愿景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理

28十二月2023愿景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理想清楚什麼是成長(zhǎng)1997福特汽車之資深經(jīng)理人訓(xùn)練課程羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂(lè)成功地轉(zhuǎn)型「全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？」(64oz)「每人每天消耗多少可口可樂(lè)？」(<2oz)「我們?cè)诿咳嗣刻祜嬃衔讣{量的市場(chǎng)佔(zhàn)有率是多少？」2這是可口可樂(lè)轉(zhuǎn)型的開始，他們從一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)裡備受威脅的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，變成有始以來(lái)最大的市值創(chuàng)造者。3福特的池水在哪裡？公司創(chuàng)造的附加價(jià)值不超過(guò)15個(gè)百分點(diǎn)，獲利率通常少於4個(gè)百分點(diǎn)─和超市雜貨業(yè)差不多，只不過(guò)存貨較少。在一部車的壽命期內(nèi)，消費(fèi)者的主要花費(fèi)是貸款,保養(yǎng),維修，以及所有其他涉及使用和所有權(quán)的服務(wù)。福特的「池水」─終身使用所有其他附加服務(wù)的產(chǎn)品。4天底下沒(méi)有成熟的企業(yè)成長(zhǎng)的公司和不成長(zhǎng)的公司到底哪裡不一樣?並不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們採(cǎi)用的策略,最要緊的還是他們的心態(tài)。5改變遺傳碼在過(guò)去十年間,很多公司推動(dòng)了上千次的文化再造方案,但大多無(wú)疾而終。我們把文化看作是「從屬變數(shù)」,將遺傳碼當(dāng)作「潛藏基因」。遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人─他們的思想和行為發(fā)出訊號(hào)和提示,為其他人都設(shè)定了一個(gè)模式,最後這些都變成組織的遺傳碼。真正而長(zhǎng)久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。6領(lǐng)導(dǎo)者如何建立「贏」的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)擬定一個(gè)振奮人心、吸引人的願(yuàn)景，而且未來(lái)的成果是共享的。充分授權(quán)，每一個(gè)小組都是自我管理小組。嚴(yán)以律己，寬以待人。勇於冒險(xiǎn)，並容許他人從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。全力傾聽(tīng)並接受批評(píng)。真正了解人性。尋求能補(bǔ)償你弱點(diǎn)的工作夥伴。懂得分享資訊和利益。不斷追求自由與紀(jì)律的平衡。塑造你贏我贏的企業(yè)文化。7任何有意義的組織行為皆含以下三要素：成員懷有共同願(yuàn)景成員願(yuàn)意為了促成共同願(yuàn)景而作自我犧牲成員都能信任對(duì)方也會(huì)採(cǎi)取相同的作法—CharlesHandy8實(shí)施願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)的六要件1.建立並溝通價(jià)值觀與願(yuàn)景，建立信賴感2.實(shí)施教育訓(xùn)練3.分享資訊4.精簡(jiǎn)組織，廢除官僚5.簡(jiǎn)化工作程序，授予決定權(quán)6.適當(dāng)?shù)募?lì)因子9不同經(jīng)營(yíng)理念的事業(yè)定義10案例.新港新聞造船經(jīng)營(yíng)理念『我們要造好船。如果可能的話，賺點(diǎn)錢。如果必要的話，賠點(diǎn)錢。但，永遠(yuǎn)要造好船。』─新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人杭亭頓(CollisP.Huntington),188611案例.理念的傳遞者-飛遞公司『本公司之豐厚利潤(rùn)，來(lái)自提供萬(wàn)無(wú)一失的全球陸空運(yùn)輸服務(wù).....每個(gè)包裹都以電子監(jiān)控系統(tǒng)追蹤。在每一張收費(fèi)單送達(dá)的同時(shí)，將一併附上完整的傳送紀(jì)錄。我們將以專業(yè)有禮的態(tài)度，幫助每個(gè)人和社會(huì)。我們將使每次運(yùn)送都滿足顧客的需求?！哗ederalExpress創(chuàng)辦人FredSmith1990年飛遞成為第一家榮獲MBNQA的服務(wù)業(yè)公司。12案例.NHB醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念NHB本著取之社會(huì)、用之社會(huì)的回饋精神,提供精緻、溫馨、效率、高品質(zhì)的人性化醫(yī)療服務(wù),不僅僅是病患本身,還應(yīng)關(guān)懷家屬的感受。另外我們應(yīng)積極投入社區(qū)衛(wèi)教活動(dòng),扮演生活健康設(shè)計(jì)師的角色,創(chuàng)造健康、希望與快樂(lè)的社會(huì)。13案例.A醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新溫馨尊重信賴誠(chéng)信品質(zhì)主動(dòng)效率14公司理念與願(yuàn)景的功能鼓舞士氣的功能引導(dǎo)決策的功能好理念與願(yuàn)景能改變工作觀15員工能夠自我激勵(lì)並且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵(lì)與學(xué)習(xí)的氣氛。16改變企業(yè)的八個(gè)步驟建立迫切感成立強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立願(yuàn)景溝通願(yuàn)景授予權(quán)能規(guī)劃並達(dá)成近期目標(biāo)強(qiáng)化改善效果將新的作法制度化17外在環(huán)境分析機(jī)會(huì)與威脅內(nèi)在條件分析優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)組織目標(biāo)/願(yuàn)景可行策略的研擬與選定經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃流程功能性政策作業(yè)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化行動(dòng)計(jì)畫擬定執(zhí)行追蹤策略分析策略擬定策略執(zhí)行18NHB醫(yī)院願(yuàn)景一覽表2005年願(yuàn)景敘述具體目標(biāo)19NHB醫(yī)院願(yuàn)景一覽表2005年願(yuàn)景敘述具體目標(biāo)建立成功醫(yī)院經(jīng)營(yíng)Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模。1.醫(yī)療品質(zhì)評(píng)鑑第一名2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）3.同等級(jí)、同類型醫(yī)院營(yíng)運(yùn)績(jī)效第一名20內(nèi)在條件分析重要事實(shí)影響短期長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)21外在環(huán)境分析重要事實(shí)/趨勢(shì)影響短期長(zhǎng)期機(jī)會(huì)威脅22總體經(jīng)營(yíng)策略構(gòu)思內(nèi)外環(huán)境事實(shí)可能策略方案23242526執(zhí)行策略的4個(gè)阻礙個(gè)人的目標(biāo)管理(MBO)與激勵(lì)措施每月的審查/EIS預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)畫與資金分配願(yuàn)景與策略1.無(wú)法展開行動(dòng)的願(yuàn)景與策略2.策略未與部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)連結(jié)3.策略未與資源分配相結(jié)合4.戰(zhàn)術(shù)性(Tactical)，而非策略性(Strategic)的回饋

Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton27策略績(jī)效平衡卡(TheBalancedScorecard)提供將策略(Strategy)轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義的架構(gòu)財(cái)務(wù)構(gòu)面目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策願(yuàn)景&策略顧客構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面"如何向股東呈現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù)方面的成績(jī)?""我們要如何對(duì)顧客表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景?""我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c持續(xù)改善的能力，以實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？""我們需加強(qiáng)那些業(yè)務(wù)流程，以滿足股東與顧客的需求?"目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策目標(biāo)衡量項(xiàng)目目標(biāo)值方策Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton2829LinkingMultipleScorecardMeasuresToASingleStrategyROCECustomerLoyaltyOn-timeDeliveryProcessQualityProcessCycleTimeEmployeeSkillsFinancialCustomerInternalBusinessProcessLearning&GrowthSource:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton30Cause-and-EffectRelationshipsAstrategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Cause-and-effectrelationshipscanbeexpressedbyasequenceofif-thenstatements.“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,

thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;

ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton31Arebodytemperatureandbloodpressureimportant?Thesemeasuresshouldbemonitoreddiagnostically,withdeviationsfromexpectationsnotedrapidly;ineffect,managementbyexception.TheBalancedScorecardisnotareplacementforanorganization’sday-to-daymeasurementsystem.Thescorecardmeasuresarechosentodirecttheattentionofmanagersandemployeestothosefactorsexpectedtoleadtocompetitivebreakthroughsforanorganization.Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton32NHB醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡FinancialPerspective

CustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearningPerspective醫(yī)院策略項(xiàng)目指導(dǎo)原則醫(yī)院平衡卡衡量項(xiàng)目部門平衡卡衡量項(xiàng)目33NHB醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡FinancialPerspective

CustomerPerspectiveInternalPerspectiveLearningPerspective醫(yī)院策略項(xiàng)目指導(dǎo)原則醫(yī)院平衡卡衡量項(xiàng)目部