銷售演講市場運(yùn)營及組織改進(jìn)計(jì)劃

龍石公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、

市場運(yùn)營及組織改進(jìn)計(jì)劃

銷售和分銷研討會(huì)

二O二O年十月十日目標(biāo)與您分享銷售與分銷方面的戰(zhàn)略框架和最佳經(jīng)驗(yàn)用一些實(shí)務(wù)的例子闡釋了解您所在區(qū)域的主要市場數(shù)據(jù)和問題議程咨詢項(xiàng)目介紹項(xiàng)目背景，目標(biāo)與范圍項(xiàng)目研究方法我們對銷售和分銷方面所面臨的挑戰(zhàn)的看法我們所需要的您的支持問題及討論背景：我們對龍石的需求的理解作為石藝領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，龍石集團(tuán)公司有建立國際一流的石藝業(yè)務(wù)的雄心為實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)，龍石將制定一套具有前瞻性的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略為未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向制定方向產(chǎn)品組合，市場運(yùn)作方法，等在價(jià)值鏈上的關(guān)鍵步驟改進(jìn)運(yùn)營效率以增強(qiáng)運(yùn)作能力/核心競爭力以確保成本競爭力及支持業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)建立有效的組織結(jié)構(gòu)/流程和關(guān)鍵績效指標(biāo)促進(jìn)現(xiàn)代化/專業(yè)化的經(jīng)營管理以應(yīng)對未來的國內(nèi)和國際競爭滿足快速增長的業(yè)務(wù)的需求本項(xiàng)目旨在幫助龍石的業(yè)務(wù)更上一層樓建立一個(gè)好的基礎(chǔ)(2000-2005)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和品牌的領(lǐng)先地位(2005-2010)促進(jìn)業(yè)務(wù)從10億人民幣增長到50億人民幣拓展業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍增強(qiáng)運(yùn)營效率建立國際一流的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)加速增長并建立國際一流的企業(yè)(2010-2020)在石藝市場上業(yè)務(wù)的起步建立石藝加工運(yùn)作側(cè)重于石藝批發(fā)/出口業(yè)務(wù)收入和利潤快速增長建立龍石品牌和消費(fèi)者群體建立全國性的組織結(jié)構(gòu)在石藝產(chǎn)品市場上獲得領(lǐng)先地位與屯河成立合資企業(yè)建立一個(gè)國際一流的公司需要哪些要素?（一）強(qiáng)大的能力企業(yè)的理想和目標(biāo)明確的發(fā)展方向資源的協(xié)調(diào)一致有力的領(lǐng)導(dǎo)層卓越的執(zhí)行國際一流的公司企業(yè)的理想和目標(biāo)有為客戶提供優(yōu)于競爭者的卓越價(jià)值的企業(yè)理想明確一個(gè)企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略，并對在哪些領(lǐng)域及怎樣競爭以實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想作出適當(dāng)而明智的決策確保企業(yè)的人力、物力和財(cái)力資源與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致對企業(yè)的人員、流程和資產(chǎn)作出投入，以確保他們的效率及效益保證每一天的計(jì)劃都能夠高質(zhì)量地、迅速地并且能以理想的成本為客戶提供最好的服務(wù)的基礎(chǔ)上付諸實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)立了較高的企業(yè)理想和目標(biāo)，作出了適當(dāng)?shù)臎Q策，并且激勵(lì)和促進(jìn)企業(yè)取得勝利明確的發(fā)展方向資源的協(xié)調(diào)一致強(qiáng)大的能力卓越的執(zhí)行有力的領(lǐng)導(dǎo)層建立一個(gè)國際一流的公司需要哪些要素?（二）項(xiàng)目方法針對建立國際一流公司

所需的要素而設(shè)定戰(zhàn)略運(yùn)營效率組織結(jié)構(gòu)/關(guān)鍵績效指標(biāo)企業(yè)的理想和目標(biāo)明確的發(fā)展方向資源的協(xié)調(diào)一致強(qiáng)大的能力卓越的執(zhí)行有力的領(lǐng)導(dǎo)層項(xiàng)目目標(biāo)為龍石尋找增加企業(yè)價(jià)值的機(jī)會(huì)并提出相應(yīng)建議提供一個(gè)切實(shí)、可行、有效的業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略，使龍石抓住飲料和食品產(chǎn)業(yè)的市場機(jī)會(huì)改進(jìn)市場運(yùn)營效率，建立成本競爭力調(diào)整組織結(jié)構(gòu)/流程以支持業(yè)務(wù)增長并增強(qiáng)業(yè)務(wù)管理能力設(shè)計(jì)一套有效的關(guān)鍵績效指標(biāo)以合理地使用企業(yè)資源同時(shí)確保業(yè)務(wù)績效項(xiàng)目范圍增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略將注重果蔬汁產(chǎn)品，包括番茄汁和胡羅卜汁在選定的有代表性的城市進(jìn)行市場調(diào)查評估產(chǎn)品種類/市場增長潛力檢查龍石的供應(yīng)鏈和市場運(yùn)作情況，評估龍石在各個(gè)產(chǎn)品種類/市場中的競爭地位確定業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì)及它們的優(yōu)先級別，評估并制定合理的收入/回報(bào)目標(biāo)，并制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)/市場運(yùn)作戰(zhàn)略檢查目前的企業(yè)運(yùn)營效率并確認(rèn)需要改進(jìn)的關(guān)鍵步驟深入研究所選擇的供應(yīng)鏈和市場運(yùn)作流程以發(fā)現(xiàn)/降低成本及提高企業(yè)能力的機(jī)會(huì)建立改進(jìn)運(yùn)營效率的實(shí)施方案和有關(guān)彌補(bǔ)組織能力差距的實(shí)施指導(dǎo)方針檢查當(dāng)前的公司結(jié)構(gòu)流程和能力提出解決在當(dāng)前公司和管理系統(tǒng)中存在問題的建議設(shè)計(jì)企業(yè)組織應(yīng)怎樣發(fā)展以彌補(bǔ)能力差距并支持業(yè)務(wù)增長的具體實(shí)施步驟檢查當(dāng)前的關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)制定能與業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營效率戰(zhàn)略運(yùn)營效率組織結(jié)構(gòu)/關(guān)鍵績效指標(biāo)確定在哪些領(lǐng)域以及怎樣展開競爭，從而建立并向目標(biāo)客戶提供優(yōu)秀的價(jià)值定位，創(chuàng)建相對于競爭者的持續(xù)競爭優(yōu)勢，以及出色的財(cái)務(wù)回報(bào)改善目前供應(yīng)鏈和市場運(yùn)作的績效，增強(qiáng)為客戶提供的價(jià)值；通過內(nèi)部和外部比照降低成本，并建立起流程、知識和技能配備方面的能力改進(jìn)管理系統(tǒng)–怎樣管理公司，包括怎樣分配職能與責(zé)任，怎樣設(shè)定發(fā)展方向，怎樣收集并利用信息，怎樣作出決策并進(jìn)行溝通，以及怎樣獎(jiǎng)勵(lì)正確的行為，確保公司所有的資源與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致，以鼓勵(lì)及促成所需的行為和結(jié)果項(xiàng)目方法針對建立國際一流公司

