某公司管理改善計(jì)劃的實(shí)施

1戰(zhàn)略定位及管理改善中期報(bào)告〔下〕2000年1月珠海九豐阿科能源有限公司2

目錄一、遠(yuǎn)卓參謀組前期工作概述二、行業(yè)SCP分析三、參謀組對(duì)JOVOARCO現(xiàn)有管理問題的診斷四、管理改善的初步建議五、管理改善方案實(shí)施方案3我們擬從以下結(jié)構(gòu)描述我們對(duì)JOVOARCO戰(zhàn)略的看法與建議系統(tǒng)流程人力資源組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略前瞻性的人力資源規(guī)劃和儲(chǔ)藏鼓勵(lì)機(jī)制-關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核-培訓(xùn)突破部門甚至組織邊界定位清晰、功能完備調(diào)整管理跨度、層級(jí)、用專業(yè)化、職能化來提高效率從發(fā)展的角度對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)以戰(zhàn)略為中心的整合，堅(jiān)實(shí)自己的客戶基礎(chǔ)依據(jù)戰(zhàn)略培育核心能力4業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三維模型如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)在哪里競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)品/效勞區(qū)域市場(chǎng)如何競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈最終用戶競(jìng)爭(zhēng)者供給商核心能力在時(shí)間上如何把握：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開5JOVOARCO競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)珠海巖谷珠海煤氣韶關(guān)陽江廣州汕頭加德士深圳華安福建華星直航船直航船國(guó)產(chǎn)氣6我們是否對(duì)不同區(qū)域的不同威脅進(jìn)行過認(rèn)真的分析,以及如何區(qū)別對(duì)待不同區(qū)域的不同客戶,是否有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?珠江三角洲粵東粵西廣西海南深圳粵北海運(yùn)直航船深圳華安珠海巖谷福建華星浙江華電直航船深圳華安加德士直航船直航船直航船直航船深圳華安國(guó)產(chǎn)氣陸運(yùn)深圳華安珠海巖谷…陽江………區(qū)域戰(zhàn)略???????7國(guó)家對(duì)廣東地區(qū)做了天然氣投資規(guī)劃,面對(duì)天然氣的巨大挑戰(zhàn)，我們是否有針對(duì)性的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略?廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德國(guó)家規(guī)劃液化天然氣進(jìn)口基地一期工程南海惠州二期工程二期工程天然氣替代石油氣是不可抵擋的能源潮流，一旦在上述地區(qū)的天然氣管網(wǎng)建設(shè)完成，在這些地區(qū)的液化石油氣行業(yè)將受到沉重的打擊,市場(chǎng)范圍將進(jìn)一步縮小具有競(jìng)爭(zhēng)力的生存期限5年10年資料來源:國(guó)家行業(yè)經(jīng)濟(jì)研究網(wǎng)8短期戰(zhàn)術(shù)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制訂原那么是完全不同的短期戰(zhàn)術(shù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略依據(jù)區(qū)域進(jìn)入的難易度來判斷銷售開展區(qū)域依據(jù)現(xiàn)實(shí)銷售情況對(duì)客戶作出判斷，特別是購置量與信用，并對(duì)客戶歸類，確定銷售政策與價(jià)格依據(jù)價(jià)格及銷售方案作采購方案，并由此產(chǎn)生低價(jià)采購技巧依據(jù)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的長(zhǎng)期判斷和競(jìng)爭(zhēng)分析，選擇營(yíng)銷開展區(qū)域依據(jù)對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的判斷作客戶細(xì)分，主要關(guān)心點(diǎn)是客戶市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、當(dāng)?shù)貐^(qū)域占有率、開展?jié)摿ρ芯慨a(chǎn)品國(guó)際長(zhǎng)期價(jià)格趨勢(shì)，同時(shí)根據(jù)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略產(chǎn)生銷售方案，原那么是價(jià)格穩(wěn)定和對(duì)對(duì)手實(shí)施打擊以價(jià)差為導(dǎo)向以市場(chǎng)占有為導(dǎo)向9我們建議JOVOARCO應(yīng)坦然面對(duì)天然氣的威脅而制定自己的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略具有競(jìng)爭(zhēng)力的生存期限5年10年市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略建議對(duì)該區(qū)域客戶銷售策略以維持現(xiàn)金收益為主，保持其銷量,可制訂短期戰(zhàn)術(shù)方案在維持現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍和客戶上，配合當(dāng)?shù)匾夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè)，提供穩(wěn)定的氣源,延長(zhǎng)生命周期,當(dāng)天然氣登陸后，能利用現(xiàn)有合作根底轉(zhuǎn)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)開展廣州東莞深圳珠海肇慶江門佛山順德南?；葜?0年以上對(duì)該區(qū)域客戶及網(wǎng)點(diǎn)有選擇的加以扶持并結(jié)盟，同時(shí)配合當(dāng)?shù)爻鞘幸夯瘹夤芫W(wǎng)建設(shè),重點(diǎn)支持管網(wǎng)建設(shè)與經(jīng)營(yíng)商10廣州珠海深圳惠州佛山汕頭東莞茂名肇慶韶關(guān)江門湛江潮州清遠(yuǎn)揭陽云浮巖古九豐阿科華安加德士國(guó)產(chǎn)氣區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性與開展性珠江東岸:

