與能量制造“我－他們對(duì)立”的態(tài)度導(dǎo)致訊息錯(cuò)誤和實(shí)施真相的扭曲沖突類型的特點(diǎn)2023/10/229雙方目的一致而手段不同導(dǎo)致的沖突一般屬于建設(shè)性沖突。建設(shè)性沖突對(duì)完成組織目標(biāo)往往是有利的，也比較容易處理。破壞性沖突往往是由于雙方目的不同造成的。建設(shè)性沖突和破壞性沖突往往可以轉(zhuǎn)化。兩種沖突類型的特點(diǎn)2023/10/2210建設(shè)性沖突破壞性沖突1

雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心。1

不愿意聽(tīng)取對(duì)方的觀點(diǎn)意見(jiàn)。2

樂(lè)于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見(jiàn)2

雙方由意見(jiàn)的爭(zhēng)論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉簟?

大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心。3 雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心。4

互相交換情況日益增加。4 互相交換情況減少，以致完全停止。典型的7類沖突類型2023/10/2211進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)先權(quán)人力資源技術(shù)問(wèn)題管理問(wèn)題個(gè)性沖突費(fèi)用沖突項(xiàng)目各生命周期的沖突特征2023/10/2212項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目啟動(dòng)階段，項(xiàng)目計(jì)劃階段、項(xiàng)目實(shí)施階段、項(xiàng)目結(jié)束階段。項(xiàng)目啟動(dòng)階段：沖突的表現(xiàn)形式主要是項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、管理和進(jìn)度方面。優(yōu)先權(quán)沖突來(lái)自于項(xiàng)目所確定的優(yōu)先權(quán)和其他職能部門所認(rèn)定的優(yōu)先權(quán)不同。

解決方案：項(xiàng)目經(jīng)理必須為他的項(xiàng)目對(duì)職能部門的沖擊而仔細(xì)考慮和評(píng)價(jià)。與相關(guān)各方共同決策。啟動(dòng)階段沖突類型2023/10/2213管理沖突來(lái)自于項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型，權(quán)力和職責(zé)分配，報(bào)告和溝通渠道等。解決方案：制定詳細(xì)的管理運(yùn)營(yíng)程序，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)，并確保得到管理者認(rèn)可。進(jìn)度計(jì)劃沖突來(lái)自于對(duì)職能和支撐部門現(xiàn)有運(yùn)作方式和內(nèi)部權(quán)力的重新定位。項(xiàng)目生命周期和沖突特征2023/10/2214解決方案：在項(xiàng)目真正開(kāi)始之前，制定進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)其他部門的優(yōu)先權(quán)和對(duì)項(xiàng)目可能的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)。項(xiàng)目計(jì)劃階段：沖突主要表現(xiàn)在項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃和管理程序三個(gè)方面。項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)：是前一階段的延伸。解決方案：通過(guò)檢查，為職能部門提供關(guān)于預(yù)計(jì)的項(xiàng)目計(jì)劃和需求方面的有效的反饋。項(xiàng)目生命周期和沖突特征2023/10/2215進(jìn)度計(jì)劃：在項(xiàng)目構(gòu)建階段，進(jìn)度計(jì)劃沖突可能隨著項(xiàng)目發(fā)展而發(fā)展起來(lái)。解決方案：與職能部門協(xié)作，安排工作分解包。管理沖突：隨著項(xiàng)目發(fā)展，管理沖突的數(shù)量和次數(shù)都稍有減少。解決方案：為關(guān)鍵的管理事項(xiàng)準(zhǔn)備應(yīng)變措施。項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突類型2023/10/2216項(xiàng)目實(shí)施階段：集中表現(xiàn)為進(jìn)度、技術(shù)和人力沖突。進(jìn)度：多個(gè)支持組參加的進(jìn)度計(jì)劃保證項(xiàng)目實(shí)施變得非常關(guān)鍵，互相協(xié)作經(jīng)常造成進(jìn)度的錯(cuò)位。與進(jìn)度計(jì)劃的建立有關(guān)。解決方案：不斷對(duì)工作進(jìn)行監(jiān)控，將情況通告給相關(guān)各方，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)，識(shí)別需要密切關(guān)注的“故障點(diǎn)”。項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征2023/10/2217技術(shù)：對(duì)最終設(shè)計(jì)尚存爭(zhēng)議，按設(shè)計(jì)規(guī)范生產(chǎn)的產(chǎn)品不能保證性能，可靠性和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，各種設(shè)計(jì)問(wèn)題和測(cè)試程序上發(fā)生沖突。解決方案：與技術(shù)人員溝通，注重安排足夠的技術(shù)測(cè)試。及早統(tǒng)一對(duì)最終設(shè)計(jì)的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。項(xiàng)目實(shí)施階段的沖突特征2023/10/2218人力資源：對(duì)人力的需求在項(xiàng)目實(shí)施階段達(dá)到了最高，如果職能部門還支持其他項(xiàng)目，人力供應(yīng)將會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。解決方案：及早對(duì)人手問(wèn)題進(jìn)行預(yù)測(cè)和溝通，與職能部門和人事部門一同確定人力需求