所需的要素而設(shè)定戰(zhàn)略模塊將確定在哪些領(lǐng)域及怎樣競爭和發(fā)展

利用事實(shí)資料并加以判斷的反復(fù)論證的過程競爭戰(zhàn)略/地位優(yōu)勢與劣勢產(chǎn)品種類類型產(chǎn)品分銷采購制造銷售與營銷品牌經(jīng)濟(jì)–規(guī)模與效率資產(chǎn)–可以利用/改善的領(lǐng)域投資–現(xiàn)有及所需的誰消費(fèi)群體消費(fèi)場合機(jī)會(huì)空間目標(biāo)增長回報(bào)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合市場運(yùn)作品牌銷售分銷財(cái)務(wù)指標(biāo)市場經(jīng)濟(jì)效益/資產(chǎn)哪里地區(qū)運(yùn)營效率模塊將改善目前的業(yè)務(wù)運(yùn)作

將側(cè)重于在各主要領(lǐng)域有較高影響力的因素采購生產(chǎn)/物流新產(chǎn)品開發(fā)銷售與營銷分銷供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲞\(yùn)作規(guī)格貨物采購方式談判整合/規(guī)模質(zhì)量內(nèi)部/外部采購生產(chǎn)/設(shè)備利用率生產(chǎn)效率資金計(jì)劃質(zhì)量控制管理費(fèi)用物流制定預(yù)算產(chǎn)品構(gòu)思產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場/試點(diǎn)測試市場反饋產(chǎn)品推出銷售銷售人員的生產(chǎn)率銷售覆蓋面重點(diǎn)客戶管理營銷制定預(yù)算媒體購買媒體效益促銷計(jì)劃促銷效益分銷模式地區(qū)覆蓋渠道方法分銷商管理組織結(jié)構(gòu)/關(guān)鍵績效指標(biāo)模塊將強(qiáng)化管理體系

-怎樣管理公司

包含主要管理手段的全面方案架構(gòu)崗位與責(zé)任職責(zé)描述結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵(lì)機(jī)制決策制定價(jià)值鏈，如銷售、分銷、營銷、行政流程招聘人才培養(yǎng)企業(yè)文化人事工作任務(wù)小組設(shè)計(jì)項(xiàng)目組委員會(huì)項(xiàng)目組對信息的要求系統(tǒng)架構(gòu)信息技術(shù)(1)

行為和結(jié)果業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略每個(gè)模塊之間都存在緊密聯(lián)系結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)流程人事工作項(xiàng)目組信息技術(shù)行為與結(jié)果增長戰(zhàn)略競爭產(chǎn)品產(chǎn)品采購制造銷售與營銷分銷品牌效益資產(chǎn)投資誰機(jī)會(huì)窨目標(biāo)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合市場運(yùn)作財(cái)務(wù)市場經(jīng)濟(jì)效益/資產(chǎn)哪里業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)營成效采購生產(chǎn)/物流新產(chǎn)品開發(fā)銷售與營銷分銷供應(yīng)鏈?zhǔn)袌鲞\(yùn)作規(guī)格貨物采購方式談判整合/規(guī)模質(zhì)量內(nèi)部/外部采購生產(chǎn)/設(shè)備利用率生產(chǎn)效率資金計(jì)劃質(zhì)量控制管理費(fèi)用物流制定預(yù)算產(chǎn)品構(gòu)思產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場/試點(diǎn)測試市場反饋產(chǎn)品推出銷售銷售人員的生產(chǎn)率銷售覆蓋面重點(diǎn)客戶管理營銷制定預(yù)算媒體購買媒體效益促銷計(jì)劃促銷效益分銷模式地區(qū)覆蓋渠道方法分銷商管理建議的項(xiàng)目方案綜述收集并討論事實(shí)資料發(fā)現(xiàn)并評估機(jī)會(huì)綜合并最終確定建議業(yè)務(wù)增長機(jī)會(huì)產(chǎn)品/市場事實(shí)資料產(chǎn)品/市場增長戰(zhàn)略運(yùn)營效率改進(jìn)計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)具體實(shí)施步驟下個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先研究重點(diǎn)機(jī)會(huì)優(yōu)先順序影響相對于工作量和投入檢查當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)問題及根源企業(yè)成功的要求案例研究檢查當(dāng)前的系統(tǒng)問題和根源案例研究組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和具體實(shí)施步驟關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)內(nèi)/外部研究目標(biāo)機(jī)會(huì)大小競爭經(jīng)濟(jì)效益/資產(chǎn)初步運(yùn)營分析優(yōu)選領(lǐng)域作深入研究深入研究問題和根源回顧并設(shè)定第二階段重點(diǎn)內(nèi)外部比較機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)及優(yōu)選增長戰(zhàn)略運(yùn)營效率組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效指標(biāo)指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議培訓(xùn)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)關(guān)鍵績效指標(biāo)/激勵(lì)制度中期報(bào)告1供應(yīng)鏈中期報(bào)告2終期報(bào)告6周（第一階段）5周（第二階段）2周（第三階段）銷售及市場營銷品牌管理待定企業(yè)改革聯(lián)合項(xiàng)目組結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)日常項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體領(lǐng)導(dǎo)馬昆先生(龍石/德隆)主席：朱新禮總裁（龍石）、唐萬平執(zhí)行總裁（德?。┪瘑T：JimHemerling副總裁(BCG)、張國璽總經(jīng)理（屯河）、紀(jì)文副總裁（龍石）項(xiàng)目組管理層指導(dǎo)委員會(huì)歐陽思金偉棟(BCG)龍石/德隆經(jīng)理運(yùn)營效率吳明偉陳燚吳幼草方敏龍石/德隆經(jīng)理業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略陳琪邵曉婕龍石/德隆經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)/關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)錢晶有關(guān)銷售與分銷的主要觀點(diǎn)（一）銷售與分銷將為龍石的價(jià)值創(chuàng)造與收入增長做出重要貢獻(xiàn)通過發(fā)現(xiàn)高成長的機(jī)會(huì)以及發(fā)掘低滲透的市場或渠道，充分發(fā)揮銷售潛力在高度競爭的市場中，通過保護(hù)與主要分銷商與零售商的關(guān)系維持銷售的穩(wěn)定通過保持低成本與維護(hù)價(jià)格，增強(qiáng)盈利能力成為了解顧客口味，期望與不斷變化的市場趨勢的信息渠道有五大構(gòu)成部分銷售戰(zhàn)略及模式銷售組織招聘與培訓(xùn)支持系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，激勵(lì)機(jī)制有關(guān)銷售與分銷的主要觀點(diǎn)（二）在一開始制定正確的銷售戰(zhàn)略非常重要基于對零售/批發(fā)環(huán)境與銷售渠道經(jīng)濟(jì)特性的深刻理解然后定義整個(gè)系統(tǒng)的其他方面以保證系統(tǒng)的每一個(gè)組成部分將支持戰(zhàn)略的實(shí)施組織的每一個(gè)方面都具備所需的能力，并明確發(fā)展的方向銷售與分銷系統(tǒng)也將為支持龍石的品牌形象以增加品牌價(jià)值做出重要貢獻(xiàn)通過保護(hù)市場份額與價(jià)格點(diǎn)通過保證在關(guān)鍵銷售渠道中的產(chǎn)品供應(yīng)我們先簡略地看一下品牌價(jià)值與銷售和分銷扮演的角色然后深入分析一個(gè)一流的銷售與分銷系統(tǒng)的五個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成部分可以通過一系列關(guān)鍵手段/驅(qū)動(dòng)因素以影響品牌價(jià)值品牌1品牌2B品牌3品牌4A其它價(jià)格（元/千克）銷售額市場份額4%14%認(rèn)知度顧客偏好購買可獲得性顧客印象驅(qū)動(dòng)因素手段營銷支出營銷組合營銷信息產(chǎn)品包裝產(chǎn)品使用顧客服務(wù)顧客忠誠度計(jì)劃通路促銷貨架份額/位置銷售效率對消費(fèi)者的促銷陳列價(jià)格品牌績效/價(jià)值成長趨勢增長保持減少舉例：A品牌的市場定位是由它在幾個(gè)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素中表現(xiàn)的結(jié)果決定的A(2%)價(jià)格（人民幣/公斤）價(jià)值份額增長趨勢(99-00)增長下降1091031019999918538B(5%)C(5%)D(2%)E(7%)F(14%)G(7%)其他(57%)數(shù)量份額(%)認(rèn)知度顧客印象可獲得性顧客偏好非提示知曉率(1)(%)偏好（%）0%30%60%90%0%5%10%15%20%25%30%10%25%40%55%70%20%30%40%50%60%70%ABFEDBC偏好/非提示知曉率(1)FEBDAC市場份額/知曉率品牌績效相關(guān)主要性加權(quán)滲透率（%）15%30%45%60%75%90%0%5%10%15%20%25%EDCBFA加權(quán)貨架空間%A高低低高品牌特征品牌A的定位與顧客最關(guān)心的產(chǎn)品特征不吻合在關(guān)鍵方面表現(xiàn)不佳導(dǎo)致對自身不利的消費(fèi)者印象B關(guān)于產(chǎn)品功能無清晰信息“品牌B請電影明星作廣告的做法已經(jīng)過時(shí)了。我喜歡其競爭者的廣告，更好玩更刺激。”消費(fèi)者，貴西A功能不明，盡管同系列中提供多種產(chǎn)品烏發(fā)功能不及去頭屑功能重要“要說出該競爭者各產(chǎn)品的功能很簡單，比方說，D產(chǎn)品可以去頭屑，C產(chǎn)品可以使頭發(fā)順滑。但我搞不清B產(chǎn)品和A產(chǎn)品到底有什么特殊功能?！毕M(fèi)者，廣州適合經(jīng)常使用使頭發(fā)柔軟順滑使頭發(fā)易梳理使頭發(fā)感覺清新滋潤頭發(fā)美發(fā)使頭發(fā)健康去頭屑營養(yǎng)頭發(fā)使頭發(fā)自然含有特殊頭發(fā)營養(yǎng)素提供一系列產(chǎn)品烏發(fā)含有自然成分0-3-40-2-2-1-30-1+2+28+4+1200-10+1+1+1-4+4-1+4+16-4-5+9+16+10+5+5+4-2+10-4+1-11+8-8-20+5-20+7-6-3+3+40-70-6-6-10-12+3+2+1+1+2+1+1-1-1+1+1-4-2-5BCDE品牌表現(xiàn)相關(guān)度高低A客戶競爭者貨架面臨份額在全市最大的XX超市，ABC品牌的貨架陳列A占據(jù)了顯著的銷售點(diǎn)陳列位置在XX超市，競爭者B和C的貨架位置分別是ABC的8倍和4倍A緊貼BC緊貼D對各城市的深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)客戶產(chǎn)品在A/B店