需求和供給都很大,現(xiàn)實(shí)盈利性大

開展?jié)摿π』洊|:

需求也不大

但供給方的競(jìng)爭(zhēng)劇烈

現(xiàn)實(shí)盈利性小

開展?jié)摿π』洷?需求相對(duì)較小但供給方的競(jìng)爭(zhēng)小

現(xiàn)實(shí)盈利小開展?jié)摿Υ蠡浳鳎?/p>

需求相對(duì)較小供給方的競(jìng)爭(zhēng)小

現(xiàn)實(shí)盈利性小開展?jié)摿Υ笾榻靼?

需求僅次于東岸供給大

現(xiàn)實(shí)盈利性大開展?jié)摿χ?1JOVOARCO應(yīng)該根據(jù)區(qū)域的現(xiàn)實(shí)盈利性和成長(zhǎng)性的組合，提供不同的產(chǎn)品/效勞成長(zhǎng)性現(xiàn)實(shí)盈利性？瘦狗金牛珠江西岸粵西粵北問題明星深圳成長(zhǎng)性：天然氣進(jìn)入時(shí)間氣化率市場(chǎng)容量珠江東岸廣西瓶裝LPG管道LPG天然氣管網(wǎng)×粵東海南瓶裝LPG瓶裝LPGBCG矩陣瓶裝LPG瓶裝LPG以上僅為參謀組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實(shí)排列仍需進(jìn)一步了解并作專題討論后得出12對(duì)不同戰(zhàn)略區(qū)域、不同性質(zhì)的客戶，我們的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)有所不同客戶性質(zhì)43210社區(qū)管網(wǎng)裝瓶站城市管網(wǎng)管網(wǎng)建設(shè)商珠江三角洲東珠江三角洲西粵東海南粵北廣西粵西戰(zhàn)略區(qū)域深圳重要次要戰(zhàn)略重要性以上僅為參謀組主觀判斷，以作拋磚引玉，區(qū)域的真實(shí)排列仍需進(jìn)一步了解并作專題討論后得出13產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)所需要的核心能力是不同的，而最終掌握市場(chǎng)需要不同核心能力的組合國(guó)際采購營(yíng)銷儲(chǔ)運(yùn)國(guó)內(nèi)采購營(yíng)銷庫存當(dāng)?shù)劁N售能力華安雖然是一級(jí)進(jìn)口商，但他同時(shí)擁有三級(jí)站與門市，這為他在一定區(qū)域擁有忠實(shí)的最終客戶打下了根底，但也對(duì)他的能力提出了挑戰(zhàn)；雖然九豐集團(tuán)擁有一定的網(wǎng)絡(luò)，可以作為九豐阿科的依托，但他的網(wǎng)絡(luò)仍需進(jìn)一步開展；供給商一級(jí)進(jìn)口商二級(jí)碼頭三級(jí)門市明顯導(dǎo)向吸引盟友間接掌握地域市場(chǎng)控制直接進(jìn)入下游市場(chǎng)對(duì)公司多樣化核心能力提出了挑戰(zhàn)！14建立更高效與更經(jīng)濟(jì)的物流把液化氣市場(chǎng)蛋糕做大建立正確及時(shí)的信息流節(jié)省相互交易費(fèi)用與時(shí)間抵御競(jìng)爭(zhēng)、穩(wěn)固地盤結(jié)盟是進(jìn)行縱向整合，鎖定勢(shì)力范圍的可行方式與戰(zhàn)略客戶組建戰(zhàn)略聯(lián)盟與二級(jí)或三級(jí)結(jié)盟，并鼓勵(lì)其向下延伸將物流體系做到客戶內(nèi)部去，構(gòu)建從進(jìn)口到最終用戶的最便捷通道戰(zhàn)略聯(lián)盟三級(jí)站二級(jí)碼頭一級(jí)進(jìn)口……怎樣結(jié)盟與誰結(jié)盟結(jié)盟的形式〔例〕結(jié)盟的作用〔例〕15業(yè)務(wù)戰(zhàn)略小結(jié)1、根據(jù)開展原那么選擇自己的勢(shì)力范圍2、選擇結(jié)盟對(duì)象，確定結(jié)盟方式3、建立與堅(jiān)實(shí)自己的市場(chǎng)根底4、打擊和抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手5、擴(kuò)充自己的勢(shì)力范圍16在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在不同時(shí)期，面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)者，我們可以采取不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)在重要區(qū)域組建戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