2023中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書-2023.11

2023中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書新時代、新邏輯和新人才管理之道2023

WHITE

PAPER

ON

TALENT

MANAGEMENT

PRACTICEIN

CHINESE

FINANCIAL

INDUSTRY中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源管理系

│

北京睿

正企業(yè)管理咨詢有限公司

│

2023年10月中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書新時代、新邏輯和新人才管理之道北

中京

央睿財正

經(jīng)企

大業(yè)

學(xué)管

商理

學(xué)咨

院詢

組有

織限

與公

人司

力資源管理系前言PREFACE向內(nèi)發(fā)力，尋找高質(zhì)量發(fā)展的新人才管理之道本報告是國金融業(yè)人才管理實踐系列研究》項目的收關(guān)之作。

大疫之中，我們曾經(jīng)兩次試圖啟動研究，但都由于種種2016

年底我們聯(lián)合發(fā)起了這個系列研究項目，初衷是障礙，被迫停了下來。做負(fù)責(zé)任、有價值的研究，讓研究寫在中國大地上，為中國金融企業(yè)人才管理提供獨立、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠^點和建議。

時間來到

2023

年，我們面臨的研究情

境發(fā)生了非常顯著的變化：中國成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)13年，財富世界500

強(qiáng)企業(yè)中中國企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超越?jīng)_擊，金融企業(yè)普美國、經(jīng)濟(jì)全球化和逆全球化交織、國際關(guān)系格局錯綜此，傳統(tǒng)金融企業(yè)普遍面臨員工隊伍能力轉(zhuǎn)型、優(yōu)秀人

復(fù)雜……此刻，中國企業(yè)更加迫切需要進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)才吸納、激勵和保留、人力資源機(jī)制如何促進(jìn)業(yè)務(wù)深度

展戰(zhàn)略的軌道。然而，許多企業(yè)家和管理者識到，過創(chuàng)新等問題。在此背景下，我們開展了第一期研究，研

去長期中國經(jīng)濟(jì)的快速增長，掩

了許多企業(yè)的經(jīng)營管究成果白皮書的主題是《轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新與人才管理變革》。

理問題。許多企業(yè)習(xí)慣并擅長依靠各種政策的紅利，追蹤各種機(jī)會和風(fēng)口。在經(jīng)濟(jì)整體快速增長的背景下，這種發(fā)展方式也的確成就了一些企業(yè)的短期成功。但在當(dāng)智能、Block

Chain

區(qū)塊鏈、(Cloud

Computing

云計算下更為復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，我們突然意識到“退潮的時Big

Data

大數(shù)據(jù)

)

為代表的新技術(shù)的快速發(fā)展和深入滲

候才知道誰在裸泳”這句話的深刻意涵。在當(dāng)下不確定透推動了整個社會經(jīng)濟(jì)的深度創(chuàng)新與變革，新生代員工

性劇增的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)最需要的并不是去捕捉作為職場主力軍，其獨特的工作價值觀和工作行為對職

那些繁花似錦的時髦大詞兒，焦慮地搏殺各種機(jī)會和風(fēng)場形成了顯著影響，在此背景下，我們開展了第二期研

口，而是回歸經(jīng)營管理常識，尊組織發(fā)展和管理的基究，并以《新技術(shù)、新生代和新領(lǐng)導(dǎo)力》為主題發(fā)布了

本邏輯與規(guī)律，以確定來對抗不確定！“越是艱難處，第二期研究成果白皮書。

越是修心時?！眰€人心性修煉如此，組織競爭力鍛造亦如此！因而，2023

年我們第三期研究成果白皮書的主題是《新時代、新邏輯和新人才管理之道》。此時，我中財商學(xué)院與睿

正咨詢共同發(fā)起的《中

研究，但恰逢大疫，我們被迫中斷了研究。實際上，在2017

年，互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)金融企業(yè)形成巨大的遍以轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新之態(tài)來加以應(yīng)對。因意蓋2018

年，以

ABCD（即

Artiācial

Intelligence

人工、重按照正常進(jìn)度，我們應(yīng)該在

2020

年開展第三期的01出的具有“復(fù)合開放”和“數(shù)智協(xié)同”兩方面核們無法從當(dāng)下經(jīng)驗平滑推斷到未來方向，因此，我們在心特點的新人才模型，并已將其落地到實踐中，本期研究中并沒有參照之前兩期研究的范式展開大規(guī)模與金融企業(yè)進(jìn)行了共創(chuàng)、深化和驗證迭代。的調(diào)查，而是基于我們的長期觀察和研究以及與金融業(yè)高管的深度交流進(jìn)行梳理和歸納。我們努力提煉那些充滿穿透力的觀點，真正助力金融企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略。?

事件論：為解決傳統(tǒng)的人才標(biāo)準(zhǔn)相對抽象和距實際業(yè)務(wù)場景較遠(yuǎn)的問題，我們將全球領(lǐng)先的創(chuàng)新“事件論”引入，通過引導(dǎo)管理者和專業(yè)員工經(jīng)歷重要的“急難險重事件”，讓組織和個人實現(xiàn)雙贏，我們按照從組織到個體的邏輯探討了六個中國金融企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的人才管理議題，分別是韌性組織、是一種更加“接地氣、見實效”的方法論，并和能力、人力資源長期主義、π

型人才模型、事件論、工作體驗業(yè)績、知識技能等融合成為“4K

人才標(biāo)準(zhǔn)”，六和生涯適應(yīng)力，其核心觀點如下：年以來在八十個盤點、選拔、評聘、發(fā)展項目中得到了廣泛應(yīng)用，逐步成熟。?

韌性組織：中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)四十余年的快速發(fā)展背景下，中國企業(yè)呈現(xiàn)萬馬奔騰、熱火朝天的競爭場面，企業(yè)的核心焦點是經(jīng)營效率。然而，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化和逆全球化交織，國際關(guān)系格局錯綜復(fù)雜，商業(yè)環(huán)境不確定性劇增，越來越多的企業(yè)意識到必須回歸經(jīng)營管理的規(guī)律，在追求經(jīng)營效率的同時，必須關(guān)注組織韌性的塑造。作為服務(wù)于實體經(jīng)濟(jì)的金融企業(yè)，塑造組織韌性的意義顯得更加重大，既需要關(guān)注自身的組織韌性，也需要賦能實體經(jīng)濟(jì)，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的韌性。?

工作體驗：金融企業(yè)在吸納、激勵和保留優(yōu)秀人才的過程中，普遍非常依賴功能性因素（如薪酬、福利）和象征性因素（如企業(yè)文化、雇主品牌），尤其是功能性的因素。然而，隨著新生代員工成為職場主力軍，高自尊工作成為金融企業(yè)的主要工作類型，在市場競爭不斷加劇的背景下，功能性因素和象征性因素在優(yōu)秀人才吸引、激勵和保留實踐中進(jìn)入了“功能盲區(qū)”。工作體驗作為一種底層需求，正在成為關(guān)鍵的需求和激勵力量。?

人力資源長期主義：中國企業(yè)尤其是金融企業(yè)大多習(xí)慣且擅長在各種“機(jī)會”和“風(fēng)口”中搏殺。然而，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦的“投機(jī)”行動實現(xiàn)，需要回歸經(jīng)營管理的基本常識，回到長期主義的經(jīng)營管理哲學(xué)，其中，在人才問題上的長期主義哲學(xué)和實踐是基石。?

生涯適應(yīng)力：通過對

Z

世代人才

4000+

樣本的專業(yè)深入調(diào)研，以及隨之而來諸多落地項目的實踐，讓我們發(fā)現(xiàn)，與組織韌性話題相對應(yīng)，增強(qiáng)新生代韌性，提高對職場的適應(yīng)力，讓他們能夠根據(jù)環(huán)境變化，主動建構(gòu)柔性和自驅(qū)動的職業(yè)生涯，并賦能管理者，提升“帶人能力”，才是解決新生代難題的關(guān)鍵。?

π

型人才模型：與傳統(tǒng)的“I”型和“T”型人才不同，“π”型人才模型描述的是，在數(shù)智化浪潮下，為了更好的具有創(chuàng)造力，需要將數(shù)智化元素與現(xiàn)有管理和專業(yè)員工進(jìn)行充分融合，所提02前言010411向內(nèi)發(fā)力，尋找高質(zhì)量發(fā)展的新人才管理之道一、韌性組織：對抗不確定性商業(yè)環(huán)境的組織新底座二、人力資源長期主義：高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的新基石三、π型人才：目

錄152237445759數(shù)智化時代復(fù)合型人才新模型四、事件論：“事在人為，以事修人”新方法五、工作體驗：高自尊工作類型激勵新動能六、生涯適應(yīng)力：新生代員工深度激活的新密鑰后記金融企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展呼喚“六邊形”組織領(lǐng)導(dǎo)力附錄1.

中國金融業(yè)（銀行、證券、保險）上市公司年報數(shù)據(jù)分析2.

研究方法和數(shù)據(jù)說明3.

項目研究成果及其實踐轉(zhuǎn)化4.

研究機(jī)構(gòu)簡5.