和優(yōu)先級(jí)。項(xiàng)目結(jié)束階段的沖突特征2023/10/2219項(xiàng)目結(jié)束階段：沖突表現(xiàn)在進(jìn)度計(jì)劃、個(gè)性方面。進(jìn)度計(jì)劃：構(gòu)建階段發(fā)生的進(jìn)度錯(cuò)位很容易傳遞到項(xiàng)目結(jié)束階段，累積效應(yīng)愈加嚴(yán)重。解決方法：對(duì)進(jìn)度嚴(yán)密監(jiān)控，考慮為容易產(chǎn)生工期拖延的關(guān)鍵活動(dòng)重新派遣可用的人手。項(xiàng)目生命周期和沖突特征2023/10/2220個(gè)性問(wèn)題：項(xiàng)目參加者對(duì)未來(lái)的工作安排的關(guān)注與緊張，承受的壓力一直不能得到釋放。解決方案：為項(xiàng)目結(jié)束制定重新安排人力的措施，項(xiàng)目班子與小組保持聯(lián)系。沖突強(qiáng)度的影響因素2023/10/2221接近項(xiàng)目約束只有兩個(gè)約束條件，而不是三個(gè)（即只有時(shí)間和性能約束、沒(méi)有成本）項(xiàng)目生命周期本身產(chǎn)生沖突的當(dāng)事人沖突解決的方案2023/10/2222公認(rèn)的解決方法就是建立優(yōu)先級(jí)，前提是優(yōu)先級(jí)不總是變來(lái)變?nèi)?。某個(gè)公司建立了如下的優(yōu)先順序：0級(jí)：無(wú)完成日期。1級(jí)：在規(guī)定年份內(nèi)完成。2級(jí)：在規(guī)定的會(huì)計(jì)季度之內(nèi)或之前完成。3級(jí)：在特定日期或它之前完成。沖突解決的方案2023/10/2223主管人員負(fù)責(zé)設(shè)立優(yōu)先級(jí)，但往往犯下一種錯(cuò)誤，就是沒(méi)有告知項(xiàng)目經(jīng)理們這樣設(shè)定優(yōu)先級(jí)的理由。影響優(yōu)先級(jí)的最常見(jiàn)因素：開(kāi)發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)公司可能面臨的財(cái)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)交付日期和緊急時(shí)間的逼近逾期交付的懲罰影響優(yōu)先級(jí)的最常見(jiàn)因素2023/10/2224預(yù)期節(jié)約、利潤(rùn)增長(zhǎng)和投資回報(bào)用戶影響的大小、可能取決于項(xiàng)目規(guī)模對(duì)其他項(xiàng)目的影響對(duì)分支組織的影響對(duì)特定生產(chǎn)線的影響沖突管理2023/10/2225沒(méi)有一種方法能夠應(yīng)付項(xiàng)目管理下所有的沖突，因?yàn)椋捍嬖诙喾N類型的沖突每種沖突可能在項(xiàng)目周期中有不同的相對(duì)強(qiáng)度。項(xiàng)目經(jīng)理能夠預(yù)見(jiàn)這些沖突的出現(xiàn)并了解他們的組成，他就能使其有害的方面減至最少。項(xiàng)目沖突管理模式2023/10/2226沖突管理有撤出、妥協(xié)、強(qiáng)制、緩和、面對(duì)五種模式。撤出：忽略沖突并希望沖突盡快解決，以沉默來(lái)避免直面沖突。適用情境：?jiǎn)栴}微不足道，或者當(dāng)前有更重要問(wèn)題時(shí)；或者目前難以解決沖突時(shí)；當(dāng)潛在分裂超過(guò)解決所帶來(lái)的利益時(shí)?；乇苘浖刻岢鲆衅笌讉€(gè)程序員補(bǔ)充力量，已經(jīng)過(guò)了十月了，程序員還沒(méi)有到崗，