的陳列與位置劣于競爭對手客戶A客戶B該公司在A/B店中的銷售力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭者客戶1-2陳列要依賴分銷商的銷售人員很小精力現(xiàn)在關(guān)鍵績效指標(biāo)并沒有得到重視對購買貨架空間的費(fèi)用沒有預(yù)算較低的貨架空間份額自身銷售人員沒有給予足夠的重視低于平均質(zhì)量水平競爭者12-3自身銷售人員和分銷商銷售人員的共同努力注重的方面特殊陳列，等對主要店有特別的預(yù)算貨架空間份額情況良好銷售人員與分銷商合作密切最好競爭者21-2由小組來負(fù)責(zé)由銷售陳列管理監(jiān)管高優(yōu)先級人員/分銷商銷售人員最高的預(yù)算最佳的貨價(jià)空間份額通過分銷商實(shí)施，由銷售人員監(jiān)管良好訪問A/B店的頻率(次/星期）陳列貨架空間/位置促銷的實(shí)施銷售/分銷中包含創(chuàng)造品牌價(jià)值的關(guān)鍵手段驅(qū)動(dòng)因素杠桿品牌績效/價(jià)值營銷銷售/分銷體系品牌品牌B品牌品牌A其它價(jià)格（元/千克）價(jià)值份額4%14%成長趨勢增長持平下降認(rèn)知度顧客偏好購買可獲得性顧客印象營銷支出營銷組合營銷信息產(chǎn)品包裝產(chǎn)品用途顧客服務(wù)忠誠顧客計(jì)劃貿(mào)易促銷貨柜份額/位置銷售效率對消費(fèi)者的促銷廣告推銷價(jià)格有效地利用這些關(guān)鍵手段需要一個(gè)綜合的銷售體系組織銷售戰(zhàn)略/服務(wù)模式支持系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制人員招募，培訓(xùn)確定衡量具體目標(biāo)的準(zhǔn)則將薪酬激勵(lì)與戰(zhàn)略清晰的結(jié)合起來對具有優(yōu)秀技能人員的吸引與發(fā)展時(shí)間管理計(jì)劃，準(zhǔn)備銷售產(chǎn)品知識其他關(guān)鍵客戶與分銷商管理清晰的角色職責(zé)，并有明確的目標(biāo)和準(zhǔn)確的規(guī)劃渠道環(huán)境/發(fā)展趨勢零售商市場細(xì)分/需求服務(wù)成本與銷售量/利潤率在銷量，利潤，滲透，分銷等方面在各地區(qū)都有明確的目標(biāo)明確的服務(wù)模式從前沿收集市場情報(bào)對銷售人員的有效中央支持與管理詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)庫以實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理建立世界一流的銷售與分銷組織是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)收集一個(gè)完整的事實(shí)依據(jù)投入適當(dāng)?shù)馁Y源經(jīng)常性的對戰(zhàn)略進(jìn)行重新思考針對新的渠道重新構(gòu)建銷售組織將合適的人選放到恰當(dāng)?shù)穆毼粯酚诮o掌握世界一流銷售技巧的人豐富的薪酬留住優(yōu)秀的內(nèi)部人才分配銷售力量以幫助建立事實(shí)依據(jù)就關(guān)鍵績效指標(biāo)/公司目標(biāo)達(dá)成一致建立與薪酬的聯(lián)系銷售戰(zhàn)略與服務(wù)模式組織招聘與培訓(xùn)支持系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制關(guān)鍵組成部分建立銷售與分銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素了解主要的銷售渠道/經(jīng)銷商現(xiàn)在與將來細(xì)分并依重要性確定不同的渠道/零售網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)先度理解不同的渠道/銷售點(diǎn)的需求為銷售/分銷的方式制定備選方案通過分析服務(wù)成本以及戰(zhàn)略要求確定確定分銷與銷售方案為每一個(gè)分銷渠道確定服務(wù)模式為銷售與分銷戰(zhàn)略的制定明確市場背景