研究團(tuán)隊介032023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRYPA

RT

O1韌性組織：對抗不確定性商業(yè)環(huán)境的組織新底座042023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)四十余年的快速發(fā)展背景下，中國企業(yè)呈現(xiàn)萬馬奔騰、熱火朝天的競爭場面，企業(yè)的核心焦點是經(jīng)營效率。然而，當(dāng)下經(jīng)濟(jì)全球化和逆全球化交織，國際關(guān)系格局錯綜復(fù)雜，商業(yè)環(huán)境不確定性劇增，越來越多的企業(yè)意識到必須回歸經(jīng)營管理的規(guī)律，在追求經(jīng)營效率的同時，必須關(guān)注組織韌性的塑造。作為服務(wù)于實體經(jīng)濟(jì)的金融企業(yè)，塑造組織韌性的意義顯得更加重大，既需要關(guān)注自身的組織韌性，也需要賦能實體經(jīng)濟(jì)，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)的韌性。回歸常識，塑造組織韌性中國企業(yè)正在面織、國際關(guān)系格局緊張復(fù)雜和商業(yè)環(huán)境的不確定性劇

定性；國際關(guān)系格局復(fù)雜動蕩，全球化和逆全球化交織，增等的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。中國企業(yè)前所有未地深刻認(rèn)知到，

使得企業(yè)（無論規(guī)模大?。┢毡橐庾R到作為組織的脆企業(yè)經(jīng)營和競爭的基本規(guī)律，回歸組織運營樸素

弱性。再加之現(xiàn)代社會的相互連接性持續(xù)增強(qiáng)，這些的基本面的重

性；企業(yè)不僅需要關(guān)注短期的經(jīng)營效

沖擊對于企業(yè)（尤其是金融企業(yè)）的影響非常顯著。率，還必須塑造長期的組織韌性。

國際貨幣基金組織在

2023

年

4

月發(fā)布的《全球金融穩(wěn)定報告》（Global

Financial

Stability）中指出，自在過去四十余年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速2022

年

10

月以來，全球金融體系的系統(tǒng)性風(fēng)險迅速多數(shù)成功的中國企業(yè)家和管理者都非常善于捕捉商上升，高倍杠桿與貨幣緊縮之間的尖銳矛盾凸顯了過機(jī)會和管理經(jīng)營效率，面對的失敗壓力，也大多只是去的激進(jìn)政策醞釀出的金融脆弱性（一個典型例子是一城一地之失，對于組織韌性普遍知之甚少。大家關(guān)

2023

年

3

月爆發(fā)的歐美銀行危機(jī)）。因此，如何提高于韌性的認(rèn)知更多地停留在個體層面，關(guān)注個人事業(yè)

企業(yè)（包括金融企業(yè)）的“組織韌性”成為越來越多的企業(yè)和研究者關(guān)注的重

議題。《反脆弱：從不確定性中獲益》一書在全球的暢銷也正是這一現(xiàn)象的寫照。然而，與企業(yè)普遍意識到組織韌性的重

性相對比，遍進(jìn)入更低增速的周大多數(shù)管理者沒有意識到組織韌性的發(fā)展和運行邏輯業(yè)面臨的變革更多與此相關(guān)；新的經(jīng)濟(jì)技術(shù)快速發(fā)展

與組織效率迥

異，甚至普遍相悖。臨經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)全球化與逆全球化交和深入滲透，企業(yè)在商業(yè)競爭中普遍面臨高度的不確尊重要增長中，大業(yè)失敗之后東山再起的能力和經(jīng)歷。例如，褚時健、史玉柱、張文中等著名企業(yè)家在事業(yè)受到“重

創(chuàng)”之后東山再起的事跡就被廣為傳頌。然而，近年來，全球要要各地經(jīng)濟(jì)（包括中國）普期，企商源052023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY組織韌性是企業(yè)的事前準(zhǔn)備程度和動態(tài)適應(yīng)能力“韌性”這一概念最早起源料在受到擾動并產(chǎn)生形變后恢復(fù)到原始形態(tài)的能力。

企業(yè)在危機(jī)中和危機(jī)后通過變革、學(xué)習(xí)、分配和重當(dāng)這種極具畫

感的概念引入組織管理領(lǐng)域時，組織

資源等方式來應(yīng)對危機(jī)，并從危機(jī)中恢復(fù)甚至實現(xiàn)超韌性經(jīng)常被形象地描述為“組織在遇到危機(jī)之后迅速越的能力。適應(yīng)韌性可分為敏捷和剛性兩種類型：敏捷的適應(yīng)能力要求企業(yè)具備制度柔性和資源冗余，它允許企業(yè)根據(jù)危機(jī)情

況做出靈活應(yīng)對，并在危機(jī)中和危機(jī)后持續(xù)進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，不斷迭代企業(yè)的經(jīng)營和管理方式；而剛性的適應(yīng)能力往往源自企業(yè)的制度慣性和資源有限性，這導(dǎo)致企業(yè)只能在有限的范圍

內(nèi)制定實際上，關(guān)于組織韌性究竟或選擇應(yīng)對措施，缺乏變革的空間和意愿。有了較為成熟的結(jié)論。組織韌性包含兩個維度：計劃韌性和適應(yīng)韌性。首先，計劃韌性反映

了企業(yè)的事前準(zhǔn)備程度，即企業(yè)在危機(jī)來臨之前開發(fā)應(yīng)急系統(tǒng)來管

事前預(yù)測、事中反應(yīng)、事后學(xué)習(xí)和迭代的組織能力，理危機(jī)和風(fēng)險的程度。計劃韌性可分為主動和被動兩

這種組織能力不僅能夠避免或最小化危機(jī)事件對企業(yè)類：采取主動方式的組織，其重

心在于發(fā)展危機(jī)管理

的負(fù)面影響，同時還能幫助企業(yè)迅速恢復(fù)至（甚至超計劃，旨在盡可能多地為潛在的危機(jī)事件做好預(yù)案和

越）原始狀態(tài)。此外，研究者根據(jù)企業(yè)在這兩種維度資源準(zhǔn)備；而采取被動方式的組織對危機(jī)事件的響應(yīng)

上的不同表現(xiàn)構(gòu)建了“組織韌性類型矩陣”（見圖

1），措施大多局限于分配資源，且資源分配方式往往依賴

以便企業(yè)更好地評估自身的組織韌性水平和提升組織于管理者的即興發(fā)揮。

韌性能力。于物理學(xué)，它是指材

其次，適應(yīng)韌性反映

了企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力，即構(gòu)面反應(yīng)、東山再起、甚至反敗為勝的能力”。然而，這種典型的“事后諸葛亮”視角除了引用一些熱血的勵志故事之外，能夠提供的有利于構(gòu)建組織韌性的實踐“營養(yǎng)”非常有限。是什么，學(xué)術(shù)界已經(jīng)結(jié)合上述兩種維度，組織韌性應(yīng)該被理解為一種圖

1：組織韌性的類型矩陣（Burnard，Bhamra&Tsinopoulos，2018）資源豐富型

韌性聚焦型聚焦于柔性，以應(yīng)對難以預(yù)期的災(zāi)難。長期性，戰(zhàn)略導(dǎo)向，聚焦于預(yù)測災(zāi)難和應(yīng)對不可預(yù)測的詳細(xì)規(guī)劃，關(guān)注學(xué)習(xí)和預(yù)測的系即敏興發(fā)揮提供適當(dāng)?shù)馁Y源優(yōu)勢：柔性，準(zhǔn)備良好，有學(xué)習(xí)能力；弱勢：高度資源集，依賴于個人的技能，由于缺乏

弱勢：高度資源集，要求利益相關(guān)者保持持續(xù)合作，流程，沒有災(zāi)難學(xué)習(xí)能力。

并致力于流程的優(yōu)化。優(yōu)勢

:

能夠迅速評估難以預(yù)期的災(zāi)難，并且能夠通過

的災(zāi)難而分配資源，這些行動反應(yīng)取決于實踐

統(tǒng)和流程。捷和運行的類型；密密適應(yīng)韌性高風(fēng)險型流程型短期、運作導(dǎo)向，缺乏一致的準(zhǔn)備和柔性。對于大多

聚焦于發(fā)展應(yīng)對不同災(zāi)難的嚴(yán)格計劃。數(shù)的災(zāi)難都非常動蕩，非常依賴個人應(yīng)對災(zāi)難的能力

優(yōu)勢：為大多數(shù)的災(zāi)難事件做好了準(zhǔn)備，通過執(zhí)行新剛和性即興發(fā)揮。流程來提高學(xué)習(xí)能力；弱勢：當(dāng)出現(xiàn)未預(yù)期到的事件時，組織容易限于動蕩之中，相對刻板，重

新配置資源比較困難。被動主動計劃韌性062023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書韌性組織的核心塑造實踐高韌性組織的基本特征是擁有優(yōu)秀的組織能力，圖

2：韌性組織的核心塑造實踐即組織運行擺脫了對優(yōu)秀個人的依賴，建構(gòu)了不依賴于優(yōu)秀個體的可持續(xù)競爭能力。因此，通常而言，高韌性組織都非常關(guān)注在用好優(yōu)秀人才的同化機(jī)制降低優(yōu)秀個體的依賴程度。通常，組織能力構(gòu)建主要路徑都包括隱性知識顯性化，將優(yōu)秀個體的知識沉淀在組織平臺上；制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和

IT

化，降低個體對職位的壟斷、機(jī)制化地培養(yǎng)替代者；建設(shè)超越優(yōu)秀個人的績效驅(qū)動因素等。高韌性組織通常不僅重視優(yōu)秀人才，更加重

視管理人才的系統(tǒng)機(jī)制。時，通過系統(tǒng)韌性組織企業(yè)家特質(zhì)冗余邏輯韌性文化非線性治理高韌性組織應(yīng)如何塑造組織韌性呢？現(xiàn)有研究展開了廣泛討論，許多優(yōu)秀的企業(yè)也進(jìn)行了大量的實踐于系統(tǒng)梳理，我們將韌性組織的塑造實踐總結(jié)為六個方面：韌性員工隊伍、企業(yè)家特質(zhì)、冗韌性個體探索和總結(jié)?；噙壿?、韌性文化、非線性治理和

ESG（見圖

2）。1、韌性個體：韌性組織的基礎(chǔ)，但非全部方式不僅磨練出了強(qiáng)健的身體素質(zhì)，更培養(yǎng)了堅毅的心高韌性的組織普隊伍。因此，一些企業(yè)將塑造組織韌性的重

點放在招聘和甄選環(huán)節(jié)，尤為強(qiáng)調(diào)新員工的危機(jī)意識、抗壓能力和緒穩(wěn)定性等個體韌性指標(biāo)?，F(xiàn)有研究確定了高韌性的堅實的起點，但韌性組織并不是個體韌性的簡