)正面攻擊側(cè)翼攻擊聯(lián)盟包圍攻擊本地防御通過提高對(duì)手進(jìn)入本行業(yè)的障礙、封鎖銷售渠道入口等方法建立自己的本地防御體系，也可以通過完善的客戶管理、企業(yè)形象定位、獨(dú)特的效勞產(chǎn)品，來提高效勞差異性；在競(jìng)爭(zhēng)者尚未站穩(wěn)腳跟之前，回避其攻擊，開展其他對(duì)手不及的空間，以穩(wěn)固自己為原那么；預(yù)測(cè)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來行動(dòng)的方向和進(jìn)攻強(qiáng)度，同時(shí)，及時(shí)采取還擊行動(dòng)，阻止事態(tài)的發(fā)生；進(jìn)行橫向整合，形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的包圍那么,我們應(yīng)該培育什么核心能力來實(shí)施這些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)呢?17我們認(rèn)為,營(yíng)銷、采購是JOVOARCO的核心能力,其中，采購是營(yíng)銷的依托,而儲(chǔ)運(yùn)是營(yíng)銷與采購的根底采購核心能力營(yíng)銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)18完善的營(yíng)銷能力應(yīng)由如下功能構(gòu)成，目前JOVOARCO在營(yíng)銷功能上尚不完整銷售坐商意識(shí)較重，客戶管理不完善，市場(chǎng)開拓能力與信息分析能力薄弱渠道沒有針對(duì)性地為客戶提供快捷的解決方案服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)者相比沒有差異對(duì)不同客戶也沒有差異市場(chǎng)基本沒有此功能19市場(chǎng)功能是營(yíng)銷活動(dòng)的根底信息的收集與分析消費(fèi)量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手態(tài)勢(shì)價(jià)格走向客戶動(dòng)態(tài)新進(jìn)入者替代品……提出策略客戶策略價(jià)格策略效勞策略銷售營(yíng)業(yè)客戶管理客戶維護(hù)客戶開拓渠道效勞渠道選擇配送遺留問題的處理大客戶的回訪客戶差異效勞20對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者與客戶的充分了解是制訂營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的重要依據(jù)每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)地位如何？什么是他采取促銷行動(dòng)的動(dòng)力？他有什么樣的戰(zhàn)略特征？他有優(yōu)秀的信息系統(tǒng)嗎？他的財(cái)務(wù)狀況如何？他是否已嬴得規(guī)模經(jīng)濟(jì)？他與供給商的關(guān)系如何？他對(duì)員工提供什么樣的培訓(xùn)？他的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？我們的客戶分布情況如何？哪些客戶是我們的忠實(shí)者？他的主要供給商有哪些？他的財(cái)務(wù)狀況如何？他的信用好嗎？他對(duì)我們的依賴有多大？他是否積極配合我們的工作？他對(duì)員工提供什么樣的培訓(xùn)？他的主要競(jìng)爭(zhēng)手段是什么？他是否在試圖建立自己的品牌？他最近有什么樣的戰(zhàn)術(shù)舉措？競(jìng)爭(zhēng)者客戶21建立營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫從檢討現(xiàn)有資料庫開始1重新確定需要收集的信息結(jié)構(gòu)2制訂信息制度與信息組織3全員均有義務(wù)收集信息，開始收集4信息收集、整理、分析并采取相應(yīng)的行動(dòng)522營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫應(yīng)著重關(guān)注其實(shí)時(shí)變化以及其未來開展趨勢(shì)，對(duì)每一筆交易應(yīng)詳細(xì)記錄，及時(shí)作出判斷與分析

