企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師考前沖刺提分A卷帶答案

?企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師考前沖刺提分A卷帶答案

單選題（共50題）1、()是對組織中各類崗位某一專項事物或對某類員工的勞動行為、素質要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。A.崗位評價B.工作分析C.崗位規(guī)范D.勞動制度【答案】C2、勞動爭議仲裁實行一個裁級（）裁決制度。A.兩次B.多次C.一次D.無限【答案】C3、下列選項中，不屬于定性評估法的是()A.關鍵人物評估法B.座談法C.動態(tài)評估法D.問卷調查評估法【答案】D4、“假如現在讓你做公司的財務總監(jiān)，你會怎么做”，這類面試問題屬于（）。A.背景性問題B.情境性問題C.思維性問題D.經驗性問題【答案】B5、企業(yè)人力資源管理的各個工作環(huán)節(jié)都是圍繞()這一核心問題展開的。A.人力資源培訓B.人力資源配置C.人力資源規(guī)劃D.人力資源設計【答案】B6、企業(yè)文化的激勵功能表現在（）。A.刺激人們的物質欲望，挖掘員工的潛能B.通過引導人們追求個人榮譽，促進企業(yè)的發(fā)展C.通過樹立一切個性化需求，吸引員工為企業(yè)發(fā)展做貢獻D.滿足員工的一切個性化需求，干一份工作拿一份報酬就可以了【答案】C7、職工一方當事人人數為10人以上，有共同爭議理由的勞動爭議稱為()A.個別爭議B.集體爭議C.團體爭議D.權利爭議【答案】B8、仲裁委員會應當在受理仲裁申請之日起()日內組成仲裁庭并將仲裁庭的組成情況書面通知當事人。A.5B.7C.10D.15【答案】A9、勞務派遣單位、用工單位違反法律法規(guī)，由勞動行政部門責令限期改正。逾期不改正的，以每人（）處以罰款，對勞務派遣單位，吊銷其勞務派遣業(yè)務經營許可證。A.20000元以上30000元以下B.10000元以上20000元以下C.5000元以上10000元以下D.3000元以上5000元以下【答案】C10、在KPI指標和指標值的設定上，不可以選擇的參照企業(yè)是()。A.本行業(yè)領先的最佳企業(yè)B.世界500強企業(yè)C.行業(yè)內中等水平的企業(yè)D.中國500強企業(yè)【答案】C11、員工培訓評估的基本原則不包括（）A.客觀性原則B.先進性原則C.綜合性原則D.靈活性原則【答案】B12、考評者僅憑被考者最初的績效信息,對考評期內的全部表現作出總評價,由此所產生的評誤差屬于()。A.初次效應B.近期效應C.后維效應D.優(yōu)先效應【答案】D13、以下誤差不是由考評者的主觀性所導致的是（）。A.評價標準誤差B.自我中心效應C.分布誤差D.暈輪誤差【答案】A14、正式的績效溝通中，最常見的形式是()A.正式的書面報告B.有管理者參加的員工團隊會談C.管理者與員工一對一的會面D.在網上留言與管理者探討問題【答案】C15、（）包括培訓需求整體評估和培訓方案設計評估兩個環(huán)節(jié)。A.培訓評估結果反饋B.培訓效果評估C.培訓實施過程評估D.培訓前期評估【答案】D16、考評的（）是指評定結果呈負偏態(tài)分布，大多數員工被評為優(yōu)良。A.偏緊誤差B.中間傾向C.寬松誤差D.標準誤差【答案】C17、根據（）的不同，績效考評方法可以分為品質主導型、行為主導型和效果主導型。A.考評對象B.考評內容C.考評時間D.考評主體【答案】B18、符合創(chuàng)新要求的做法是（）。A.某員工把業(yè)余時間全部用于發(fā)明永動機之上B.某公司花錢購買了一項新技術C.某企業(yè)開辟了一個新的銷售市場D.某公司做出一項新規(guī)定，員工用餐時間不能超過十分鐘【答案】C19、企業(yè)開展員工培訓的最終目的是（）。A.改善自身的競爭優(yōu)勢B.提高員工素質C.提髙經濟效益D.促進員工和企業(yè)共同發(fā)展【答案】A20、《北京市工傷保險條例實施辦法》屬于()A.勞動規(guī)章B.地方性勞動法規(guī)C.勞動法律D.國務院勞動行政法規(guī)【答案】B21、《勞動法》的立法宗旨在于()。A.規(guī)范企業(yè)的行為B.保護勞動者的合法權益C.規(guī)范勞動者行為D.規(guī)范勞動力市場【答案】B22、績效考評標準主要標志和（）兩部分構成。A.標尺B.標桿C.標度D.標準【答案】C23、員工培訓認知成果一般可以采用()的方法來評判。A.僅有筆試B.僅有口試C.筆試或口試D.面談法【答案】C24、企業(yè)組織結構的整合屬于（）組織結構變革。A.爆破式B.計劃式C.擴張式D.改良式【答案】B25、教師連續(xù)提問兩個學生，都不能回答某個問題，而第三個學生則對問題進行了分析和解釋，盡管他的回答并不完全正確，可是教師還是會認為第三個學生更加出色些。這種現象屬于()。A.首因效應B.光環(huán)效應C.投射效應D.對比效應【答案】D26、讓應聘者對某一問題做出明確的答復的面試提問方式是()。A.開放式提問B.封閉式提問C.清單式提問D.假設式提問【答案】B27、案例評點培訓的程序主要表現在以下幾個方面，除了()。A.學習提出解決問題的方法B.注重案例的遴選C.實際角色分析案例D.案例點評和升華【答案】A28、某主管總是給自己的助手打高分,給其他人員打低分,這屬于測評的()A.