單加總。個體普遍具有四項特征：解決問題的能力、積極的價值僅停留在個體層面不足夠的，企業(yè)更加需要在組織層觀、良好的情

緒控制力和堅定的信念。此外，還有一些開展韌性塑造實踐。征也被認(rèn)為是個體韌性的重

征，如自尊、正念、幽默、洞察力、獨立性、自我效能感和工作主動性等。2、企業(yè)家特質(zhì)：組織韌性的底色企業(yè)家特質(zhì)決定了企業(yè)組織韌性的底色。大量實發(fā)現(xiàn)是，個體韌性是踐和研究表明，企業(yè)家特質(zhì)作為企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境可以培養(yǎng)的能力，培方式是讓個體經(jīng)受并克服的重

無形資源，與組織韌性直接相關(guān)。首先是企業(yè)家挑戰(zhàn)性的事件。軍隊特種兵的訓(xùn)練實踐就是非常鮮活的的危機(jī)意識，它奠定了企業(yè)整體的緊迫感和對環(huán)境的敏案例。特種兵的應(yīng)征者需要經(jīng)歷長周期的、以嚴(yán)苛著稱感度，也直接影響企業(yè)對不確定的突發(fā)危機(jī)的準(zhǔn)備和應(yīng)的軍事化訓(xùn)練項目，通常包括極限越野、長距離潛水、對行動。華為之所以在經(jīng)歷多次重

大的外部環(huán)境沖擊后低空傘降、溺水訓(xùn)練和抗擊打訓(xùn)練等。這種極端的訓(xùn)練依然能夠長期取得經(jīng)營上的成功，和其創(chuàng)始人任正非先遍具有一支具有韌性品質(zhì)的員工理素質(zhì)，使特種兵隊員能夠在惡劣的環(huán)境中生存下去。具備韌性特質(zhì)的員工隊伍為塑造組織韌性提供了情是面特要特現(xiàn)有研究的另一個重養(yǎng)的重要一

種要要072023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY生的危機(jī)意一片大好”之時“唱衰”華為。例如，2000

年華為銷

信，缺乏自我質(zhì)疑

/

否定的勇氣。而在不確定性的商額高達(dá)

220

億元，雄踞當(dāng)年全國電子業(yè)百強(qiáng)首位，

競爭環(huán)境中，經(jīng)驗曲線的有效性受到挑戰(zhàn)，過去成功的但任正非彼時發(fā)表的《華為的冬天》卻說，“十年來，

經(jīng)驗很可能成為限制企業(yè)繼續(xù)成功的障礙，對“成功經(jīng)我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么

驗”的執(zhí)著可能成為組織韌性的破壞性因素。企業(yè)家需榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十

走出“成功陷阱”，對技術(shù)、客戶和市場的變化保持年?！?/p>

足夠的敏感度和開放性，以客戶價值為中心，勇于自我批判和否定，勇于創(chuàng)新。其次，研究普遍表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者正直和開放溝通這四種特質(zhì)有助于組織和團(tuán)隊構(gòu)建韌性

3、資源配置中的冗余邏輯文化。這些特質(zhì)普遍能夠鼓勵企業(yè)的人際溝通和人際支

在相對穩(wěn)定的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)的運行主要持，從而提升組織的人力資源韌性。2019

年，央視記

循效率邏輯，重

心在于標(biāo)準(zhǔn)化、流程和機(jī)制，其結(jié)果是在直播采訪中曾問任正非先生，“(

在美國政府的種

走向秩序、控制和效率。然而，復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境要種制裁之下

)

華為是不是到了最危險最艱難的時刻？”

求企業(yè)不斷地進(jìn)行變革和創(chuàng)新。雖然關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化、流程任正非的回答出人意料，但也符合事實，“事件發(fā)生之

和機(jī)制的企業(yè)能夠在穩(wěn)態(tài)環(huán)境中贏得效率優(yōu)勢，但在動，公司是處在最危險的時刻：惰

??！……現(xiàn)在我們公

態(tài)環(huán)境中反而會因缺乏適應(yīng)能力而處于脆弱的懸崖邊。司全體振奮，整個戰(zhàn)斗力在蒸蒸日上，這個時候我們怎

和過去那種“不見兔子不撒鷹”的效率邏輯不同，組織么到了最危險的時候？應(yīng)該是在最佳狀態(tài)了！”這恰恰

韌性的塑造需要在遵循效率邏輯的同時兼顧“冗余”的華為在企業(yè)家特質(zhì)影響之下的人力資源韌性表現(xiàn)，這

實踐邏輯。也即是，企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都要設(shè)置對華為的組織韌性起著至關(guān)重

的支撐作用。

度的冗余。識不無關(guān)系。他經(jīng)常在華為經(jīng)營數(shù)據(jù)“形勢之后，都會出現(xiàn)復(fù)制“成功經(jīng)驗”的本能沖動和盲目自業(yè)售要的樂觀、果斷、遵者前是說適要再次，企業(yè)家可以通過富有感召力的手段來凝聚士氣，對抗危機(jī)事件帶來的恐慌情

緒，激發(fā)員工的工作義感和價值感，這是在危機(jī)中塑造組織韌性的關(guān)鍵。2021

年，面對美國的打壓，華為決定學(xué)習(xí)谷歌的軍團(tuán)

選方案來實現(xiàn)組織目標(biāo)。正如任正非所說，“當(dāng)公司決模式，集中所有力量發(fā)展新的數(shù)字平臺。在軍團(tuán)成立大

定在某一戰(zhàn)略方向發(fā)展時，要在相對的方向，對外進(jìn)行會上，任正非先生親自為不同軍團(tuán)的將士們“壯行”，

風(fēng)險投資，以便在自己的主選擇是錯的時候贏回時間?！辈⒐奈璧?，“華為軍團(tuán)的努力是為了自己，也是為了國家，所以我們沒有退路，但沒有退路就是勝利之路！……

其次，企業(yè)在資源配置上同樣需要在兼顧效率邏和平是打出來的，我們要打出30

年的和平環(huán)境，讓任

輯和冗余邏輯。過去，企業(yè)在資源配置中往往要求“嚴(yán)何人不敢欺負(fù)我們！”充滿激情

的話語使員工徹底擺脫

絲合縫”，消除“跑冒滴

漏”，但是塑造組織韌性則恰了技術(shù)攻關(guān)的畏難情

緒，也使整個組織團(tuán)結(jié)一致，拼搏

恰相反，它通常需要充足的資源支持，因而要求企業(yè)包進(jìn)取，共同應(yīng)對美國的制裁危機(jī)。

容適度的“冗余”，例如，人才能力的冗余發(fā)展、人才數(shù)量的冗余配置、充足的財務(wù)儲備、多元化的員工隊伍最后，企業(yè)家需要有自我批判和自我否定的勇和利益相關(guān)者關(guān)系。大多數(shù)的企業(yè)家在獲得了一定的成功，尤其是連續(xù)成功首先，要其是在核心業(yè)務(wù)上必須要預(yù)先設(shè)置plan

B，以便業(yè)務(wù)在某個環(huán)節(jié)上遭遇破壞或挑戰(zhàn)時，企業(yè)能夠立即啟用備確保組織擁有多種可選的行動方針，尤意氣。082023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書4、韌性文化組織文化也是有韌性的組織文化能夠為企業(yè)有效地響應(yīng)危機(jī)、從危機(jī)

保身，而是考如何通過集體的力量幫助企業(yè)走出困境。中恢復(fù)并實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。有研究甚至認(rèn)為，韌性文化是企業(yè)應(yīng)對危機(jī)和災(zāi)難的最有效手段。在塑造

5、非線性治理韌性文化時，企業(yè)可以從以下四個維度入手。

過去，企業(yè)往往遵循線性的治理模式，管理權(quán)力按照自上而下的線性鏈條逐級傳遞，戰(zhàn)略制定和選擇按第一，危機(jī)意識。危機(jī)意識是照“以歷史和當(dāng)下來定義未來”的線性邏輯逐級演進(jìn)。境中生存的一項必備技能，它能消除組織的惰

怠氛圍

然而，在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，許多領(lǐng)域往往出使組織對市場和消費者的變化時刻保持警惕。如前所述，

現(xiàn)非線性的顛覆式變革。傳統(tǒng)的線性治理模式因過于僵企業(yè)家的危機(jī)意識直接影響了組織的反應(yīng)速度和決策質(zhì)

化刻板，導(dǎo)致企業(yè)喪失了靈活應(yīng)對危機(jī)事件的動態(tài)能力。量，但僅從領(lǐng)導(dǎo)力的角度打造警覺型組織是不足夠的，

韌性組織的塑造實踐要求企業(yè)擺脫線性邏輯，擁抱非線因為領(lǐng)導(dǎo)者對環(huán)境變化（尤其是潛在的危機(jī)事件）的感

性治理。知存在往往存在一定程度的滯后。缺乏危機(jī)意識的員工群體難以發(fā)現(xiàn)潛在的隱患，更無法做出有效的應(yīng)對，這

首先，非線性治理主張管理權(quán)力去中心化。通過無疑會加劇企業(yè)在不確定性環(huán)境中的脆弱性。企業(yè)有必

觀察和總結(jié)商業(yè)實踐，我們發(fā)現(xiàn)韌性組織大多采用一種將危機(jī)意識植入組織文化，利用文化的渲染作用提高

以分布式控制為特征的治理模式，而不是中央控制的、全體員工的警惕性和反應(yīng)力。

自上而下的科層式權(quán)力體系。這套治理模式將日常經(jīng)營和管理權(quán)力更多地授予地方行動者，而中央集團(tuán)只承擔(dān)第二，頑強(qiáng)且堅定的信念。積極的信念是統(tǒng)籌和支持職能。管理權(quán)力的去中心化讓地方行動者的心理素質(zhì)，也是個體韌性的重

組成部分。但在構(gòu)