檔案JOVOARCO采取活頁式的管理檔案，更加關(guān)注變化23JOVOARCO客戶管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止客戶全稱簡(jiǎn)稱區(qū)域我司在該區(qū)域政策地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營(yíng)范圍主營(yíng)開戶銀行帳號(hào)管理變動(dòng)大事記對(duì)本司影響備注：例：客戶檔案以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求24應(yīng)有詳細(xì)的交易紀(jì)錄、合同總結(jié)以及理賠紀(jì)錄JOVOARCO客戶管理檔案（交易記錄-1/n）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞合同總結(jié)商業(yè)理賠紀(jì)錄A客戶B客戶序號(hào)數(shù)量履約情況發(fā)票號(hào)價(jià)格執(zhí)行理賠單編號(hào)商業(yè)信用理賠事項(xiàng)折讓情況處置結(jié)果理賠配合情況信息配合情況以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求25JOVOARCO客戶管理檔案（分析記錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額本月價(jià)格信用額度信用時(shí)間與本司交易詳情與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況分析：應(yīng)對(duì)交易紀(jì)錄作及時(shí)的分析以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求26只有通過分析，我們才能在區(qū)域政策的根底上，確定自己的客戶政策，以及針對(duì)什么客戶建立什么樣的差異效勞黃金客戶開展快的客戶策略1、不要對(duì)他們吝嗇2、不要讓他們等待3、最大限度的滿足4、對(duì)要人重點(diǎn)對(duì)待5、盡可能地優(yōu)先6、提供知識(shí)培訓(xùn)7、提供解決方案1、幫助其在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)快速開展2、與其建立地區(qū)聯(lián)盟關(guān)系3、提供知識(shí)培訓(xùn)4、施惠于他，讓他感恩5、互相學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)近期銷售增加的客戶1、銷售很好2、我們價(jià)格很低3、其他供給商出現(xiàn)問題4、支持我們排倉5、與我們關(guān)系更好6、其他原因近期銷售減少的客戶起因分析1、銷售不旺2、我們價(jià)格較高3、其他供給商降價(jià)4、對(duì)我們效勞有意見5、其他原因27差異化效勞實(shí)際上是一切從客戶的角度考慮，哪怕是微缺乏道的效勞

設(shè)立客戶休息室為前來庫區(qū)內(nèi)裝氣的客戶提供休息室，為核心客戶提供更優(yōu)質(zhì)的非專業(yè)效勞設(shè)立核心客戶專用槽車裝卸臺(tái)

在現(xiàn)有汽車槽車裝卸臺(tái)中設(shè)立一個(gè)核心客戶專用臺(tái)，為核心客戶提供無等待服務(wù)為客戶提供解決方案1、與客戶商定庫存控制線，協(xié)定每日平均供給量2、實(shí)現(xiàn)每日供給承諾3、對(duì)客戶提出方案精度的要求4、商定最正確的運(yùn)輸方式5、協(xié)助其在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提高28對(duì)核心客戶，我們應(yīng)該經(jīng)常征求客戶的意見，并有方案地對(duì)核心客戶開展差異化效勞有方案地召開核心客戶會(huì)議公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)核心客戶進(jìn)行針對(duì)性拜訪與核心客戶建立聯(lián)盟關(guān)系向核心客戶提供我們的解決方案29營(yíng)銷能力培育小結(jié)1、立即完善市場(chǎng)功能，加強(qiáng)信息作用2、戰(zhàn)略性的制定銷售政策3、加強(qiáng)效勞意識(shí)4、提供差異化效勞5、重點(diǎn)在核心客戶30市場(chǎng)信息價(jià)格信息渠道信息供應(yīng)商檔案供應(yīng)商構(gòu)成二八結(jié)構(gòu)臨時(shí)采購戰(zhàn)略采購庫存銜接最佳庫存最低成本采購核心能力的培育主要解決四個(gè)問題市場(chǎng)信息