首因效應B.近因效應C.感情效應D.暈輪效應【答案】C29、在對培訓項目所取得的成效進行測試時，測量結果的長期穩(wěn)定程度指的是()A.相關度B.標度C.效度D.信度【答案】D30、有個朋友向你借了50元錢，但一年過去了，他依然沒有還。你會（）。A.向朋友要錢B.朋友不可能這么長時間不還賬，懷疑自己是否記錯了C.既然是朋友，這么一點小錢，就不再要了D.即使不還也沒關系，絕不放在心上【答案】A31、對培訓效果進行反應評估的方法不包括（）。A.訪談法B.綜合座談C.筆試法D.電話調查【答案】C32、職業(yè)化的核心層是()A.職業(yè)化素養(yǎng)B.職業(yè)化技能C.職業(yè)化行為規(guī)范D.職業(yè)化紀律【答案】A33、以成果為中心的部門組合方式不包括()A.事業(yè)部制B.超事業(yè)部制C.模擬分權制D.矩陣制【答案】D34、特別任務法常用于()A.技能培訓B.離職培訓C.管理培訓D.在職培訓【答案】C35、()是企業(yè)的“憲法”。A.管理制度B.企業(yè)基本制度C.行為規(guī)范D.員工手冊【答案】B36、在工作崗位評價中，不適合采用平衡系數調整法對評價總分進行()調整。A.事前B.初始C.中期D.終結【答案】A37、()是政府通過調節(jié)利率來調節(jié)總需求水平，以促進充分就業(yè)、穩(wěn)定物價和經濟增長的一種宏觀經濟管理對策。A.財政政策B.貨幣政策C.金融政策D.收入政策【答案】B38、薪酬的非貨幣形式不包括（）。A.員工福利B.表彰嘉獎C.榮譽稱號D.獎章授予【答案】A39、崗位橫向分類的原則，不包括()A.程度原則B.時間原則C.單一原則D.協(xié)調原則【答案】D40、企業(yè)基本制度的內容不包括（）。A.企業(yè)章程B.董事會組織C.人事制度D.高層管理組織規(guī)范【答案】C41、企業(yè)的工資指導線不包括（）。A.下線B.均值線C.基準線D.預警線【答案】B42、企業(yè)勞動安全衛(wèi)生保護工作應遵循的職業(yè)道德行為準則不包括（）。A.以人為本B.預防為主C.獎懲分明D.安全第一【答案】C43、一般來說，經營者年薪制的構成要素不包括()A.可變工資B.浮動工資C.提成工資D.固定工資【答案】C44、（）是從行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據，既吸收了以前各種組織理論有益成果，又強調應按照企業(yè)面臨的內外部條件而靈活地進行組織設計。A.當代組織理論B.現代組織理論C.近代組織理論D.古典組織理論【答案】B45、（）是指由工作性質和特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。A.職系B.職組C.職門D.崗等【答案】B46、在沒有成立工會組織的企業(yè)中，集體合同由()與企業(yè)簽訂。A.職工代表B.企業(yè)人事部門C.企業(yè)法人D.職工所在部門負責人【答案】A47、()的目的是篩選出那些背景和潛質都與職務規(guī)范所需條件相當的候選人。A.檔案篩選法B.綜合篩選法C.初步篩選法D.素質篩選法【答案】C48、關于戰(zhàn)略導向KPI的表述，不正確的是（）。A.以控制為中心B.有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施C.戰(zhàn)略目標自上而下分解D.將財務與非財務指標結合【答案】A49、宏觀上看，企業(yè)強化績效管理的目的是提高()。A.員工個人素質B.企業(yè)收益C.企業(yè)整體素質D.勞動效率【答案】C50、培訓規(guī)劃的主要內容不包括()。A.培訓項目的確定B.培訓需求的分析C.評估手段的選擇D.培訓成本的預算【答案】B多選題（共25題）1、360度考評的實施程序包括（）。A.反饋面談B.評價實施效果C.培訓考評者D.實施360度考評E.設計考評項目【答案】ABCD2、開發(fā)企業(yè)內部的培訓師。其優(yōu)點包括（）。A.培訓交流順暢B.培訓更具有針對性C.培訓易于控制D.內部開發(fā)成本較低E.易于營造氣氛【答案】ABCD3、企業(yè)戰(zhàn)略的特點包括（）。A.全局性B.系統(tǒng)性C.長遠性D.風險性E.科學性【答案】ABCD4、政府在工資宏觀調控方面的總原則包括()A.平均工資的增長低于勞動生產率的增長B.平均工資的增長高于勞動生產率的增長C.在工資的調控上由總量控制向水平控制轉變D.在工資的調控上由水平控制向重點控制轉變E.實施企業(yè)工資總額的增長低于經濟效益的增長【答案】AC5、績效考評方法在實際應用中，可能出現的偏誤有（）。A.后繼效應B.統(tǒng)計誤差C.個人偏見D.優(yōu)先效應E.暈輪誤差【答案】ACD6、潛在的職業(yè)危害因素轉變?yōu)槁殬I(yè)傷害的誘發(fā)條件包括（）。A.勞動組織的不完善B.勞動條件的不良狀態(tài)C.管理制度的不健全D.對自然規(guī)律認識不足E.錯誤管理與錯誤操作行為【答案】ABD7、影響員工個人薪酬水平的因素包括()。A.年齡與工齡B.勞動績效C.產品的需求D.工作條件E.工會的力量【答案】ABD8、以下屬于績效管理評估的指標的有()。A.被評估的人數B.信息質量C.績效面談的質量D.總體成本/收益比E.單元層次和組織層次的績效【答案】ABCD9、在下列選項中，屬于人力資源需求預測的定量方法的是()A.