有更多靈活性，能夠?qū)Νh(huán)境變化做出更迅速的響應(yīng)，以建組織韌性時，我們關(guān)注的是全體員工在面對挑戰(zhàn)時呈

便及時應(yīng)對日常挑戰(zhàn)和危急時刻?，F(xiàn)出的頑強(qiáng)且堅定的工作態(tài)度，以及由此凝聚而成的文化氛圍

。有韌性的組織往往能夠以積極的視角看待危機(jī)，并善于利用危機(jī)來發(fā)展新的經(jīng)驗和能力。

維，鼓勵跨越性或顛覆性的規(guī)劃邏輯。傳統(tǒng)的行動規(guī)劃需要遵循一套按部就班的過程：確定目標(biāo)或問題，依第三，學(xué)習(xí)和反思。危機(jī)后的學(xué)習(xí)和反思據(jù)現(xiàn)有的資源和經(jīng)驗識別可能的行動方案，評估方案在織韌性的關(guān)鍵過程，它直接決定了企業(yè)能否在應(yīng)對危機(jī)

當(dāng)前狀況下的可行性，選擇最適合的方案。但這種規(guī)劃的過程中有所發(fā)展。在這方面，學(xué)習(xí)型組織文化能夠為

邏輯在本質(zhì)上是路徑依賴的，囿

于傳統(tǒng)或先例。企業(yè)很組織學(xué)習(xí)提供有利環(huán)境，同時也是組織韌性的集中體現(xiàn)。

難通過這種逐級演進(jìn)的方式構(gòu)想出一條大膽的新道路，也很難在危機(jī)來臨時突破自我藩籬進(jìn)行徹底的變革。相反，韌性組織經(jīng)常超越過去的戰(zhàn)略立足點，鼓勵以跨越氛圍

對危機(jī)中的企業(yè)來說性或顛覆性的方式規(guī)劃未來的行動方向。它們往往對經(jīng)脅能夠強(qiáng)化內(nèi)部團(tuán)結(jié)。管理者必須意識到信任和團(tuán)結(jié)的

營過程中的基本假設(shè)保持質(zhì)疑和警覺態(tài)度，不斷反思組織文化并不能在危機(jī)中自然形成，而是需要有意識地

史和當(dāng)下的狀態(tài)，并據(jù)此完善自身能力，使企業(yè)更加熟養(yǎng)和鞏固。管理者需要養(yǎng)員工的主人翁精神，提高

練地管理環(huán)境的復(fù)雜性。組織認(rèn)同感和集體主義氛圍

。當(dāng)危機(jī)事件來臨并對組織塑造韌性組織的重要抓手，培養(yǎng)具

造成沖擊時，員工的第一反應(yīng)不是為了個人利益而明哲思企業(yè)在復(fù)雜動態(tài)環(huán)，要一種重?fù)硪浯?，非線性治理主張“以未來定義當(dāng)下”的戰(zhàn)略思是構(gòu)建組第四，信任和團(tuán)結(jié)。相互信任且團(tuán)結(jié)一致的組織至關(guān)重

。研究表明，外部威要歷培培092023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY6、ESG的利他型社會責(zé)任（指企業(yè)不求短期回報進(jìn)而與整個社會群體之間建立起間接互惠

關(guān)系的社會責(zé)任，例如對于環(huán)境、員工、產(chǎn)品質(zhì)量的社會責(zé)任實踐）比互惠

型社會責(zé)任（企業(yè)以與某一單一利益相關(guān)者建立直接互惠

關(guān)系為目的而履行的社會責(zé)任，例如，對社區(qū)的社會責(zé)任實踐）使企業(yè)面臨危機(jī)時損失程度更小且恢復(fù)時間更短，ESG（Environmental,

Social

and

Governance

的縮寫，即環(huán)境、社會和公司治理）一種通過將環(huán)境、社會和治理因素納入到企業(yè)經(jīng)營并有利于可持續(xù)發(fā)展的理念，良好的ESG

表現(xiàn)也將推動企業(yè)的創(chuàng)新行為和高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)在ESG

指標(biāo)上的建設(shè)和努力為組織韌性的提升拓寬道路。進(jìn)而增強(qiáng)組織韌性。例如，寧德時代通過推出符合行業(yè)規(guī)范的“三元鐵鋰電池”和對廢舊電池的再利用，在“最高韌性的組織不能以單一利益相關(guān)者標(biāo)，需要從命運共同體的角度定義組織的使命，將更為

業(yè)基于利他動機(jī)

(

持續(xù)地

)

幫助某些社會群體，那么，廣泛的利益相關(guān)者的訴求納入組織決策中來，通過滿足

當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時，不僅可能會從其他直接相關(guān)的社會利益相關(guān)者的訴求來實現(xiàn)組織的穩(wěn)健成長?，F(xiàn)有研究和

群體獲得支持，更為重

的是，還會從其他無關(guān)的第三實踐表明，企業(yè)的ESG

戰(zhàn)略和行動是企業(yè)應(yīng)對不確定

方社會群體獲得支持與回報。這一點，對于企業(yè)應(yīng)對系性環(huán)境，提升組織韌性的戰(zhàn)略途徑。研究還發(fā)現(xiàn)，企業(yè)

統(tǒng)性危機(jī)至關(guān)重的利益為目嚴(yán)”《環(huán)境保護(hù)法》的實行下一躍而起、脫穎而出。企要要。結(jié)語在“黑預(yù)見危機(jī)、度過危機(jī)，更需要從危機(jī)中東山再起，甚

環(huán)境下，管理者應(yīng)該更加敬畏不確定性，善于自我質(zhì)至逆勢上漲。但在相對穩(wěn)態(tài)環(huán)境下成長起來的企業(yè)大

疑和否定，兼顧效率邏輯和冗余邏輯，從組織的事前多不太理解組織韌性，理解了也不太容易實踐，實踐

準(zhǔn)備度和動態(tài)適應(yīng)力兩方面入手，提升組織韌性水平，建立組織立足于這個不確定性時代的持續(xù)、動態(tài)的競爭優(yōu)勢。天鵝”滿天飛的不確定時代，組織既需要于經(jīng)驗曲線和效率，癡迷于短期的競爭優(yōu)勢。但當(dāng)前了也不太容易堅守。管理者大多執(zhí)著于效率邏輯，癡迷于標(biāo)準(zhǔn)化、線性、“嚴(yán)絲合縫”的企業(yè)實踐，癡迷102023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書PA

RT

O2人力資源長期主義：高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的新基石112023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY在中國經(jīng)濟(jì)四十余年高速發(fā)展中，中國企業(yè)尤其是金融企業(yè)大多習(xí)慣且擅長在各種“機(jī)會”和“風(fēng)口”中搏殺。然而，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦的“投機(jī)”行動實現(xiàn)，需要回歸經(jīng)營管理的基本常識，回到長期主義的經(jīng)營管理哲學(xué)，其中，在人才問題上的長期主義哲學(xué)和實踐是基石。高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略的底層邏輯：長期主義伴隨著了高速成長。金融企業(yè)大多在各種投資機(jī)會和風(fēng)口

的“人”來達(dá)成，企業(yè)的大白墻上或許也懸掛著諸如中搏殺，行動大多流于“短期”視角。隨著中國經(jīng)濟(jì)

“以人為本”之類的口號，但是一旦企業(yè)“頭疼腦熱”，進(jìn)入新常態(tài)，在全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速甚至負(fù)數(shù)增長的階

最先“動刀”的領(lǐng)域就是人力資源。例如，在全球新冠疫情

中，許多企業(yè)的經(jīng)營管理都遭到巨大沖擊，但開響

2020

年“新冠裁員第一槍”的企業(yè)恰恰是在其企業(yè)使命中明確宣稱“企業(yè)的目的……要提升員工物心兩面的幸福”，該企業(yè)在

2020春節(jié)復(fù)工第一天就企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和技術(shù)

/

產(chǎn)品研發(fā)需要布裁員

500

人。當(dāng)然也有許多優(yōu)秀企業(yè)的確在秉持維，但企業(yè)中最需要但同時也最稀缺的是人力資源長

長期主義的理念，開始可能被庸眾群嘲，但在堅持多期主義。

年以后，這些企業(yè)已經(jīng)建構(gòu)了自己在人力資源領(lǐng)域乃至企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，中國金融企業(yè)也獲

許多企業(yè)都明白，企業(yè)的成功最終必須依靠優(yōu)秀得段，越來越多的實體企業(yè)感知到，那種依靠捕捉各種“機(jī)會”和“風(fēng)口”的投機(jī)運營方式的“窗口”已經(jīng)越來越小，企業(yè)必須追求高質(zhì)量發(fā)展，必須回歸到企長期主義的思宣人力資源長期主義的核心實踐當(dāng)下，“長期主義”一詞充斥于各類演講，其流行程度甚至已經(jīng)到了“語言腐敗”的程度，但它的確企業(yè)獲得高質(zhì)量發(fā)展、取得長期成功的核心底層邏

踐表現(xiàn)為以下五個關(guān)鍵詞。輯，也是機(jī)會主義盛行環(huán)境中的稀缺品。那么，優(yōu)秀企業(yè)在人力資源長期主義有哪些典型的行為表現(xiàn)呢？基于我們的研究和觀察，人力資源長期主義的核心實是122023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書圖

1：人力資源長期主義的核心實踐第一，初心：堅守終極追求，而非盲從焦躁地應(yīng)激。在不確定性的商業(yè)時代，企業(yè)普遍面臨越來越多的新問題，當(dāng)然也面對更多的新選擇。此時，企業(yè)很容易

本理念主張不一定需要華麗辭

藻來裝飾，但必須陷入重

問題包圍

之下的應(yīng)激反應(yīng)的“陷阱”！這種

符合企業(yè)經(jīng)營和人力資源管理的基本規(guī)律，觸達(dá)組織上去的積極應(yīng)對行為短期之內(nèi)取得的效果可能會麻

中的人性本質(zhì)和關(guān)鍵需求。醉企業(yè)，但卻導(dǎo)致企業(yè)長期受損。例如，如果企業(yè)面臨經(jīng)營成本壓力時，首先采取的行動就是裁員降薪。