負(fù)責(zé)人阮經(jīng)理雖然一肚子氣，但就是不

找人力資源部，“管它呢！老總問(wèn)起來(lái)再說(shuō)吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎

么招程序員。27項(xiàng)目沖突管理模式2023/10/2228妥協(xié)：談判，尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。適用情境：當(dāng)目標(biāo)明顯，但不值得努力，或潛在瓦解的時(shí)候；對(duì)手勢(shì)均力敵時(shí)，時(shí)間成本壓力較大時(shí)；競(jìng)爭(zhēng)與合作都不成共識(shí)的支援策略。項(xiàng)目沖突管理模式2023/10/2229強(qiáng)制：產(chǎn)生輸或贏的情景，敵對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。適用情境：快速、決定性的行為是

必需的，如緊急事件；強(qiáng)制重要但

執(zhí)行不受歡迎的行為，如減少成本，當(dāng)自己是正確的時(shí)候；對(duì)抗那些利

用非競(jìng)爭(zhēng)行為的人。競(jìng)爭(zhēng)肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部報(bào)銷，但財(cái)務(wù)部說(shuō)周四

才能報(bào)銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無(wú)論什么時(shí)間去報(bào)銷，你財(cái)務(wù)部都得給我報(bào)，財(cái)務(wù)部就是干這個(gè)的，要不然公司養(yǎng)你

們這幫人干什么！”如果肖經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷，雙方都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，誰(shuí)也不想放棄。30強(qiáng)制Win-lose面對(duì)Win-win撤出Lose-leave緩和（求同存異）妥協(xié)（各讓一步）Yield-lose面向人際關(guān)系面向解決問(wèn)題2023/10/2231項(xiàng)目沖突管理模式2023/10/2232緩和：強(qiáng)迫服從，讓步；順?lè)仪鼜?。適用情境：當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)誤時(shí)，允許自己去聽(tīng)、去學(xué)習(xí)，顯示自己的理性；當(dāng)議

題對(duì)別人比對(duì)自己重要時(shí)，保合作態(tài)度

滿足別人；將損失減到最低；當(dāng)和諧與

安定更顯重要時(shí)；允許下屬?gòu)腻e(cuò)誤中學(xué)

習(xí)，發(fā)展自我。項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問(wèn)題2023/10/2233美國(guó)學(xué)者Raiffa曾指出，項(xiàng)目沖突管理種有以下幾個(gè)重要問(wèn)題需要澄清：是否有多于兩方的當(dāng)事人?如有，應(yīng)考慮連橫的可能性與問(wèn)題的復(fù)雜性沖突當(dāng)事人是否有內(nèi)外群體之分？沖突的重復(fù)次數(shù)，如重復(fù)較多，應(yīng)該考慮合作關(guān)系，重視長(zhǎng)久利益。項(xiàng)目沖突管理中的其他重要問(wèn)題2023/10/2234是否有其他相關(guān)的連鎖反應(yīng)？脅迫手段是否可行？是否有時(shí)間壓力？相對(duì)成本？是否需要與組織成員溝通協(xié)議內(nèi)容？項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果2023/10/2235可能的后果一般有以下五種，即：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協(xié)、贏/贏。贏/輸：一方目標(biāo)達(dá)到，利益得到滿足。常發(fā)生場(chǎng)合：一團(tuán)體具有壓倒性的力量；