生產模型法B.馬爾可夫分析法C.計算機模擬法D.描述法E.德爾菲法【答案】ABC10、工資調整的具體類型包括()A.物價性調整B.工齡性調整C.隨機性調整D.效益性調整E.考核性調整【答案】ABD11、勞動力市場均衡的意義有()A.勞動力資源的最優(yōu)分配B.多勞多得C.同質的勞動力獲得同樣的工資D.充分就業(yè)E.勞動力在任何地區(qū)的T資都相同【答案】ACD12、社會福利的內容包括()。A.公共設施B.財政補貼C.居民住房D.生活補貼E.集體福利【答案】ABCD13、工作崗位橫向分類的要求包括（）。A.崗位分類的層次宜少不宜多B.直接生產人員崗位的分類應根據企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質與特點來確定C.管理人員崗位的分類應以它們具體的職能來劃分D.企事業(yè)單位在分類粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分得過細E.崗位分類的層次宜多不宜少【答案】ABCD14、制定KPI要遵循SMART原則，SMART由5個英文單詞的首字母組成，下列“字母一單詞”組合，相匹配的是()。A.S-SpecificB.M—MeasurableC.A-AttainableD.R-ReasonableE.T-Technical【答案】ABC15、一般地說，勞動爭議的解決機制包括()方式。A.自力救濟B.社保救濟C.社會救濟D.公力救濟E.社會救濟與公力救濟相結合【答案】ACD16、員工測評標準體系中的行為環(huán)境要素，主要考察員工的（）。A.工作表現B.所處環(huán)境C.身體素質D.心理素質E.工作業(yè)績【答案】AB17、組織結構分析時要分析各種職能的性質及類別，即（）。A.支援性職能B.產生成果的職能C.附屬性業(yè)務D.培訓開發(fā)的職能E.高層領導工作【答案】ABC18、對受訓者情感結果的評價主要涉及的維度和指標包括（）。A.創(chuàng)造性B.創(chuàng)新能力C.責任意識D.學習成長E.溝通協(xié)調能力【答案】ACD19、崗前培訓的三階段是指（）。A.小組培訓B.全公司培訓C.分支機構培訓D.工作現場培訓E.總部培訓【答案】CD20、下列關于勞動關系的說法，錯誤的是（）。A.勞動關系是基于用人單位與勞動者之間因生產要素的結合而產生的關系B.勞動關系產生的原因在于社會分工C.勞動關系是社會勞動得以進行的前提條件D.勞務關系中，違反合同的有行政責任【答案】BD21、影響企業(yè)員工薪酬滿意度的因素，包括（）。A.員工的薪酬期望值B.員工職業(yè)生涯的階段C.薪酬制度的公平性D.社會薪酬保障政策E.邊際效應規(guī)律【答案】ABC22、動作經濟原理是指實現動作經濟原則，用以改善工作方法，可分為()方面。A.人體利用B.工具和設備設計C.多作業(yè)分析D.工作條件的改善E.工作地布置【答案】ABD23、下列屬于仲裁時效中斷的法定事由的有()A.向對方當事人主張權利B.對方當事人同意履行義務C.發(fā)生了不可抗力的事情D.向有關部門請求權利救濟E.當事人因為某種原因中斷仲裁【答案】ABD24、處理異地勞動爭議的原則有（）。A.被派遣勞動者與勞務派遣單位的勞動爭議由勞務派遣單位所在地管轄B.被派遣勞動者與接受單位的勞動爭議由接受單位所在地管轄C.被派遣勞動者與勞務派遣單位和接受單位的勞動爭議，可由勞動合同或勞務派遣協(xié)議約定，由當事人選擇勞務派遣單位所在地或接受單位所在地管轄D.被派遣勞動者與勞務派遣單位的勞動爭議由接受單位所在地管轄E.被派遣勞動者與接受單位的勞動爭議由勞務派遣單位所在地管轄【答案】ABC25、人力資本是（）共同投資的結果。A.國家B.廠商C.社會D.家庭E.個人【答案】ABD大題（共10題）一、今年，某公司通過調查大膽地進行了改革，建立了被稱之為“寬帶式”的新的薪酬制度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即5個薪酬等級，最高與最低值之間的區(qū)間變動率為300％的薪酬結構設計，改變了原有的20個薪酬等級、薪酬等級最高與最低值之間的區(qū)間變動率為50％的狀況。請分析說明：(1)該公司薪酬制度改革前后，各實行的是什么樣的薪酬等級類型，它們各有什么特點?(2)比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優(yōu)點?【答案】(1)該公司改革前實行的是分層式薪酬等級類型，改革后實行的是寬帶薪酬等級類型。①分層式薪酬等級類型的特點是：企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。②寬帶式薪酬等級類型的特點是：企業(yè)包括的薪酬等級少，呈扁平狀，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是因為橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種薪酬等級類型體現了一種新的薪酬策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供薪酬。(2)與企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬等級結構的優(yōu)點主要有：①支持扁平型組織結構，打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。