第二，組織：關(guān)注焦點在于組織和體系的完善這種行動肯定能夠迅速減輕企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，但失去

從直覺上說，人力資源管理應(yīng)該是繞人來進(jìn)行的。的可能是員工（尤其是裁員“幸存者”們）對企業(yè)的

人力資源長期主義雖然需要在具體戰(zhàn)術(shù)實踐中圍

繞人信任，引發(fā)員工的防御行為反應(yīng)。企業(yè)很可能發(fā)現(xiàn)，

展開，但在長期戰(zhàn)略上卻必須以組織和體系為中心，企業(yè)在收獲了短期問題解決的同時，失去了長期的真

如任正非先生所說，“人才不是華為的核心競爭力，正創(chuàng)新和適應(yīng)力。長期主義提供的最大價值就是在不

對人才進(jìn)行管理的能力才是?！睂θ瞬胚M(jìn)行管理的能確定的環(huán)境和決策中提供確定。所有秉持人力資源力主要指的就是組織和體系。在實踐中，組織和人在期主義的優(yōu)秀企業(yè)都有其人力資源理念的基石，它是人力資源管理中看上去是“一體兩面”的關(guān)系，但是企業(yè)在人力資源方面確定的終極追求，在不確定性時

焦點在于組織還是人，所導(dǎo)致的行動邏輯和結(jié)果差別代，這種確定可能沒法給企業(yè)提供具體的解決答案，

很大。如高瓴資本創(chuàng)始人的張磊先生所說，“流水不但卻給在三岔路口的企業(yè)人力資源管理實踐提供了一

爭先，爭得滔滔不絕?！?/p>

這句話用來解釋人力資源座耀眼的“燈塔”。例如，華為在其

1990

年代后期的《華

長期主義之所以需要聚焦組織和體系十分貼切！單純?yōu)榛痉ā分芯兔鞔_提出“人力資本不斷增值的目標(biāo)

聚焦于人的人力資源管理看上去對人才極盡重

視之能優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)”。這種確定的“初心”

事，但很容易陷入因為對個人需求的短期遷就而失去給華為“不確定”的人力資源問題提供了追求目標(biāo)和

了組織的長期體系構(gòu)建的聚焦，失去了“滔滔不絕”決策的依據(jù)。從這個意義上說，人力資源長期主義是一種基于人力資源基本理念主張的實踐模式。人力資源基重看。圍長是132023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY的組織能力。只有聚焦于組織和體系，才使得人力資源管理有足夠的長期張力。

在“允許甚至鼓勵試錯”和“包容適度的錯誤”的文化土壤上才能生長出來，而對于員工主動探索行為及第三，筑勢：構(gòu)建人力資源其可能產(chǎn)生的錯誤進(jìn)行過于頻繁的評估或過于嚴(yán)格的秀個人的依賴。如《孫子兵法》

所云，“故善戰(zhàn)者懲罰，實際上是一種損壞長期的行為，收獲的基本全求之于勢，不責(zé)于人故能擇人而任勢?！逼髽I(yè)的競爭

對短期的過度關(guān)注。因而，人力資源長期主義通常優(yōu)勢如果對優(yōu)秀的個人依賴程度過高，在一定程度上

味著取舍。取舍不僅要求企業(yè)基于人力資源本理也被優(yōu)秀的個人“綁架”，這種企業(yè)在短期看具有

念開展行動選擇，更加要求企業(yè)在人力資源管理實踐人力資源優(yōu)勢的，但實踐表明，恰恰是這種將命運系

中鼓勵和包容試錯，要求管理者給員工的主動行為留于一兩個人的企業(yè)或業(yè)務(wù)，在“風(fēng)浪”面往往最先

白。在一定程度上，人力資源長期主義主要取決于企倒下。企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢不應(yīng)該建構(gòu)在依賴優(yōu)秀

業(yè)人力資源管理選擇不做什么，創(chuàng)建和維護(hù)激發(fā)員工個人的基礎(chǔ)之上，而應(yīng)該將能力建在組織層次上，獲

長期主義行為的文化和制度生態(tài)。取人力資源之勢，將企業(yè)所有的員工個體和相關(guān)人力資源問題放在這種“勢”中，才可能建構(gòu)企業(yè)人力資

第五，雙元：既堅守長期的使命，也關(guān)注當(dāng)下的長期競爭優(yōu)勢。企業(yè)獲取人力資源之勢有三種基的生存。所有企業(yè)都必須在短期生存和長期發(fā)展之間本的策略選擇：一是建立和維護(hù)健康的人才供應(yīng)鏈，

進(jìn)行平衡，短期生存要求企業(yè)遵循效率邏輯，緊盯企打造人才之勢；二是通過建立和維護(hù)人力資源的清業(yè)當(dāng)下問題，嚴(yán)絲合縫地配置資源，長期發(fā)展要求企一致的“區(qū)分”機(jī)制，制造循環(huán)活水，打造人力資源業(yè)遵循柔性邏輯，在長期使命的指引下進(jìn)行創(chuàng)新和適機(jī)制之勢；三是構(gòu)建組織“場”的力量，打造企業(yè)的

應(yīng)。實踐中，真正地人力資源長期主義中不是教條文化之勢。

地抱著人力資源管理理念基石不放，把它作為一定前進(jìn)的路徑和實現(xiàn)的目標(biāo)，而是把長期使命作為前進(jìn)的的不僅是“燈塔”，在實踐中保持方向基本不變，方式上根據(jù)于選擇不做什么。對于個體而言，踐行長期主義要當(dāng)下情

形進(jìn)行快速調(diào)整和適應(yīng)。長期主義者并非是個體在長期目標(biāo)上堅守，在短期行動上小步快跑，貴

在天上的未來主義者，而是腳踏實地的雙元主義者在行動和堅持。但與組織而言，這種規(guī)律未必有效。

人力資源長期主義實際上是一種價值觀，而不是一種過于頻繁的行動，可能是對長期規(guī)律的干擾，常常“好

行動路徑。企業(yè)的心辦壞事”。例如，企業(yè)的創(chuàng)新和適應(yīng)能力通常只有之“勢”，降低對優(yōu)，是意基是前源晰要第四，取舍：重要選擇做什么，關(guān)鍵在求飄。結(jié)語企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略無法通過一系列追求時髦堅守人力資源積累會兌現(xiàn)所有的人力資源長期價值。特別需要注意的是，領(lǐng)

導(dǎo)者不要把“長期主義”長期主義是基石。人力資源長期主義不需要專門照別人，從來不照自己，更不要把它作為當(dāng)前它需要企業(yè)在人力資源的基本行動邏輯上回歸長期價

主動作為的“擋箭牌”，最需要避免的是把“長期主義”創(chuàng)造的樸素本質(zhì)，而不追求浮華；在具體的實踐中

當(dāng)作對愚蠢決策中承諾升級的“麻醉劑”。的理念基石，而不盲從，而后，時間的的行動實現(xiàn)，而是到長期主義的經(jīng)營管理哲學(xué)，其中，在人才問題上的故作高深，需要回歸經(jīng)營管理的基本常識，回不值142023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書PA

RT

O3π

型人才：數(shù)智化時代復(fù)合型人才新模型152023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY在過去相當(dāng)長的企業(yè)人才管理實踐中，企業(yè)普遍主張培養(yǎng)

I

型人才或

T

型人才，然而，我們發(fā)現(xiàn)，這些類型已無法立體、深刻、多元化地描繪數(shù)智化轉(zhuǎn)型時代，金融行業(yè)需要的復(fù)合型人才，由此提出了“π

型人才”的觀點，并在項目實踐中進(jìn)行了應(yīng)用、深化和驗證。數(shù)智化時代的金融行業(yè)人才新特點、新趨勢以“數(shù)字化”“智能化”為核心的“第四次工業(yè)命”浪潮來襲，數(shù)智化時代下，人類結(jié)構(gòu)化的知識及簡

單的思考也許會逐步被智能所替代，隨之而來，個體相對于組織的核心價值可能將不再是單重

復(fù)的

1、復(fù)合開放：既具有多維度視角，又有獨特專長，工作執(zhí)行，而更多體現(xiàn)在“創(chuàng)造”及“體驗”中。

并且具有“突破開放性解決問題”的能力，從而來體現(xiàn)“創(chuàng)造力”。當(dāng)前，金融行業(yè)不僅面臨著字化轉(zhuǎn)型等嚴(yán)峻復(fù)雜的外部環(huán)境挑戰(zhàn)，更有著高質(zhì)量

2、數(shù)智協(xié)同：富有創(chuàng)造力的人才，協(xié)同機(jī)器智發(fā)展和構(gòu)建新發(fā)展格局的強(qiáng)烈內(nèi)在要求，數(shù)智化作為

能的力量，將顯著提升組織運作效率。變得越來越有數(shù)字經(jīng)濟(jì)新模式和新動能來源，也成為時代的普遍要創(chuàng)造力的前提是，了解技術(shù)，用好智能，用好數(shù)據(jù)。求和驅(qū)動發(fā)展的核心要素。與此同時，在金融行業(yè)人才管理實踐中，我們也可以看到兩方面非常重

的變化：并且特通過架構(gòu)“分離”來實現(xiàn)相互監(jiān)督、風(fēng)險防范的特殊行業(yè)，組織越成熟，專業(yè)領(lǐng)域的細(xì)分也就越