供應(yīng)商管理采購結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)批量支持公司的市場(chǎng)目標(biāo)和市場(chǎng)策略31對(duì)供給市場(chǎng)信息的把握是采購至關(guān)重要的能力，JOVOARCO應(yīng)在目前的根底上更加完善地建立市場(chǎng)信息庫和供給商檔案液化氣市場(chǎng)信息液化氣價(jià)格信息供給渠道信息市場(chǎng)對(duì)液化氣產(chǎn)品的總供求量、供求結(jié)構(gòu)、供求特點(diǎn)及變化趨勢(shì)主要生產(chǎn)商經(jīng)營(yíng)狀況及產(chǎn)地政治因素市場(chǎng)上進(jìn)口液化氣的替代品開展趨勢(shì)新生產(chǎn)商的出現(xiàn)與開展情況市場(chǎng)上同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商的定價(jià)目標(biāo)和定價(jià)方法國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的價(jià)格水平替代品價(jià)格狀況及開展趨勢(shì)在不同細(xì)分市場(chǎng)上，消費(fèi)者對(duì)液化氣價(jià)格的反響國(guó)際市場(chǎng)“價(jià)格領(lǐng)袖〞、價(jià)格歧視、傾銷等情況及有關(guān)方面的對(duì)策國(guó)際銷售渠道慣例各種不同渠道進(jìn)口的價(jià)格差異各銷售渠道的平安性32我們可通過各種途徑獲得我們需要的供給市場(chǎng)信息。同時(shí)，光有信息收集是沒有價(jià)值的，關(guān)鍵是如何利用這些信息

供給商郵寄的保價(jià)單、商品目錄、公司年報(bào)、刊物主動(dòng)向供給商索取的各種資料各級(jí)政府機(jī)構(gòu)收集和發(fā)布的信息及數(shù)據(jù)資料國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，專業(yè)咨詢籌劃公司Internet行業(yè)雜志采購營(yíng)銷戰(zhàn)略33供給商管理檔案與營(yíng)銷檔案一樣，應(yīng)時(shí)常關(guān)注其變化JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（企業(yè)概述-1/1）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止供應(yīng)商全稱簡(jiǎn)稱中文名國(guó)家地址聯(lián)系人職務(wù)電話E-MAIL公司資產(chǎn)規(guī)模年貿(mào)易量主要銷售地區(qū)經(jīng)營(yíng)范圍主營(yíng)開戶銀行帳號(hào)供應(yīng)商管理變動(dòng)大事記對(duì)本司影響備注：例：以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求34JOVOARCO供應(yīng)商管理檔案（合同紀(jì)錄-1/n）

修改日期：2000年1月1日修改人：核準(zhǔn)人：本檔案有效期至2000年月日止去年與本司交易總額本司交易額占其總交易額比例預(yù)計(jì)今年與本司交易額信用等級(jí)（1、2、3、4、5）售后服務(wù)等級(jí)（1、2、3、4、5）產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)（1、2、3、4、5）與本司交易詳情合同編號(hào)付款條件合同期限執(zhí)行方式協(xié)定數(shù)量理賠方式協(xié)定折讓信息傳遞與本司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交易情況備注：而且，要求詳細(xì)以及及時(shí)作出總結(jié)與判斷，由評(píng)審委員會(huì)對(duì)供給商做出評(píng)審以上格式或許不能完全滿足九豐阿科公司的要求35在采購結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)批量確實(shí)定上，我們要注重其科學(xué)性采購結(jié)構(gòu)“二八〞定律目標(biāo)實(shí)現(xiàn)采購和儲(chǔ)運(yùn)本錢最小化方法供給商管理根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)