認(rèn)識理解渠道的發(fā)展動(dòng)態(tài)渠道結(jié)構(gòu)渠道演進(jìn)趨勢廠商批發(fā)商現(xiàn)代零售業(yè)下層批發(fā)商傳統(tǒng)店鋪終端消費(fèi)者累計(jì)銷售量的百分比（%）2000超市例：現(xiàn)代零售渠道在快速消費(fèi)品分銷中發(fā)展壯大1990百貨商店累計(jì)商店數(shù)雜貨店勾畫出渠道現(xiàn)狀并評估各渠道的重要性類型大客戶超市/大型日用品商店中型日用品商店小型日用品商店零售亭精品店便利店（加油站等）其他所有大型日用品批發(fā)商當(dāng)?shù)厝沼闷放l(fā)商數(shù)量~25-50~10000~25000<100000~30000~45000~9000<200000~800~13000規(guī)模>300m2>100m240-100m2<40m2不等不等不等不等不等等占日用品銷售的百分比30%~25%~45%占批發(fā)的~25-30%~70-75%渠道日用品渠道其他零售渠道批發(fā)渠道KAABC123412理解不同零售渠道的需求以確定相應(yīng)的服務(wù)水平非常低的價(jià)格高流通率產(chǎn)品，有限的SKUs根據(jù)銷售實(shí)際選擇產(chǎn)品有計(jì)劃的，經(jīng)常性配送中央配送與收款配送時(shí)間短促銷期間要求的降價(jià)從生產(chǎn)商那里聽取意見以改善促銷活動(dòng)由關(guān)系來驅(qū)動(dòng)在產(chǎn)品選擇上需要建議較少的SKUs臨時(shí)訂貨向每個(gè)店鋪送貨和收款對送貨的嚴(yán)格要求較少愿意接受生產(chǎn)商的促銷活動(dòng)需付費(fèi)取得貨架空間合理的利潤率對定價(jià)和交易經(jīng)常進(jìn)行談判有許多SKUs部分訂貨是持續(xù)性的，部分不是向每個(gè)店鋪送貨和收款愿意接受生產(chǎn)商的促銷活動(dòng)需付費(fèi)以取得貨架空間店內(nèi)促銷人員傳統(tǒng)的日用品商店在產(chǎn)品選擇上需要建議有限的SKUs臨時(shí)訂貨向每個(gè)店鋪送貨和收款對送貨的嚴(yán)格要求較少店鋪規(guī)模使得無法進(jìn)行促銷計(jì)劃采購物流店鋪管理連鎖百貨商店/超市/大型超市較大的百貨商店/超市小型百貨商店/超市雜貨店只出售最暢銷產(chǎn)品非常有限SKUs非經(jīng)常性訂貨對送貨要求較低店鋪規(guī)模使得無法進(jìn)行促銷計(jì)劃要求開發(fā)可選的整體銷售與分銷方案廠商可口可樂/百事可樂TetleyStoruckChuppaChupps寶潔TchiboMasterFoodsWringleysPolishcompanies做法當(dāng)周轉(zhuǎn)快，停留貨架時(shí)間短通過一家公司組織進(jìn)行銷售提供地域獨(dú)家銷售權(quán)無直接競爭者自己銷售人員有銷售代表與批發(fā)商合作；從廠家轉(zhuǎn)接訂單。批發(fā)商有自己的銷售組織向任何一個(gè)符合最低標(biāo)準(zhǔn)的人銷售評估相對于銷售量來說，成本太高再次依賴第三方？投入很低，但成本還是很高控制較弱控制較好，但成本高對第三方的依賴合理的控制需要基礎(chǔ)良好的控制體系和深入的市場經(jīng)驗(yàn)對“拉動(dòng)型”產(chǎn)品有較好效果缺少控制服務(wù)質(zhì)量與滲透率低銷售與分銷方案直接間接送貨上門（或預(yù)售）1個(gè)全國性分銷商10-20個(gè)地區(qū)分銷商50-100批發(fā)經(jīng)銷商向許多人出售評估戰(zhàn)略要求與服務(wù)成本比率以確定銷售/分銷方案盈虧門檻點(diǎn)和競爭現(xiàn)狀需根據(jù)不同地理位置的市場來確定成本-服務(wù)分析舉例盈虧門檻批發(fā)商/分銷商直接每家的年銷售量服務(wù)由批發(fā)商/分銷商提供服務(wù)由自己的銷售人員提供每單位成本增加量戰(zhàn)略性考慮批發(fā)商根據(jù)不同的銷售渠道作服務(wù)模式細(xì)分

舉例：誰應(yīng)該在銷售中做些什么鄉(xiāng)村地區(qū)城鎮(zhèn)地區(qū)小商店大商店自己的預(yù)銷隊(duì)伍批發(fā)商批發(fā)商/cash&carry（被動(dòng)/拉動(dòng)）如靠近路線則有可能擁有自己的預(yù)銷隊(duì)伍可能貨車配送當(dāng)周送貨量達(dá)到至少100公升（約10箱）以后，就已達(dá)到一定規(guī)模距倉庫小于20-25公里每天服務(wù)至少25個(gè)大型銷售點(diǎn)（>100公升平均送貨量）建立銷售組織的關(guān)鍵因素了解為不同類型的渠道/銷售點(diǎn)服務(wù)所需的技能

了解經(jīng)銷商管理所需的技能/方法

確定各銷售模式所需的銷售隊(duì)伍的規(guī)模確定銷售組織的結(jié)構(gòu)以及單個(gè)職位的角色

通過優(yōu)化時(shí)間配置，使銷售能力最大化調(diào)節(jié)銷售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場變化高高高高很高對關(guān)鍵/大客戶需要積極管理中等低中等中等中等傳統(tǒng)日用品商店大型百貨店/超市小型百貨店/超市雜貨店低低中等低低