1、從僅增加“金融科技人才”到增加“STEM”多，豎井越深，“部門墻”越厚

，協(xié)同成本越高。架

人才密度構(gòu)和機(jī)制的天然區(qū)隔，也讓所在其中的“人”的復(fù)合

從普遍實踐來看，很多金融企業(yè)開始從早期的重程度越來越低，對其他領(lǐng)域的“不了解”，也客觀加

視“金融科技”，向金融科技領(lǐng)域傾斜配置人力資源劇了工作協(xié)同的難度。在這樣的背景下，什么樣的人

為該專業(yè)領(lǐng)域人才提供快速成長通道，已逐步發(fā)展到了全面拓寬人才“成分”的階段，例如大量招募理工基于

往于實踐觀察和實證研究，我們總結(jié)出不同革常的兩方面新特點：簡經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)、數(shù)但金融行業(yè)作為專業(yè)細(xì)分程度高，組織架構(gòu)復(fù)雜，要意，才能夠持續(xù)支撐未來發(fā)展？162023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書科背通過對存量人才的“專業(yè)底色”進(jìn)行調(diào)整，再輔以進(jìn)

人才的這一發(fā)展趨勢。管理者身上還肩負(fù)了更多的責(zé)入之后的復(fù)合型人才成長通路培養(yǎng)，通過改變“人的

任，不僅僅要號召、指引、帶領(lǐng)專業(yè)人才隊伍轉(zhuǎn)型，還要身先士卒、從自己做起進(jìn)行實踐，克服轉(zhuǎn)型的阻力和惰

性。這里講的管理者，絕不只是信息技術(shù)

/

數(shù)字化領(lǐng)域的管理者，而是所有的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者景的

STEM

專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生。金融企業(yè)希望能夠者，還是各領(lǐng)域的專業(yè)人才，都需要呼應(yīng)新時代金融成分”，來助力整個組織能力底色的轉(zhuǎn)變。備注：STEM

為科學(xué)（Science），技術(shù)（Technology），工

程（Engineering），

數(shù)

學(xué)（Mathematics）

四

門學(xué)科英文首字母的縮寫。一些轉(zhuǎn)型速2、驅(qū)動人才隊伍復(fù)合化、數(shù)智化全面企業(yè)，在人力資源管理方面顯如下三方面點：組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型中，引進(jìn)和培養(yǎng)懂技術(shù)的數(shù)智化專業(yè)人才僅是一個起步，如果不能促進(jìn)更多員工快速（1）組織戰(zhàn)略意圖鮮明，并將其落實為管理者調(diào)整、轉(zhuǎn)向，改變思考問題及日常工作的方式方法，

的評價要真正融入“數(shù)智化”浪潮，那么“數(shù)智化”的要素就

（2）大部分管理者能身體力行，抓住每一個機(jī)并未真正注入組織肌體。另外，金融企業(yè)也要承擔(dān)起

會促進(jìn)變化更多的責(zé)任，避免員工由于缺乏明確的引導(dǎo)，溫水煮

（3）協(xié)力推動形成具有可實施性的機(jī)制體制，蛙，陷入職場競爭力不斷下降的困境。不論是管理

并能長期堅持度較快，并且普遍獲得認(rèn)可和贊譽的轉(zhuǎn)型彰特素青“π型人才”：推動人才復(fù)合化、數(shù)智化的有效抓手要推動人才隊伍復(fù)合化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型，就需要對圖

1：π

型人才模型復(fù)合型、數(shù)智化人才進(jìn)行清操作的方法機(jī)制，批量“生產(chǎn)“和“升級”人才。為了更好地為金融行業(yè)組織和管理者提供抓手。我們基于研究和觀察，選擇將“π

型人才”概念引入到實踐中。晰描述和定義，并落地為可“π

型人才”是指“至少擁有兩種專業(yè)技能，并能將多門知識融會貫通的高級復(fù)合型人才，具備復(fù)合1性、發(fā)展性、創(chuàng)新性、競合性四個特征?！痹谶^往的人才管理實踐中，大家熟知的人才類型有“專業(yè)精深

I型人才”、“一專多能

T型人才”、“上分下合金字塔型”人才等。但在目前的背景下，“I

型”、“T

型”、“金字塔”已經(jīng)難以描繪如今的立體、深度、多元轉(zhuǎn)型要求。資料來源：中財商學(xué)院

-

睿

正研究團(tuán)隊項目實踐（2023）1.

芭芭拉

.

奧克利，跨越式成長

[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2020.172023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY不同拓展前景，能夠包容更加多元的要求，能夠描述在復(fù)合

程度上能夠解決困擾金融機(jī)構(gòu)已久的“專業(yè)豎井”問題，化、數(shù)智化背景下，“一專多能，既有專業(yè)積累，又具

可用于表達(dá)跨領(lǐng)域、跨條線的專業(yè)認(rèn)知。備數(shù)字化思維，懂技術(shù)”的人才要求

,

傳遞清晰信號，驅(qū)動員工跟上組織強(qiáng)烈而又迅速、堅定的數(shù)智化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

為了更好地牽引人才發(fā)展，可采取“平衡長遠(yuǎn)價型需求。

導(dǎo)向和當(dāng)前業(yè)績貢獻(xiàn)，打通職能單元豎井，打通從專一型人才到復(fù)合型人才的通道”的π型人才發(fā)展原則。對于主專業(yè)非科技、非數(shù)字化的崗位來說字的“橫杠”能夠在當(dāng)前的組織轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，突出“數(shù)

?

從原職能單元出發(fā)，做好專業(yè)深耕，同時具備智化”的戰(zhàn)略性要求，而“π”字的“兩條腿”又能精

科技與數(shù)字化能力，成為

T

型人才準(zhǔn)描述“一專多能”的精深

+

復(fù)合形態(tài)，這對于人才“創(chuàng)

?傾注熱情

，橫向發(fā)展第二、第三專業(yè)（職能單元），造性解決開放式問題”“不斷突破”的發(fā)展趨勢具有重

橫向領(lǐng)域覆蓋逐步拓寬?明確跨領(lǐng)域復(fù)合發(fā)展通路的優(yōu)先級引導(dǎo)?多職能融會貫通，最大化人才價值于以往的人才類型，“π

型人才”具有很好的“π”字型中右側(cè)橫向延展的拓展部分，還在一定值，“π”面要意義?！唉行腿瞬拧钡慕鹑谛袠I(yè)探索實踐在實踐中，我們看引選用育”兩種主要的方式，來加速“π”字型人才隊

領(lǐng)導(dǎo)班子堅決推動下，通過管理人員培養(yǎng)轉(zhuǎn)型來助力組伍的建設(shè)。

織轉(zhuǎn)型；不僅僅停留在借用科技手段提效，而是把重放到了數(shù)字化智能化思維方式轉(zhuǎn)型上。但傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式難以直接改變原有的協(xié)同和行為模式，我們嘗試引入類“合弄制”的組織形式，在任務(wù)鍛煉中，通過新的角非正式作戰(zhàn)團(tuán)隊的形式，將懂客戶

+懂產(chǎn)品+懂色設(shè)定，打破傳統(tǒng)思維，讓原本停留表面的數(shù)字化元素，三個要素的崗位

/

人員進(jìn)行組合，實現(xiàn)能力的交互，通

通過角色的清晰界定，滲透到責(zé)任承擔(dān)中，加快對轉(zhuǎn)型過“共同作戰(zhàn)”，用挑戰(zhàn)性的歷練任務(wù)，來促進(jìn)轉(zhuǎn)型。

挑戰(zhàn)壓力的感知，加速跨越圈

子的信息傳播，激發(fā)變化。到了“作戰(zhàn)隊形組合”“人才（2）案例

2：某領(lǐng)先股份制商業(yè)銀行分行，在行點1、作戰(zhàn)隊形組合牽引通過建立“有機(jī)靈活”的作戰(zhàn)隊形組合，以正式

/技術(shù)（1）案例

1：某領(lǐng)先地方性金融機(jī)構(gòu)，為了更好2、形成“π型人才”的“引選用育”機(jī)制(1)形成對“π”型人才的發(fā)展路徑描述，有助于快速統(tǒng)一認(rèn)知，并將復(fù)合化、數(shù)智化顯型為對人才的明確要求，形成“要有更廣闊

的發(fā)展，就要成為數(shù)智化時隊。在“部落”中，來自于技術(shù)領(lǐng)域和來自于傳統(tǒng)銷售代的復(fù)合型人才”的共識。但在前文中，我們也提到了，和產(chǎn)品領(lǐng)域的人員進(jìn)行組合，“散是滿天星，聚是一團(tuán)

需要明確跨領(lǐng)域復(fù)合發(fā)展通路的優(yōu)先級引導(dǎo)，當(dāng)“引選火”，產(chǎn)生“有希望的場景化解決方案”的同時，用任

用育”機(jī)制設(shè)計的時候，還需要與現(xiàn)有的組織與專業(yè)序務(wù)鍛造了“有戰(zhàn)斗力的復(fù)合型團(tuán)隊”。

列、崗位設(shè)計進(jìn)行銜接。的實現(xiàn)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，基于場景進(jìn)行新的業(yè)務(wù)開拓，形成了以“部落”為名稱的任務(wù)型組織，探索與當(dāng)?shù)氐奶厣a(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢應(yīng)用場景相結(jié)合的階段性任務(wù)型團(tuán)182023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書在崗位管理體系中，不同的差異，既有比較容易轉(zhuǎn)崗的領(lǐng)域，也有跨度較大、轉(zhuǎn)

線以外的其他條線（即內(nèi)部客戶

/

協(xié)同條線）發(fā)展。型成本較高的領(lǐng)域。專業(yè)方向之間由于天然

C.