②能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。③有利于崗位的輪換。④能密切配合勞動力市場上的供求變化。⑤有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。⑥有利于推動良好的工作績效。記憶難度：容易(0)一般(0)難(0)筆記：記筆記聽課程二、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例?；卮鹨韵聠栴}：(1)實施新的組織變革計劃后。該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?【答案】(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經理這一層，成立了由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成的董事會。③責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協(xié)調由網絡協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。(2)該公司順利完成了組織結構的變革，給我們的重要啟示如下：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。三、某大型超市為了提高服務質量，減少顧客在收銀臺結賬排隊的等待時間，調整了收銀臺通道的整體布局，使通道總數由原來的16個增加到24個，并新招聘了一批收銀員。人力資源部對收銀員的入職培訓以及入職后的技能培訓非常重視。為了保證培訓能夠切實達到預期效果，人力資源部決定加強培訓評估工作，要求盡快設計收銀員培訓的技能成果評估方案。請結合本案例回答以下問題：可以采用哪些方法對收銀員培訓撒蘸成果進行評估【答案】(2)員工培訓的技能成果可采用現場觀察、工作抽樣等方法進行評估?，F場觀察、工作抽樣的方法，既可用來評判受訓者拿捏技能的真實水平，也可以用來評判員工所掌握的技能實際被應用的程度。四、3、【文件三】類別：電話錄音來電人：王睿勞動關系與安全主管收電人：秦冬人事經理日期：5月17日秦經理：您好!我是王睿，有件事情非常緊急，今早七點，我接到鄭州交通管理局的電話，六點十分在鄭州203國道上發(fā)生重大交通事故，我公司銷售部的劉向東駕車與一輛大貨車相撞，劉向東當場死亡，對方司機重傷，目前正在醫(yī)院搶救，與劉向東同車的還有公司的銷售人員蔡慶華、隋東和王小亮、三人都不同程度受傷，但無生命危險。目前事故責任還不能確定，我準備立刻前往鄭州處理相關事務，希望您能盡快和我聯系，商量一下應對措施。文件三的回復表回復方式：(請將選項前的□打√)□信函/便函□面談□Email【答案】回復方式：(請將選項前的□打√)□信函／便函□面談□Email□電話／語音郵件處理時間□不予處理5月20日下午2點30分回復內容：(1)立即向主管總裁匯報。(2)立即根據公司應急預案組成事故處理小組。(3)聯系相關醫(yī)院和鄭州交警部門，確保傷病員的全力救治。(4)聯系傷亡員工家屬。(5)聯系鄭州交警部門，確定事故責任，全力維護公司利益。(6)與銷售部門聯系，確保貨物安全，做好工作交接，處理好與供應商的關系，求得理解。(7)做好傷亡員工家屬前往鄭州的準備。五、某國際機場股份有限公司設有10個職能部門和12個分公司，據不完全統(tǒng)計有215種工作崗位。為了推進全新的薪酬管理制度，該公司委托NHP人力資源專業(yè)咨詢管理公司在全面深入的崗位調查的基礎上，對工作崗位進行了再設計，重新調整了勞動分工與協(xié)作的關系，使組織結構和崗位的設置更加科學合理，之后又對調整后的崗位進行了系統(tǒng)的工作分析、評價與分類分級。請結合本案例回答以下問題：(1)具體說明工作崗位橫向分類的具體步驟。（6分）(2)說明工作崗位縱向分級的步驟和管理性崗位縱向分級的方法。（12分）【答案】(1)①將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。（2分）②將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。（2分）③將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干個小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。職系的劃分是崗位橫向分類的最后一步，每一個職系就是一種專門的職業(yè)。（2分）(2)工作崗位縱向分級的步驟：①按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級。（2分）②統(tǒng)一崗等。（2分）管理性崗位縱向分級的方法：①精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。（2分）②對管理崗位進行科學的橫向分類。（2分）③為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數目也應多于直接生產崗位的崗級數目（一般為1.4?2.6倍）。（2分）④在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術類以及事務類等管理崗級之間對應的關系。