很低很低很低很低很低管理水平對制造商要求談判技巧銷售訪問規(guī)劃配送表現(xiàn)促銷計(jì)劃所需的專業(yè)銷售技巧連鎖百貨店/超市/大型超市很高很高高很高高針對批發(fā)商的緊密而透明的管理設(shè)定明確、具體的標(biāo)準(zhǔn)分銷覆蓋面財(cái)務(wù)管理物流能力遞送時(shí)間倉儲(chǔ)運(yùn)輸支付條款每年業(yè)績回顧替換表現(xiàn)不佳者批發(fā)商經(jīng)理和銷售代表新雇傭公司/產(chǎn)品介紹基本銷售技巧客戶管理談判培訓(xùn)在職培訓(xùn)在職演講技巧團(tuán)隊(duì)管理市場的發(fā)展產(chǎn)品類別管理有專職銷售隊(duì)伍的批發(fā)商有效的運(yùn)作促銷技巧建立合作關(guān)系基本銷售技巧業(yè)績管理其它批發(fā)商有效的運(yùn)作產(chǎn)品/公司的介紹及更新信息建立合作關(guān)系折扣政策不僅建立在銷量的基礎(chǔ)上，也取決于協(xié)議服務(wù)水平僅對以上批發(fā)商放獎(jiǎng)金達(dá)到協(xié)議服務(wù)水平完成銷售目標(biāo)具備專職銷售隊(duì)伍關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)銷售銷量分銷到達(dá)目標(biāo)商店貨物陳列貨架空間管理（展示商品數(shù)量和質(zhì)量）促銷品陳設(shè)促銷項(xiàng)目執(zhí)行定價(jià)零售價(jià)格控制物流收款條款遞送時(shí)間選擇培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制將顧客群優(yōu)先度與所需的訪問頻率結(jié)合起來就決定了必需的銷售隊(duì)伍規(guī)模類型關(guān)鍵客戶超市/大商店中型商店小型商店報(bào)亭、加油站、餐飲店等高潛力低潛力大客戶次級批發(fā)商平方米->100m240-100m2<40m2----數(shù)量~25-50~10,000~25,000<100,000~1000200,000-300,00030-50100KAABC123412占市場百分比N.A.25254010--公司X月銷售N.A.>30010050~25N.A.N.A.公司X訪問量/月/商店5-102-40-2(1)

0-1(1)

010-204-5公司X總訪問量/月N.A.20,000~10,000<5,0000100100銷售隊(duì)伍規(guī)模約20-3000050個(gè)銷售代表20-22天20-30訪問/天通常根據(jù)商店類型和銷售地區(qū)來確定公司結(jié)構(gòu)

典型的銷售隊(duì)伍結(jié)構(gòu)銷售總監(jiān)傳統(tǒng)零售K/A大客戶地區(qū)1地區(qū)4地區(qū)1地區(qū)4......銷售總監(jiān)地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3...區(qū)域...區(qū)域...K/A大客戶經(jīng)理2公司A公司B各地區(qū)3-4個(gè)分支機(jī)構(gòu)（共14個(gè)）各分支機(jī)構(gòu)6-10名銷售代表各分支機(jī)構(gòu)4-5位批發(fā)商（向地區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)）各分支機(jī)構(gòu)1位批發(fā)商（向地區(qū)負(fù)責(zé)人匯報(bào)）每地區(qū)4-5個(gè)K/A大客戶代表每地區(qū)3-4名區(qū)域銷售經(jīng)理總共14在各區(qū)域向區(qū)域銷售經(jīng)理匯報(bào)5-6代表（30次訪問/天）1位批發(fā)商代表（每天訪問6位批發(fā)商，8位次級批發(fā)商）45位批發(fā)商不清楚是否有獨(dú)立的關(guān)鍵客戶代表總共大于100人訪問了20,000家商店約120人必須明確各崗位的職責(zé)

現(xiàn)場銷售人員的職責(zé)-部分內(nèi)容實(shí)現(xiàn)地區(qū)銷售目標(biāo)與地區(qū)內(nèi)批發(fā)合作伙伴和其他大客戶建立并保持強(qiáng)有力的、戰(zhàn)略級的關(guān)系提高地區(qū)銷售人員效率和技巧-主要針對于區(qū)域銷售經(jīng)理和關(guān)鍵客戶代表全局把握整個(gè)地區(qū)具體的發(fā)展路線實(shí)現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)與區(qū)域內(nèi)批發(fā)合作伙伴和其他大客戶建立并保持強(qiáng)有力的地區(qū)級的關(guān)系通過指導(dǎo)與培訓(xùn)，與區(qū)域銷售人員一起提高他們的效率和技術(shù)-主要集中于銷售代表與銷售人員一起積極地制定和管理具體行動(dòng)路線在零售客戶方面實(shí)現(xiàn)銷售成果最大化，根據(jù)渠道規(guī)劃，如可能的話也服務(wù)于次級批發(fā)商管理個(gè)別銷售點(diǎn)（陳列、促銷等）每天向批發(fā)合作伙伴提供訂單，審核訂單實(shí)行情況專門為關(guān)鍵零售客戶服務(wù)如還有時(shí)間與能力，可以向服務(wù)于其他鄰近地區(qū)的主要客戶提供服務(wù)地區(qū)經(jīng)理（4）區(qū)域經(jīng)理（8）銷售代表（50-60）關(guān)鍵客戶代表（10-12）組織設(shè)計(jì)會(huì)影響銷售人員的時(shí)間分配

需優(yōu)化銷售的活動(dòng)一位銷售代表的時(shí)間分配–實(shí)例任務(wù)出差行政陳列/審核價(jià)格取訂單銷售優(yōu)化路線將所需時(shí)間最小化（書面工作，會(huì)議等）計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)貨架/展示將必須收集的數(shù)據(jù)量降至最低簡化書面工作計(jì)算機(jī)支持在源頭減少錯(cuò)誤專業(yè)銷售材料（如，解釋價(jià)值定位）銷售午餐出差/等待行政陳列/審核價(jià)格取訂單100%=一個(gè)工作日-在客戶處可能的改進(jìn)方法銷售結(jié)構(gòu)會(huì)隨著時(shí)間而有所改變

需要調(diào)整銷售組織以適應(yīng)市場變化仍是分散的零售商店訪問量取決于貨物種類/貨架擺設(shè)關(guān)鍵客戶每月增長公司X銷量太小不足以支持巨大的銷售隊(duì)伍需要提高對批發(fā)的關(guān)注超市/大型百貨超市和折扣店的增長較小的商店逐步減少小型商店迅速下降批發(fā)商集中化次級批發(fā)減少3位地區(qū)經(jīng)理9位區(qū)域銷售經(jīng)理2位關(guān)鍵客戶經(jīng)理11位關(guān)鍵客戶代表50位銷售代表每位服務(wù)于250-300客戶20-30次訪問/天直接服務(wù)于30-50位批發(fā)商3位地區(qū)經(jīng)理9位區(qū)域銷售經(jīng)理4位關(guān)鍵客戶代表20位關(guān)鍵客戶代表40-50位銷售代表每位服務(wù)于250-300位客戶每天20-30次訪問直接服務(wù)于20-30位批發(fā)商驅(qū)動(dòng)因素可能的配置(1)