整采購結(jié)構(gòu)貨源地組合原那么經(jīng)濟(jì)批量保證供給控制采購本錢長(zhǎng)期合同和即時(shí)采購的配合平安庫存經(jīng)濟(jì)路線根據(jù)各區(qū)域公司的銷售方案和采購方案，結(jié)合市場(chǎng)價(jià)格制定并實(shí)施采購策略庫存規(guī)劃規(guī)劃運(yùn)輸方式、路線36采購能力培育小結(jié)1、加強(qiáng)信息功能2、注重供給商管理3、確定合理的采購結(jié)構(gòu)4、注重與倉儲(chǔ)的配合，研究經(jīng)濟(jì)批量37采購功能與營(yíng)銷功能的銜接及相互協(xié)調(diào)是保證核心能力健康的關(guān)鍵采購核心能力營(yíng)銷核心能力JOVOARCO戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)運(yùn)38為配合核心能力的培育，我們認(rèn)為有必要對(duì)JOVOARCO的原有組織進(jìn)行調(diào)整組織調(diào)整思路解決管理層級(jí)過多的現(xiàn)象；加大高層領(lǐng)導(dǎo)的跨度加強(qiáng)市場(chǎng)功能，提高決策速度與質(zhì)量為培育公司核心能力效勞，讓其專業(yè)化開展。增強(qiáng)協(xié)調(diào)力度沒有必要拆分的要合并39方案一：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科40從培育核心能力看，經(jīng)營(yíng)組織應(yīng)走專業(yè)化道路，并直接由副總裁領(lǐng)導(dǎo)將原銷售科與采購科力量增加，銷售、采購與儲(chǔ)運(yùn)中心協(xié)調(diào)開展工作副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)科與方案調(diào)度科，并作為整個(gè)營(yíng)運(yùn)組織的幕僚與總協(xié)調(diào)部門副總裁可以設(shè)立助理職位，協(xié)助其開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)市場(chǎng)科統(tǒng)一管理供給商檔案、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手檔案、客戶檔案、市場(chǎng)信息檔案、平安技術(shù)檔案等，并根據(jù)職別權(quán)限為銷售部、采購部、儲(chǔ)運(yùn)中心提供信息效勞，保證必須的信息一定要暢通市場(chǎng)科承擔(dān)市場(chǎng)開拓職能信息、調(diào)度儲(chǔ)運(yùn)、銷售、采購副總裁采購部銷售部?jī)?chǔ)運(yùn)中心市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科41調(diào)度職能將從更廣義的角度來理解協(xié)調(diào)有關(guān)營(yíng)銷和采購、儲(chǔ)運(yùn)之間的問題作為指令傳遞機(jī)構(gòu)，傳遞經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中的重要信息并擔(dān)負(fù)監(jiān)控職能原儲(chǔ)運(yùn)中心調(diào)度科職能不變職別為科級(jí)，但可由副總裁助理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)來管理銷售方案庫存方案采購方案調(diào)度職能

42整合會(huì)計(jì)科和資金科，重新定義財(cái)務(wù)部職責(zé)，全面管理企業(yè)資金運(yùn)作財(cái)務(wù)部承擔(dān)資金運(yùn)作和會(huì)計(jì)兩大職能突出財(cái)務(wù)部對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)作的功能，推行對(duì)各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，定期對(duì)資金實(shí)行統(tǒng)籌安排，提高資金運(yùn)作效率由會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)報(bào)表的虛擬合并在充分了解企業(yè)資金現(xiàn)狀和未來需求的根底上，財(cái)務(wù)部應(yīng)實(shí)現(xiàn)融資風(fēng)險(xiǎn)最小化的目標(biāo)43總裁辦的新職能以流程為中心的制度化建設(shè)綜合管理部門總裁辦成為公司管理的核心機(jī)構(gòu)之一44方案一的利弊分析副總裁直接領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)，決策更快，更準(zhǔn)確市場(chǎng)組與方案調(diào)度科成為公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的重要建議部門營(yíng)銷、采購與儲(chǔ)運(yùn)的工作更易協(xié)調(diào)信息更集中副總裁事務(wù)性工作增多一旦經(jīng)營(yíng)副總裁不在公司，將暫時(shí)失去市場(chǎng)控制功能利弊董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁采購部銷售部市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科副總裁報(bào)關(guān)組行政部財(cái)務(wù)部?jī)?chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組調(diào)度科總務(wù)科45方案二：董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營(yíng)部調(diào)度科總務(wù)科市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科46方案二的利弊分析利弊經(jīng)營(yíng)部涵蓋兩大核心能力，由一個(gè)中層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)缺乏市場(chǎng)組在銷售下層，無法起到戰(zhàn)略作用采購與銷售之間仍然缺少協(xié)調(diào)功能一但信息傳遞事務(wù)，公司上層無法得到準(zhǔn)確的戰(zhàn)略依據(jù)在事務(wù)與副總裁之間有了一個(gè)緩沖層面，減少副總裁事務(wù)性工作銷售與市場(chǎng)結(jié)合更緊密董事會(huì)／總裁總裁辦副總裁行政部財(cái)務(wù)部采購科銷售科儲(chǔ)運(yùn)中心人事科安全科維修科營(yíng)運(yùn)科碼頭組庫區(qū)組船務(wù)組副總裁經(jīng)營(yíng)部調(diào)度科總務(wù)科市場(chǎng)科計(jì)劃調(diào)度科47為配合戰(zhàn)略，JOVOARCO人力資源系統(tǒng)應(yīng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新組織及崗位設(shè)計(jì)為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。人才招聘有清晰的招聘計(jì)劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬全面評(píng)估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立KPI體系，為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。人員發(fā)展各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。打紅框者為公司應(yīng)重點(diǎn)改善的方面48為了對(duì)不同崗位、不同級(jí)別員工的工作有正確的考評(píng)，JOVOARCO應(yīng)建立KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)體系三大基本功能

KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和方案、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理標(biāo)準(zhǔn)化，提高業(yè)務(wù)水平。分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況49建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系的工作將分為四局部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每年年初由高層管理人員、董事會(huì)秘書室和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)方案和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人事科統(tǒng)一制訂每個(gè)機(jī)構(gòu)、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲

以指標(biāo)為中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲工作要點(diǎn)定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂年度工作方案與財(cái)務(wù)預(yù)算

確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)每個(gè)經(jīng)營(yíng)期末，由人事科負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績(jī)的依據(jù)召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及方案50KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出

—銷售經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例舉例指標(biāo)總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區(qū)域營(yíng)銷策略執(zhí)行(年度)

遠(yuǎn)超目標(biāo)5

超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)20%以上超過目標(biāo)4超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%超過目標(biāo)10%低於目標(biāo)5%達(dá)到目標(biāo)3達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上低於目標(biāo)25%以上超過目標(biāo)10%以上

權(quán)重30%20%30%

20%低於目標(biāo)2低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%低於目標(biāo)10%超過目標(biāo)5%

資料來源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)組織

經(jīng)營(yíng)組織銷售部經(jīng)理KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)到達(dá)目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合九豐阿科實(shí)際情況51總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，總結(jié)本季度的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在KPI考核的根底上，對(duì)各部門本季度的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作方案參加者：總裁、各副總裁主持者：總裁會(huì)議時(shí)間：半天至一天高層經(jīng)理決策會(huì)議議題：總結(jié)本季度各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為根底，對(duì)部門經(jīng)理本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下季度各部門的工作方案52制定方案后，由直接上級(jí)與各部門經(jīng)理溝通下季度工作方案交流溝通程序：直接上級(jí)向經(jīng)理介紹下季度工作方案答復(fù)經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度方案及實(shí)現(xiàn)方法達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：時(shí)間：下達(dá)下季度工作方案進(jìn)行必要的溝通各經(jīng)理直接上級(jí)各經(jīng)理約半小時(shí)53由部門經(jīng)理與員工單獨(dú)進(jìn)行交流并制定考核指標(biāo)交流溝通程序：?jiǎn)T工匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)直接上級(jí)與員工討論KPI評(píng)分結(jié)果員工就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給員工提出意見和解釋問題的時(shí)機(jī)員工直接上級(jí)員工約1小時(shí)54各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會(huì)議對(duì)員工進(jìn)行年終考評(píng)實(shí)施獎(jiǎng)懲方案溝通結(jié)果決定獎(jiǎng)懲自我總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)人事科負(fù)責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個(gè)季度的KPI考核結(jié)果,并取得年度KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，填寫員工考核表相關(guān)局部評(píng)估對(duì)象對(duì)本年工作進(jìn)行小結(jié)，并對(duì)KPI考核中的問題進(jìn)行解釋由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對(duì)初步考核結(jié)果的陳述并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案由總裁主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎(jiǎng)懲方案由總裁單獨(dú)決定各副總裁的獎(jiǎng)懲方案人事科記錄并實(shí)施獎(jiǎng)懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報(bào)告，并存檔由直接上級(jí)通知經(jīng)理獎(jiǎng)懲方案，并進(jìn)行必要的溝通55遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性KPI指標(biāo)銷售額方案完成率大于目標(biāo)25%大于目標(biāo)10%低于目標(biāo)10%達(dá)標(biāo)低于目標(biāo)25%以上例1實(shí)際：超出目標(biāo)20%例2實(shí)際：低于目標(biāo)5%可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例3實(shí)際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實(shí)際:介于2分和1分之間得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提前完成開發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏余完成年初開發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%未完成年初開發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出