在“π”型右側(cè)的“橫展”部分，應(yīng)考慮向本條（2）從人崗匹配和人本身的多元化能力發(fā)展視角來看，由于“π”型人才的組成部分較為多元，單一的元素難以進(jìn)行清晰界定，既要包括學(xué)習(xí)創(chuàng)新等基礎(chǔ)能力但在“π”型人才中，由于本就是求，又要求對相關(guān)領(lǐng)域知識技能的學(xué)習(xí)掌握、還需要引導(dǎo)方向，則不應(yīng)描述為風(fēng)險，而是“鼓勵首選”既符

通過不斷的實踐工作熔煉，轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的“價值產(chǎn)出與合業(yè)務(wù)實際，又能較快適應(yīng)的領(lǐng)域。

貢獻(xiàn)”，最終鏈接到組織的“認(rèn)可”和“獎勵”，形成個人層面的閉環(huán)。案例

3：某領(lǐng)先股商崗位隊伍建設(shè)時，根據(jù)該業(yè)務(wù)板塊專業(yè)分工，進(jìn)行了不

其中，知識技能可以通過鼓勵課程學(xué)習(xí)和認(rèn)證來“起點崗類”的員工發(fā)展路徑引導(dǎo)，例如：

進(jìn)行支撐，能力可以通過周邊評估來實現(xiàn)數(shù)據(jù)獲取，最的實踐工作的熔煉和實際為組織做出的價值產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，則可以通過“挑戰(zhàn)性歷練事件清單”+“業(yè)績結(jié)果”來進(jìn)行牽引和評價。因此，我們在這里，又引入了4K（KEY）人才標(biāo)準(zhǔn)來描繪這樣多維度多層次的人才要求。不同的項目可能會出現(xiàn)不同的“K”，即關(guān)鍵要素，以下僅為示意在傳統(tǒng)的理論中，會把這樣的跨越描述為“低風(fēng)險”和“中風(fēng)險”、“高風(fēng)險”，考慮更多的是風(fēng)險控制。要凸顯復(fù)合型人才的要行，在進(jìn)行某一專業(yè)條線中臺同重要A.“業(yè)務(wù)管理”類的員工，優(yōu)先鼓勵向“風(fēng)險管理”橫向拓展“π”型人才的“第二條腿”，其次可以向“資源管理”類進(jìn)行發(fā)展，以此類推；B.“科技應(yīng)用”類的員工，優(yōu)先鼓勵向“業(yè)務(wù)管理類”延展第二專業(yè)，而“π”型的“橫向關(guān)聯(lián)專業(yè)”則對中臺所支撐的前臺業(yè)務(wù)的通識了解。。是圖

2：π

型人才

4K

標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)例圖資料來源：中財商學(xué)院

-

睿

正研究團(tuán)隊項目實踐（2023）192023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY“歷練”是業(yè)務(wù)場景緊密結(jié)合，讓業(yè)務(wù)管理者“一看就懂”。各

素和

4K

模型將在后文的專項主題中展開描述。個要素區(qū)分多個層級，也為“π”型人才的跨領(lǐng)域成人才最終育成的“熔煉爐”，和實際中，推動實踐落地的重要性，其中蘊含的“事件論”要長提供了橋梁，合理區(qū)分“精深”和“廣博”。在具體歷練清才模型建構(gòu)的“重

視訪談和過往成功經(jīng)驗萃取”的方式，而是更多的依靠以面向未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃為依據(jù)，將描繪人才藍(lán)圖和描繪業(yè)務(wù)藍(lán)圖提升到同等高度來理解，再“以終為始”落為不同梯級的歷練目標(biāo)。單制定過程中，需要打破傳統(tǒng)的人區(qū)分多層結(jié)構(gòu)的意義在于，“由易入難，循序漸進(jìn)”，對于本專業(yè)領(lǐng)域，可沿著進(jìn)，而對于“第二志愿”專業(yè)領(lǐng)域，即“π”型的第二條支柱，則可以先從初階開始學(xué)習(xí)和嘗試，循序漸進(jìn)。而橫向的“科技

+數(shù)字化”要求，也應(yīng)從該領(lǐng)域的初階標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)，從學(xué)習(xí)和認(rèn)證起步，再到參與科技和

團(tuán)隊在前期項目組充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，又投入了巨大數(shù)字化相關(guān)的初項目歷練，“以事修人”，逐步鑄成“π

的心力，逐字逐句與研究團(tuán)隊進(jìn)行共創(chuàng)，多輪反復(fù)打型”結(jié)構(gòu)。

磨，將對未來業(yè)務(wù)發(fā)展的構(gòu)想直接轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)。這種高強(qiáng)度的參與，同時也在執(zhí)行落地階段，讓“π

型人才”獲得了整個管理團(tuán)隊的高度認(rèn)同，堅定了執(zhí)行的決心。專業(yè)方向不斷往更高的階梯前以前文中提到的案例3

為例，該條線的總行高管4K

模型中的歷練環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)了“數(shù)智化”轉(zhuǎn)型表

1：“科技應(yīng)用”歷練清單局部樣例Level

1Level

2Level

3Level

4了解技術(shù)

/

數(shù)據(jù)和

**

工作的結(jié)合點，熟練運用行內(nèi)的技術(shù)

/

數(shù)據(jù)平臺，聚焦

**

業(yè)務(wù)

/

管理場景，牽頭提出技術(shù)

/

數(shù)據(jù)的應(yīng)用解決方案并落地實施基于全行技術(shù)

/

數(shù)據(jù)中臺

能夠結(jié)合技術(shù)發(fā)展趨勢支持，以平臺化視角，進(jìn)和外部最佳實踐，研究行

**

科技

/

數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺設(shè)計/

開發(fā)與優(yōu)化，解決多場景業(yè)務(wù)

/管理需求典型事件例：…并提出

**

技術(shù)

/

數(shù)據(jù)應(yīng)用的系統(tǒng)性創(chuàng)新方案典型事件例：*

大模型應(yīng)用獨立解決基礎(chǔ)業(yè)務(wù)及管典型事件例：…理問題典型事件例：…資料來源：中財商學(xué)院

-

睿

正研究團(tuán)隊項目實踐（2023）（3）從組織層面“K”值的管理，是組織層面在“引選育用”四

構(gòu)多個工種的“π”型成熟度個環(huán)節(jié)落地的重

抓手，而“K”值的管理，將在其

?

以不同個體為視角的K值，對基于個人的自我中發(fā)揮重

的作用，并通過數(shù)字化、可視化，讓每個

認(rèn)知和組織決策流程提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的決策有據(jù)可依，主要觀察以下三個方面以上文中提到的案例3

為例，該企業(yè)通過總行示?

以不同工種為區(qū)分的K值成熟度，主要范

+

充分調(diào)動全國三十多家分行的力量來進(jìn)行條線中工種的優(yōu)選“π”型發(fā)展路徑覆蓋度

臺崗位“π”型人才梯隊建設(shè)整體推進(jìn)。以機(jī)構(gòu)為單位，機(jī)制設(shè)計來看?

以不同機(jī)構(gòu)為區(qū)分的K值成熟度主要考慮該機(jī)要要：考察該202023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書通過年初人員現(xiàn)狀盤點，將“人”按照“4K”標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行“K值”的全面數(shù)據(jù)化，根據(jù)分析結(jié)果，制定針對性的以分行為單位的“π”型人才培養(yǎng)計劃，年底

分展示了領(lǐng)導(dǎo)力在人才隊伍塑造中的關(guān)鍵驅(qū)動作用。再進(jìn)行K值核檢、復(fù)盤升級，形成完整

PDCA

的循環(huán)，

相信在未來通過數(shù)年的堅持，必將對該條線人才的塑與業(yè)務(wù)周期相配套，逐步形成穩(wěn)定機(jī)制。

性牽引起到重

的支撐作用，為員工開辟更加廣闊的發(fā)展空間，增強(qiáng)迎接未來挑戰(zhàn)的實力，塑造獨特的組織能力優(yōu)勢。實處，最關(guān)鍵的是高層管理者培醒認(rèn)知，并通過樹標(biāo)準(zhǔn)、做培養(yǎng)、養(yǎng)的堅定信念和清以及根據(jù)成效掛鉤認(rèn)可獎勵，來引導(dǎo)員工的轉(zhuǎn)型，充要在該案例中，“π

型人才”的理念之所以能落到對復(fù)合化、數(shù)智化人才結(jié)語模型凝聚共識，方法塑造環(huán)境，技術(shù)提供可能，重要領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、決心，堅定的投入支持以及的是良好的組織機(jī)制環(huán)境的塑造。金融行業(yè)“π

型人才”的培養(yǎng)方法，也有待于通過更廣泛的學(xué)術(shù)研究、更深數(shù)智化轉(zhuǎn)型的時代，在人才隊伍轉(zhuǎn)型的背入的行業(yè)實踐不斷豐富完善洞見未來，實現(xiàn)未來。后，更。212023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRYPA

RT

O4事件論：“事在人為，以事修人”新方法222023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書“事在人為”，體現(xiàn)著人力資本作為核心驅(qū)動要素能夠起到的破局、求變、減熵，創(chuàng)造的作用；“以事修人”，體現(xiàn)著樸素而深刻的成長觀，“鐵不煉不成鋼

,

玉不琢不成器”；同時體現(xiàn)著“就事論事”“實事求是”的態(tài)度和方法指引；因此，“事件論”對用人觀、人才選育用留來說，是一個非常重要的新視角。在長達(dá)六年的聯(lián)合研究和實踐中，我們將全球前沿的理論快速引入，解決中國企業(yè)現(xiàn)實問題并延展形成了

4K

人才模型及其落地的全套新方法，充分展現(xiàn)了研究的價值。在人力資源大困惑，即：基于人的“特質(zhì)”，如能力、動機(jī)、價

人才選育用留中的應(yīng)用，已經(jīng)形成比較系統(tǒng)的解決方案，觀等內(nèi)在穩(wěn)定特點的人才管理視角與實際工作場景

并在

80

個項目（包括

67

個金融企業(yè)咨詢項目及

13

個距離較遠(yuǎn)，經(jīng)常呈現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)著急快速見效，HR

熱鬧

非金融企業(yè)咨詢項目）中得到了實際驗證和使用，讓最碌提出很多方法工具，直線經(jīng)理卻不知怎么運用”的

新的學(xué)術(shù)研究，落地在中國企業(yè)富有生機(jī)的蓬勃實踐中，況。2017

年，央財

-

睿

正研究團(tuán)隊首次針對“事件論”