（2分）六、三年來，某大型礦業(yè)集團先后從全國各類高校招聘了一大批畢業(yè)生，分配至各級經營管理崗位，去年，集團人力資源部為了掌握這批新生力量的成長情況，進行了一次全面的摸底調查，調查內容包括人員崗位適合度、主管領導滿意度、學習成長環(huán)境滿意度以及培訓需求度等，集團人力資源部要求各下屬子公司以及所屬中心、研究院委根據本次調查結果，結合各單位實際情況，編制今年的經營管理人員的培訓開發(fā)計劃。請結合本案例，回答以下問題：（1）簡要說明編制管理人員培訓開發(fā)計劃應遵循的基本原則。（2）實施管理人員培訓開發(fā)計劃可分為幾個階段，各有何具體要求？【答案】編制管理人員培訓開發(fā)計劃應遵循以下基本原則：①以“服務培訓對象”為中心培訓工作必須緊密圍繞“經營管理人員”這個中心進行，將培訓工作視為各階層管理人員和公司雙贏的投資，建立切合實際的分層培訓體系。②以需求驅動培訓企業(yè)員工培訓必須服從企業(yè)整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)略，確立切合實際的培訓目標和戰(zhàn)略，這既對經營管理人員提出了更高的要求，同時也產生了新的培訓需求。③根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務培訓計劃應當根據培訓需求分析的結果和業(yè)務發(fā)展需要，確定素質差距彌補的方法和順序，結合企業(yè)現有的培訓管理和資源條件，明確培訓的目標與要求，規(guī)劃培訓的內容和方法，并提出培訓課程系統(tǒng)的設計要求和任務。④在制訂培訓計劃的基礎上組織實施與評估培訓實施是培訓的關鍵環(huán)節(jié)，效果評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得的成績，找出培訓過程的差距，發(fā)現新的培訓需求，對方案進行改進和完善，制訂新的培訓計劃。⑤完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化引入激勵約束機制是增強培訓效果的重要手段。應該抓住管理人員追求自我實現的關鍵需求，把培訓工作與職務升遷、薪酬增加等激勵機制相聯系。這不僅是重視培訓的表現，而且是增強培訓效果的重要手段。它能有效地調動管理人員參與培訓、提高素質的積極性。（2）管理人員培訓開發(fā)計劃的實施可以分為三個階段，各階段的具體要求分別為：①全面培訓階段。對全體管理人員分層次、有重點地進行常規(guī)管理知識和技能的培訓。使80％以上的經營管理人員達到合格的職業(yè)經理人。②定向提高階段。對處于不同崗位上的管理人員進行針對性的崗位管理知識與技能培訓。使40％以上的經營管理人員達到優(yōu)良的職業(yè)經理人。七、F食品公司是一家銷售額為3億元人民幣、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20％，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產品的平均開發(fā)周期縮短20％～30％，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40％。然而，F食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題：(1)F食品公司不成功的主要原因是什么?(2)F食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據分析，F食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)聯系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，F公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量及回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發(fā)，就更加沒有獲勝的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰(zhàn)掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。因此，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，總庫存費用大概占25％左右的產品成本。進一步分析發(fā)現，產生高庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數量50％以上的銷售預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產部門獎金發(fā)放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完成率加入到考核指標中。(2)解決方法以F公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率，是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存，從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。