（1）不包括特定的核心員工（銷售總監(jiān)，貿(mào)易市場支持）20002002招聘與培訓(xùn)的關(guān)鍵因素通過常規(guī)性的回顧、審查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部能力不足通過制定招聘與培訓(xùn)計(jì)劃，彌補(bǔ)短期的不足具體到不同的職位通過四個(gè)主要步驟，實(shí)現(xiàn)銷售隊(duì)伍的組建需要經(jīng)常審核以確定內(nèi)部能力上的差距

舉例：當(dāng)現(xiàn)有員工能力不足或未被派至關(guān)鍵崗位時(shí)，

一些關(guān)鍵的領(lǐng)域就會(huì)出現(xiàn)能力差距一線人員能力不足員工分配不符合關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的要求經(jīng)銷商和促銷小姐的活動(dòng)有很大的重復(fù)部分都從關(guān)鍵零售網(wǎng)點(diǎn)收集相同信息都分發(fā)銷售地點(diǎn)/陳列材料大城市經(jīng)銷商分管的零售網(wǎng)點(diǎn)過多，使他們難以開展高質(zhì)量的活動(dòng)管理層監(jiān)督不夠在福建試點(diǎn)中發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在辦事處中“空閑時(shí)間”很多區(qū)域管理（1人）銷售管理（7人）銷售經(jīng)理助理（2人）大客戶管理（2人）大客戶管理助理（2人）舉例達(dá)到工作能力要求的%(1)%%(1)客戶內(nèi)部人力資源對關(guān)鍵管理人員評估的結(jié)果制定招聘和培訓(xùn)計(jì)劃以彌補(bǔ)短期的能力缺陷

圖示銷售與分銷總監(jiān)(1)地區(qū)經(jīng)理(6)批發(fā)主任(~10)零售主任(10-15)市場主任(6)批發(fā)代表(~70)促銷主管(~70)促銷代表(250-450)內(nèi)部招聘外部招聘培訓(xùn)構(gòu)建銷售隊(duì)伍

4個(gè)關(guān)鍵步驟待遇和福利結(jié)構(gòu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和反饋過程培訓(xùn)和指導(dǎo)體系職業(yè)規(guī)化和管理過程公司需要什么樣的能力根據(jù)適宜的能力確定人員指標(biāo)明確的工作職責(zé)，將所需的業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)化成特定的工作崗位招聘過程應(yīng)確保員工具有相應(yīng)的能力為銷售人員提供培訓(xùn)以彌補(bǔ)技能上的不足提供相應(yīng)的支持以確保業(yè)務(wù)表現(xiàn)跟蹤業(yè)務(wù)表現(xiàn)適當(dāng)激勵(lì)適當(dāng)?shù)墓ぞ?技能獲得方法留住精英總評的人力資源支持系統(tǒng)銷售隊(duì)伍構(gòu)建需要的銷售技能1工作職責(zé)和所需能力2招聘和選擇過程3新員工培訓(xùn)4銷售支持系統(tǒng)也同樣重要

例：建立一個(gè)系統(tǒng)化的信息平臺(tái)具體措施根據(jù)人口背景、需求和消費(fèi)行為細(xì)分目標(biāo)用戶進(jìn)行常規(guī)的市場調(diào)查以深入理解消費(fèi)者調(diào)整產(chǎn)品組合以迎合目標(biāo)和明確的標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)客戶細(xì)分建立消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫各地域商店特征和銷售潛力購買需求和服務(wù)需要與競爭者橫向比較服務(wù)方法關(guān)鍵能力發(fā)展實(shí)例在選定的城市對消費(fèi)者進(jìn)行常規(guī)性的調(diào)查小組訪談?wù){(diào)查產(chǎn)品測試…彌補(bǔ)第三方的非充分的調(diào)查的不足目標(biāo)客戶的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫基本商店信息根據(jù)品牌和SKU的產(chǎn)品范圍銷售和支付歷史分銷目標(biāo)本地銷售經(jīng)理進(jìn)行每日審核電腦與總部連網(wǎng)業(yè)績與目標(biāo)對照競爭產(chǎn)品測試消費(fèi)者小組訪談消費(fèi)者評審組訪談競爭對手過去的員工對具體措施經(jīng)常性的改進(jìn)以運(yùn)用所學(xué)到的東西消費(fèi)者零售商競爭者主要績效指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵因素找出公司價(jià)值創(chuàng)造的主要驅(qū)動(dòng)因素挑選主要績效指標(biāo)的正確標(biāo)準(zhǔn)，跟主要驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系針對職責(zé)描述，建立詳細(xì)的主要績效指標(biāo)報(bào)告表

用薪酬與主要績效指標(biāo)掛鉤來激勵(lì)銷售隊(duì)伍關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可以被用來提高銷售效率客戶公司利潤的決定因素主要手段可用的指標(biāo)客戶公司利潤批發(fā)銷量零售銷量消費(fèi)者價(jià)格零售商利潤批發(fā)商利潤競爭對手定價(jià)人力成本辦公室費(fèi)用其它費(fèi)用總部間接成本–銷售收入x+費(fèi)用+實(shí)地市場費(fèi)用f銷量f凈價(jià)格激勵(lì)和影響主要批發(fā)商和零售商銷售客戶公司的產(chǎn)品批發(fā)和零售促銷的有效性影響和管理批發(fā)商零售商利潤/價(jià)格結(jié)構(gòu)有效的溝通有效的促銷有效的激勵(lì)實(shí)地人員數(shù)量實(shí)地人員產(chǎn)出能力辦公室場地和設(shè)施的費(fèi)用，差旅等等銷量批發(fā)零售份額批發(fā)零售相對競爭對手定價(jià)的客戶公司定價(jià)在再出口商處在批發(fā)商處在零售渠道處總的實(shí)地市場費(fèi)用費(fèi)用/每個(gè)辦公室職員銷量/每個(gè)辦公室職員根據(jù)價(jià)值根據(jù)銷量市場支出總支出占銷量的%為銷售隊(duì)伍業(yè)績評判選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)

可能的銷售隊(duì)伍業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出銷售量單位根據(jù)產(chǎn)品，客戶或客戶組每次銷售各銷售渠道銷售量所占的百分比配額市場潛力（如，市場份額）訂單訂單數(shù)量訂單平均規(guī)模訂單/訪問比例撤消/返還的訂單數(shù)量客戶客戶購買百分比新/失去的客戶過期未付財(cái)?shù)目蛻魯?shù)目分銷投入每天訪問量工作/缺席天數(shù)時(shí)間管理銷售和非銷售時(shí)間每次訪問平均時(shí)間銷售成本總計(jì)占銷量百分比每天占配額的百分比非銷售活動(dòng)促銷修改銷售材料電話/郵件聯(lián)系會(huì)議陳列收到的客戶投訴定性標(biāo)準(zhǔn)銷售代表的個(gè)人努力時(shí)間管理計(jì)劃和準(zhǔn)備銷售演示的質(zhì)量處理異議完成銷售的能力知識產(chǎn)品公司和公司政策分銷伙伴和流程競爭對手的產(chǎn)品和戰(zhàn)略客戶客情關(guān)系個(gè)人儀表和健康情況建立詳細(xì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)報(bào)告卡