綻放果實?！敖拥貧?/p>

+

見實效”是來自行業(yè)實踐的普開展聯(lián)合研究，恰好與這一困惑相適配。

評價，特別是能夠讓直線管理者、業(yè)務(wù)專家能夠快速弄懂、用起來，打破了傳統(tǒng)做法的困局。領(lǐng)域的管理實踐中，長期以來存在一經(jīng)過研究團(tuán)隊六年的持續(xù)探索，“事件論”在實際值忙情遍地“事在人為，以事修人”，從“特質(zhì)論”到“事件論”過往人才管理方法技術(shù)中，強(qiáng)調(diào)更多的是對特定如“階段性調(diào)任到總部并有機(jī)會參加一個全公司級別的重

系統(tǒng)升級項目”等，這類事件在實際工作中本就是高頻發(fā)生，原可以直接“復(fù)刻”到另外一位高潛需要的穩(wěn)定的行為能力/

性格特身上，起到立竿見影的效果，卻因為模型本身的抽象性，引未來人員的選拔與發(fā)展。

更多強(qiáng)調(diào)人的因素，模糊和浪費掉了事件本身。崗位/

層級中，從績優(yōu)員工優(yōu)秀的代表性事件中，又要或是未來的業(yè)務(wù)要求中，提煉能夠匹配于組織、崗位點，并以此為標(biāo)準(zhǔn)指“從具象的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和事件中來，抽象出標(biāo)簽，再運用到實際中去”的方法能夠歸納共性，容納差異，但也有兩方面的明顯不足。首先，提高了業(yè)務(wù)人員，線管理者的理解難度，不同的人對同一個“能力

回報組織、體現(xiàn)價值的必經(jīng)之路。項”“特質(zhì)要求”的理解也可能存在很大偏差。其次，具象到抽象，再具象的過程，損失了一些有重

價值“事在人為，以事修人”能夠更加直觀地進(jìn)行快的信息。假設(shè)一個典型的挑戰(zhàn)事件曾經(jīng)是一位高潛人

的人才育成。我們可以用下圖（圖

1）來描繪組織、員成長道路上非常刻骨銘心、具有重

大影響力的經(jīng)歷，

個體與事件三者之間的關(guān)系：如“首次突破某一個關(guān)鍵客戶，建立合作關(guān)系”，又俗話說個體的基礎(chǔ)多好，必須要盡快經(jīng)歷關(guān)鍵的歷練挑戰(zhàn)，這是有著良好基礎(chǔ)的個體能夠真正成長、塑造自己、“鐵不煉不成鋼,

玉不琢不成器”，不管直要速商源232023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY圖

1：組織

-

人

-

事件關(guān)系示意圖資料來源：中財商學(xué)院

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睿

正研究團(tuán)隊項目實踐（2023）但對“事件論”的思逐步突破三個關(guān)鍵難點：

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什么是挑戰(zhàn)性事件？在不同機(jī)制？的特點是否有差異？考落在實處，需要在實踐中

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如何將“特質(zhì)”和“事件”有機(jī)融合？應(yīng)用場景下，事件什么是挑戰(zhàn)性事件？1.

學(xué)術(shù)研究資料總結(jié)：在聯(lián)合研究的過程中，我們總結(jié)了一些被普可的研究材料，并總結(jié)出事件論的四方面集中特點：

與業(yè)務(wù)場景未形成匹配關(guān)系，與職業(yè)發(fā)展通路（管理①以復(fù)雜性高，相關(guān)方多，陌生領(lǐng)域，沖突明顯為特和專業(yè)員工）未形成對應(yīng)管理，因此距離實操還有點的任務(wù)②來自其他人的影響和互動③挫折/

逆境④

一定的距離。這也可以看出，現(xiàn)有事件論研究與企業(yè)早期經(jīng)歷。

管理實踐場景的結(jié)合還不夠緊密，更適用于指引以個人培養(yǎng)發(fā)展為目標(biāo)的工作。這些特點雖然具有較好的普適性指導(dǎo)意義，可以遍認(rèn)作為我們理解事件論的開始，但不足之處也非常明顯：者242023

中國金融業(yè)人才管理實踐白皮書圖

2：事件論特點序號事項事項挑戰(zhàn)事項解釋EventSystemTheory①新穎性；②破壞性；③關(guān)鍵性1強(qiáng)調(diào)與環(huán)境的交互作用，包括與組織中的其他機(jī)構(gòu)

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個體的互動關(guān)系①挑戰(zhàn)性的任務(wù)：擴(kuò)展范圍

、創(chuàng)造變革的文化中工作②發(fā)展型關(guān)系：有助益的上司和主管、難相處的人、非工作指導(dǎo)③不利處境：危機(jī)、流言蜚

、錯誤、職業(yè)生涯挫折④課程學(xué)習(xí)和培⑤個人經(jīng)歷：生活和工作的各種經(jīng)歷、工作調(diào)動、作為利益相關(guān)方參與、在不同①挑戰(zhàn)性任務(wù)②發(fā)展型關(guān)系③不利處境④課程學(xué)習(xí)和培訓(xùn)⑤個人經(jīng)歷《CCL

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)手冊》2語訓(xùn)①挑戰(zhàn)性的任務(wù)：扭轉(zhuǎn)局面初做領(lǐng)導(dǎo)、跨文化經(jīng)歷②逆境：錯誤和失敗、沖突、管理問題下屬、降職、艱苦③個人事件：早期經(jīng)歷、課堂學(xué)習(xí)和培④發(fā)展性人際關(guān)系：典范人物、輔導(dǎo)和反饋、職位擴(kuò)展和升職

、新任務(wù)

、組織變革、輪崗、職業(yè)轉(zhuǎn)變、①挑戰(zhàn)性的任務(wù)；②逆境；③個人事件；④發(fā)展性人際關(guān)系《培養(yǎng)

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世紀(jì)的中國領(lǐng)導(dǎo)者》3磨練、個人創(chuàng)傷訓(xùn)①挑戰(zhàn)性的任務(wù)：從未接觸過的新事件、扭轉(zhuǎn)局面事件、管理范圍

擴(kuò)大、從一線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到公司員工的角色、打破常規(guī)②挫折事件：事業(yè)上的失誤、人崗不匹配的工作

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錯過晉升的機(jī)會、與同處的問題、個人創(chuàng)傷性事件、種族、裁員、性別③來自其他人的影響：榜樣、價值觀、導(dǎo)師、同④其他事件：課程

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項目學(xué)習(xí)、早期工作經(jīng)驗、工作場所之外對管理者發(fā)展有貢獻(xiàn)的事件、獲得反饋、事業(yè)成功的任務(wù)、項目

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臨時任務(wù)導(dǎo)向的Keyeventsandlessonsformanagersinadiverseworkforce①挑戰(zhàn)性的任務(wù)；②挫折事件；③來自其他人的影響；④其他事件事之間相4事

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伙伴、培養(yǎng)下屬資料來源：中財商學(xué)院

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正研究團(tuán)隊項目實踐總結(jié)（2019）2.

業(yè)務(wù)場景視角落地事件論要實現(xiàn)應(yīng)用價值一是理清不同應(yīng)用場景下的關(guān)鍵事件應(yīng)界定到什么程

事件的應(yīng)用場景按照“突出業(yè)務(wù)要求特點”和“更突度、體現(xiàn)什么特點；二是事件對工作任務(wù)

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崗位的匹配。

出人本身的因素”兩端進(jìn)行劃分。（1）“事件論”在不同場景下的應(yīng)用，需關(guān)注兩個核心要通過我們在多個項目中的應(yīng)用嘗試，大致可以將素：圖

3：事件的應(yīng)用場景業(yè)務(wù)業(yè)人一體人（更趨近業(yè)務(wù)特點，戰(zhàn)功導(dǎo)向，看結(jié)果）（雙向兼顧，看戰(zhàn)功，也要規(guī)劃人才成長路徑）（事件類型更趨近人的特點，發(fā)展導(dǎo)向）應(yīng)用方向

晉級晉升/任職資格評定應(yīng)用方向

后備人才/職業(yè)成長路徑設(shè)計應(yīng)用方向

人才發(fā)展與培養(yǎng)當(dāng)前：目標(biāo)：是什么事件舉例是什么事件舉例承擔(dān)標(biāo)的額???萬項目的項目經(jīng)理承擔(dān)標(biāo)的額???萬項目的項目經(jīng)理牽頭組織實施標(biāo)的額???萬的項目，順利交付，獲得好評（以客戶經(jīng)理舉例）?.獨立完成以前未做過的新業(yè)務(wù)類型?.執(zhí)行拓展專業(yè)視野的任務(wù)（以客戶經(jīng)理舉例）（以客戶經(jīng)理舉例）（以客戶經(jīng)理舉例）怎么提煉事件舉例是什么怎么提煉自上而下，面向未來，業(yè)務(wù)分析?.獨立完成特大/復(fù)雜項目的方案設(shè)計與營銷工作通用庫+自下而上總結(jié)?.主導(dǎo)實施特大/復(fù)雜項目的部分模塊，順利交付?.......怎么提煉自上而下分析+自下而上總結(jié)資料來源：中財商學(xué)院

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正研究團(tuán)隊項目實踐（2023）252023WHITEPAPER

ONTALENTMANAGEMENTPRACTICEINCHINESEFINANCIALINDUSTRY（2）驅(qū)動金融行業(yè)管理人員成長的關(guān)鍵事件及2)

團(tuán)隊建設(shè)：是各個層級普遍的相對短板，這也彰顯了在金融行業(yè)的管理選拔過程中，重業(yè)績輕管其與能力之間的關(guān)聯(lián)理，對帶人能力的關(guān)注不足。金融行業(yè)是一個快速發(fā)展的行業(yè)，行業(yè)擴(kuò)張與裂變的速性發(fā)展、彎道超車式發(fā)展的特點，這些特點也衍生出

找到關(guān)鍵差異的能力指標(biāo)后，如何提升能力？基行業(yè)內(nèi)諸多挑戰(zhàn)和變化，基于戰(zhàn)略變化，