八、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡一國際業(yè)務小組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例。回答以下問題：(1)實施新的組織變革計劃后。該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?【答案】(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強了橫向聯系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。②2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和地區(qū)經理這一層，成立了由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成的董事會。③責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協(xié)調由網絡協(xié)助完成，研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。⑤成立國際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。(2)該公司順利完成了組織結構的變革，給我們的重要啟示如下：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配套工作的進行。九、甲食品公司是一家銷售額為人民幣3億元、總部設在北方某大城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來，該公司的業(yè)務一直以平均每年70％以上的速度增長，但同時也面臨著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭。如果不降價，那么該公司產品的平均價格將比本土競爭對手高出40％。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然而，如果僅僅采取降低價格手段，那么利潤率肯定會下降，這是公司不愿看到的。因此，降低現有產品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在于加強新產品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這家公司的戰(zhàn)略目標是清的。它要實現兩個目標：一是提高運營的效率，具體做法是把現有產品的運營成本降低20％，以抵銷降價對利潤率的影響；二是建立產品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產品的平均開發(fā)周期縮短20％～30％，同時還要保證新產品的銷售額占到當年產品銷售總額的40％。然而，甲食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產品，都沒有取得多大的成效。運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題。(1)甲食品公司不成功的主要原因是什么?(2)甲食品公司應采取什么方法來應對?【答案】(1)根據分析，甲食品公司不成功的主要原因是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標，但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。比如，建立產品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，甲公司銷售部的關鍵績效指標(KPI)只有銷售量和回款額百分比，缺乏衡量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI，銷售部門就不會注重新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速發(fā)展早就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。銷售部門沒有設定新產品銷售方面的KPI，在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的KPI。然而，銷售人員的參與對于新產品開發(fā)的成功與否起著非常大的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發(fā)，更加沒有獲勝的把握了。由于甲公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰(zhàn)略掛鉤，他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。不用看財務報表我們也能知道，該公司新產品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。甲公司降低運營成本的努力也收效甚微。降低成本的一個有效