例：中心經(jīng)理–個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)3：分銷擴(kuò)張指標(biāo)4：價(jià)格控制

指標(biāo)1：利潤指標(biāo)2：銷量份額，滲透率地區(qū)利潤率(千元人民幣)非水貨銷量(箱)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D每瓶總成本（人民幣）市場營銷和廣告成本行政費(fèi)用（差旅、報(bào)酬）實(shí)際 計(jì)劃

市場份額（箱數(shù)%）產(chǎn)品AA1A2產(chǎn)品BB1B2B3實(shí)際 計(jì)劃產(chǎn)品供應(yīng)是否充足主要城市覆蓋面廈門福州泉州二級城市覆蓋面實(shí)際 計(jì)劃平均零售價(jià)格產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D實(shí)際 計(jì)劃需要在關(guān)鍵績效指標(biāo)和報(bào)酬間建立透明的對應(yīng)聯(lián)系以激勵(lì)銷售隊(duì)伍

例：銷售經(jīng)理%可能的總報(bào)酬y%x%___% 指標(biāo)1:地區(qū)利潤率___% 指標(biāo)2:銷量份額___% 指標(biāo)3:分銷___% 指標(biāo)4:水貨控制與報(bào)告___% 指標(biāo)5:價(jià)格___% 指標(biāo)6:正確執(zhí)行流程與報(bào)告___% 指標(biāo)7:符合公司價(jià)值觀各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)的比重業(yè)績獎(jiǎng)金基礎(chǔ)工資綜述：建立銷售及分銷系統(tǒng)的主要因素銷售策略與服務(wù)模式組織招聘與培訓(xùn)支持系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)及激勵(lì)機(jī)制了解主要的銷售渠道/經(jīng)銷商細(xì)分市場并確定優(yōu)先度了解不同渠道/商店的要求建立銷售/分銷選擇方案經(jīng)濟(jì)分析確定服務(wù)模式建立服務(wù)不同商店與分銷商所需技能

確定銷售隊(duì)伍規(guī)模確定組織結(jié)構(gòu)與個(gè)人角色

優(yōu)化銷售時(shí)間分配調(diào)整組織以適應(yīng)市場變化定期回顧并找出內(nèi)部能力之不足建立招聘與訓(xùn)練計(jì)劃以彌補(bǔ)短期能力不足按不同的職位明確定義執(zhí)行建立銷售隊(duì)伍的四個(gè)步驟建立系統(tǒng)化信息平臺(tái)市場信息顧客信息競爭對手信息找出公司價(jià)值創(chuàng)造的主要驅(qū)動(dòng)因素挑選主要績效指標(biāo)的正確標(biāo)準(zhǔn)，跟主要驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系針對職責(zé)描述，建立詳細(xì)的主要績效指標(biāo)報(bào)告表

用薪酬與主要績效指標(biāo)掛鉤以激勵(lì)銷售隊(duì)伍項(xiàng)目背景一跨國食品生產(chǎn)商客戶背景制定產(chǎn)品類別戰(zhàn)略：針對產(chǎn)品類別A評估地區(qū)性市場發(fā)展吸引力，確定地理擴(kuò)展的機(jī)會(huì)推薦營銷策略及廣告促銷預(yù)算以支持產(chǎn)品類別和地理擴(kuò)張戰(zhàn)略產(chǎn)品類別目標(biāo)制定銷售和分銷策略重點(diǎn)客戶管理或直接銷售或間接銷售各種服務(wù)/供應(yīng)模式的經(jīng)濟(jì)效益從中國的最佳經(jīng)驗(yàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)確定一個(gè)優(yōu)化的分銷商標(biāo)準(zhǔn)對篩選出的分銷商的效率進(jìn)行比較銷售與分銷目標(biāo)確定總量，份額以及利潤率目標(biāo)近期與遠(yuǎn)期確定財(cái)務(wù)與人力資源需求財(cái)務(wù)目標(biāo)背景：銷售與分銷運(yùn)營的增長歷程

過去采用實(shí)效性管理過去四年中的銷售額快速增長要求運(yùn)用有限的資源對增長的分銷以及零售覆蓋面進(jìn)行實(shí)效性管理幾乎沒有時(shí)間去制定系統(tǒng)化的框架與流程尤其在中國，人員流失率普遍較高大多數(shù)銷售隊(duì)伍都較年輕，且無經(jīng)驗(yàn)在中國的所有跨國企業(yè)都經(jīng)歷過痛苦的轉(zhuǎn)變從通過“事必躬親”的小組織管理一小塊地域到通過一個(gè)復(fù)雜的需要有優(yōu)先次序和嚴(yán)格紀(jì)律的組織管理覆蓋全中國的業(yè)務(wù)現(xiàn)在就是轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化的優(yōu)先級和流程的恰當(dāng)時(shí)機(jī)銷售和分銷中需改進(jìn)的六個(gè)方面

客戶現(xiàn)狀（項(xiàng)目開始之前）1.對零售市場沒有進(jìn)行明確的細(xì)分4.在批發(fā)商結(jié)構(gòu)/管理/選擇方面存在不足在零售商服務(wù)/銷售與分銷實(shí)施方面存在不足6.在能力與組織方面還有改進(jìn)的空間2.對重點(diǎn)零售商沒有制定明確的增長方案3.無明確的為零售商服務(wù)的模式，銷售人員不足現(xiàn)在的銷售與分銷組織分布地域太廣以致力量不足

每個(gè)人都想盡可能的做到最好地區(qū)銷售經(jīng)理銷售總管銷售代表陳列人員(2)派駐銷售代表—123112611181121——11——12——1—————天津北京上海廣州武漢成都?？谑Ｓ喑鞘?410408總量8成都武漢北京上海廣州天津4=銷售人員數(shù)（除去陳列人員）客戶銷售人員覆蓋7個(gè)城市由當(dāng)?shù)氐娜藛T負(fù)責(zé)18個(gè)城市由天津派駐人員負(fù)責(zé)同時(shí)配送至50個(gè)城市為2000個(gè)左右的零售商服務(wù)331148個(gè)人負(fù)責(zé)了其他地區(qū)———19其他18個(gè)城市（1）出差以覆蓋廣州和福建市場（2）暫時(shí)/短期合同(1)1無清晰的服務(wù)模式/銷售人員不足過多競爭/批發(fā)商缺乏投入對零售商的服務(wù)缺乏控制管理5個(gè)批發(fā)商非常復(fù)雜控制價(jià)格/渠道有困難5家批發(fā)商爭奪上海市場客戶管理著一個(gè)復(fù)雜的批發(fā)商體系