或者沒(méi)有很大的利害關(guān)系；贏的賭注很高；爭(zhēng)議者的利益是彼此獨(dú)立的。項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果2023/10/2236輸/贏，同上種情況一樣。僵局：團(tuán)體之間不能獲得一致協(xié)議時(shí)；缺乏信任、溝通不良、過(guò)度情緒化或不適當(dāng)?shù)慕鉀Q過(guò)程；贏的賭注很低，與團(tuán)體的利益不想干；一個(gè)或多個(gè)團(tuán)體部合作。項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果2023/10/2237妥協(xié)：所有的團(tuán)體為獲得某些利益而放棄自己的標(biāo)的?？赡馨l(fā)生場(chǎng)合：沒(méi)有任何團(tuán)體有能力全贏；爭(zhēng)議者面臨的正面的關(guān)系是重要的，但彼

此不互相信任；團(tuán)體雙方的利益是互相依

賴的；團(tuán)體有合作、磋商或交換的可能。項(xiàng)目沖突管理的可能結(jié)果2023/10/2238贏/贏：所有團(tuán)隊(duì)覺(jué)得他們的利益已經(jīng)滿足。雙方團(tuán)體不參與權(quán)力競(jìng)爭(zhēng)；未來(lái)正面關(guān)系很重要；未來(lái)的結(jié)果賭注很高；雙方團(tuán)體都是獨(dú)斷的問(wèn)題解決者；團(tuán)體不必合作和參與解決問(wèn)題。項(xiàng)目談判2023/10/2239傳統(tǒng)談判與現(xiàn)代談判的比較重要區(qū)分在與選擇合作還是對(duì)抗，側(cè)重單方利益還是共同利益;短期利益還是長(zhǎng)期利益。談判的經(jīng)典故事談判的障礙2023/10/2240權(quán)限：談判者是否有完全決策的權(quán)力。有時(shí)談判人不能接受協(xié)議中某些標(biāo)準(zhǔn)，但這些規(guī)定已由不在談判現(xiàn)場(chǎng)的人事先決定。語(yǔ)言時(shí)間個(gè)人沖突：基于目標(biāo)的沖突；基于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)的沖突；基于談判的沖突。談判的類型2023/10/2241內(nèi)部談判：最難的談判，對(duì)對(duì)方很了解，很難去談判的具體事項(xiàng)，建議不要在談

判中摻雜私事。同客戶談判：獲得新客戶：滿足對(duì)方的需要，了解對(duì)方的需求，幫助對(duì)方實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。老客戶：讓對(duì)方知道你把雙方的合作習(xí)慣看得很重要，彼此關(guān)系是很可貴的。談判的類型2023/10/2242同供應(yīng)商談判：擬定提綱，概括自己的需求：包括前期預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量要求、訂單時(shí)間等。交流雙方合作中的問(wèn)題尋找供應(yīng)商需要時(shí)間和金錢談判要點(diǎn)2023/10/2243做好準(zhǔn)備，明確你的目標(biāo)和權(quán)力范圍。做好談判目標(biāo)選擇預(yù)案，以備急用。調(diào)查了解談判對(duì)手的情況，設(shè)法明確對(duì)方利益之所在明確表明你的意圖的權(quán)限只洽談?dòng)嘘P(guān)雙方的利益問(wèn)題。思考

我們項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個(gè)全新構(gòu)建起來(lái)的、處于國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作環(huán)境中的團(tuán)隊(duì)。為了成功構(gòu)建項(xiàng)目組，對(duì)口的美國(guó)項(xiàng)目組（總部）抽選了我們項(xiàng)目組的3名成員到美國(guó)培訓(xùn)，還有3名成員留在國(guó)內(nèi)。我們一行3人培訓(xùn)回來(lái)，有責(zé)任和義務(wù)對(duì)留在國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)，其中負(fù)責(zé)培訓(xùn)的成員在業(yè)務(wù)上比較認(rèn)真到位，但在人際交往上