以上海為例在全中國，客戶要管理約140個(gè)批發(fā)商導(dǎo)致體系的低效6%生產(chǎn)工廠一級批發(fā)商KA大客戶A店>40%B店24%C店14%D店2%郊區(qū)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商94%A(35%)<20%二級批發(fā)商零售商B(24%)C(18%)D(10%)E(7%)二級批發(fā)商37%57%銷售量（噸）xxx批發(fā)商體系中的缺點(diǎn)批發(fā)市場上向批發(fā)商提供的服務(wù)過少

以成都為例盡管批發(fā)市場占銷售的80%

...…客戶的市場地位較弱客戶幾乎不向批發(fā)商提供服務(wù)市場力量較弱局限于一級批發(fā)商相比之下，競爭者對批發(fā)商的管理與管理零售商同樣密切對一，二，三級批發(fā)商每周2-3次訪問建立關(guān)系，產(chǎn)品介紹監(jiān)控存貨與迅速補(bǔ)貨改進(jìn)陳列（干凈產(chǎn)品，商鋪促銷，最大化展示陳列面）批發(fā)商體系中的缺點(diǎn)客戶一級批發(fā)商大客戶/A類店/B類店80%A二級批發(fā)商B20%55%批發(fā)市場上一級批發(fā)商的網(wǎng)點(diǎn)批發(fā)市場上的二級和三級批發(fā)商(~80)相鄰地區(qū)的批發(fā)商/零售商成都的C/D類店20%25%10%13%成都的批發(fā)市場32%在一些非常重要客戶中力量較弱

以上海華聯(lián)為例店鋪描述：中國最大的連鎖超市營業(yè)額：超過10億元人民幣店鋪：超過200個(gè)（大多數(shù)在上海：相鄰省份也有一些）貨柜陳列客戶需要更多的銷售代表良好之處進(jìn)入銷售網(wǎng)點(diǎn)獲得訂單陳列有待改進(jìn)之處在總部層面進(jìn)行管理/與競爭者的績效相似與華聯(lián)陳列員的關(guān)系較好陳列人員填寫陳列報(bào)告在零售網(wǎng)點(diǎn)層面無情面關(guān)系店鋪促銷較少促銷/廣告計(jì)劃較少與競爭者者相比，禮物和免費(fèi)樣品較少對網(wǎng)點(diǎn)的了解太少店鋪中的存貨檢查不夠同店鋪采購人員沒有交流與店鋪中的重要人員沒有建立關(guān)系店鋪位置較差較少的貨柜份額（1:10–1:5）廣告招貼太少競爭者1競爭者3(3)競爭者6（本地）客戶其他(5)貨柜績效評估零售商服務(wù)的缺點(diǎn)由此，我們對銷售與分銷進(jìn)行了大力度的

重新設(shè)計(jì)1. 確定一個(gè)明確的零售商市場細(xì)分顯示市場進(jìn)入的潛力可行性與可查性4. 設(shè)計(jì)一個(gè)高效率的批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)以及管理此網(wǎng)絡(luò)的正確體系5. 改進(jìn)銷售與分銷運(yùn)營有效性與效率(“經(jīng)驗(yàn)手冊”）6.提高銷售組織的技能2. 建立中國零售版圖并明確需優(yōu)先次序以集中資源建立一個(gè)基于零售顧客群和地理上優(yōu)先位置的服務(wù)/供應(yīng)模式

相應(yīng)的將銷售人員分布立體化改進(jìn)零售服務(wù)

項(xiàng)目成果概述零售服務(wù)模式遠(yuǎn)景目標(biāo)已依次在各城市中建立確定了一個(gè)清晰的零售市場細(xì)分建立了中國零售版圖建立了三個(gè)有不同密度的服務(wù)模式確定了在不同優(yōu)先級別地區(qū)的零售覆蓋與密度的相應(yīng)服務(wù)模式相應(yīng)的立體化銷售人員分布銷售人員增加計(jì)劃已制定在兩年內(nèi)對人力資源進(jìn)行升級今年與去年都增雇35人零售商市場細(xì)分食品/飲料區(qū)面積（平方米）描述KA細(xì)分市場名稱大賣場和大型連鎖超市非常大的商店較大商店中等大小的店鋪小店鋪典型例子所有符合以下條件的大型連鎖超市網(wǎng)點(diǎn)多于10個(gè)平均食品/飲料區(qū)面積大于100m2非常大的百貨商場，食品商店較大百貨商場，超市，食品商店日用品商店，便利店路邊小店ABC500m2100m220m2D風(fēng)險(xiǎn)管理融資收款配送陳列獲得訂單通過S.O.M.進(jìn)行差異化競爭

對D.C.F.R.，注重在可接受的水平上將成本降至最低創(chuàng)造市場推力進(jìn)行差別化競爭的杠桿創(chuàng)造價(jià)值方式低價(jià)值不是一個(gè)創(chuàng)造差別化競爭杠桿低成本方式最大化規(guī)模/經(jīng)驗(yàn)SOMDCFR服務(wù)于零售商的銷售與分銷行為執(zhí)行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入應(yīng)將D.C.F.R.外包給分銷商分銷商在D.C.F.R.上更有效率較之客戶，分銷商具有規(guī)模優(yōu)勢客戶銷量對分銷商來說太小但當(dāng)客戶銷量上升時(shí)，分銷商有可能降低利潤率對客戶來說，直接配送給零售商并無明顯的好處可以更好的控制存貨/缺貨可以更好控制D.C.F.R與質(zhì)量更高的成本：更長的付款期，物流，倉儲(chǔ)增加壞賬風(fēng)險(xiǎn)管理的復(fù)雜性/現(xiàn)存能力不能解決需從頭建立運(yùn)營能力D.C.F.R單位成本銷量有利之處不利之處直接配送時(shí)客戶的成本分銷商的成本分銷商利潤率(有彈性)備份需要區(qū)分三種零售服務(wù)模式

不同的訪問頻率銷售代表每周訪問總部(1)或網(wǎng)點(diǎn)一至兩次，獲取定單，介紹/安排促銷活動(dòng)，幫助管理存貨，監(jiān)督高密度的陳列和促銷活動(dòng)，并建立關(guān)系銷售總管每兩周訪問總部一次，加強(qiáng)聯(lián)系，決定/安排促銷活動(dòng)，訪問網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)督S.O.M運(yùn)作銷售經(jīng)理每季度訪問總部一次，負(fù)責(zé)商業(yè)關(guān)系的建立和主要事務(wù)，同時(shí)經(jīng)常訪問網(wǎng)點(diǎn)掌握實(shí)際情況銷售代表每月訪問網(wǎng)點(diǎn)兩次，負(fù)責(zé)陳列、定單提取和網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入銷售總管每兩個(gè)月訪問一次，負(fù)責(zé)監(jiān)督和商業(yè)關(guān)系建立事宜只有陳列人員每兩周訪問一次，管理所有