20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)〔20%-10%〕/〔25%-10%〕+4=4.67得分：3-〔5%-0%〕/〔10%-0%〕=2.5得分：KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算56各經(jīng)理的年終獎(jiǎng)主要根據(jù)其年度KPI綜合評(píng)分和根本工資確定年終獎(jiǎng)計(jì)算公式:年終獎(jiǎng)=月根本工資╳年終獎(jiǎng)系數(shù)╳KPI綜合評(píng)分年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表KPI綜合評(píng)分經(jīng)理類別部門經(jīng)理

員工小于2.02.0至4.0大于4.032001257清晰的業(yè)績(jī)要求和公正的評(píng)估是對(duì)員工最重要的導(dǎo)向及推開工具，并為獎(jiǎng)勵(lì)、提升和報(bào)酬提供客觀的事實(shí)依據(jù)。工作績(jī)效組織能力團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)道德開展?jié)摿PI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)現(xiàn)實(shí)的已發(fā)生的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：考核獎(jiǎng)懲素質(zhì)及潛力指標(biāo)評(píng)價(jià)特點(diǎn)：對(duì)未來的能力進(jìn)行評(píng)價(jià)目的：崗位提升鼓勵(lì)全面開展58完整的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該包括現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的考評(píng)和潛力、能力的評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的評(píng)估-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系潛力的判斷-自學(xué)能力強(qiáng)-悟性好-事業(yè)心強(qiáng)-年輕業(yè)績(jī)表現(xiàn)潛力和能力高低盡快清除好壞重點(diǎn)培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績(jī)？找出原因能力的判斷-協(xié)作能力-職業(yè)道德-組織能力潛力和能力的評(píng)估59人力資源小結(jié)1、不同崗位有不同的業(yè)績(jī)指標(biāo)2、不同的績(jī)效有不同的獎(jiǎng)懲3、考評(píng)應(yīng)公平、公正、公開4、考評(píng)不光是對(duì)過去的評(píng)價(jià)5、注重人力培養(yǎng)，加強(qiáng)培訓(xùn)6、為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯60系統(tǒng)流程的特點(diǎn)與作用總裁副總裁部門科室班組突破部門甚至組織邊界關(guān)注每個(gè)部門銜接的接口指令線路業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施除了通過組織結(jié)構(gòu)規(guī)定的指令線路來保障外，還需要跨越部門甚至組織邊界的系統(tǒng)流程配合采購流程銷售流程定價(jià)流程預(yù)算流程考評(píng)流程JOVOARCO核心業(yè)務(wù)流程61核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)原那么流程分為幾個(gè)層級(jí)，1、2層為跨部門層級(jí)；由公司根據(jù)核心能力需要而統(tǒng)一制訂，相對(duì)固定；3層及3層以下為部門內(nèi)部工作流程，由部門內(nèi)部討論制訂，并不斷優(yōu)化與調(diào)整；流程必須有責(zé)任人，其中總責(zé)任人是該流程的總協(xié)調(diào)人，流程中牽涉到的其他責(zé)任人，即使職別較高，在該流程工作中受總責(zé)任人協(xié)調(diào)支配；流程設(shè)計(jì)盡可能少跨越部門，但不能無視監(jiān)控部門的作用；流程描述詳細(xì)，責(zé)任人清晰，并附有權(quán)限表流程在運(yùn)行中出現(xiàn)問題，由責(zé)任人提出修改意見，總責(zé)任人及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核批62根據(jù)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)問題的診斷，對(duì)JOVOARCO的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新規(guī)劃銷售流程流程頂層流程層級(jí)1流程總責(zé)任人流程概要文件編號(hào)：JA-PX101本流程共1頁之第1頁流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期：批準(zhǔn)人：××有限公司業(yè)務(wù)流程采購流程公司主要核心流程的關(guān)系結(jié)構(gòu)收款流程定價(jià)流程預(yù)算流程………2層級(jí)3層級(jí)4層級(jí)5層級(jí)考評(píng)流程采購方案流程客戶管理流程調(diào)度流程…平安作業(yè)流程船務(wù)調(diào)度流程…例63定價(jià)流程確定款到確定銷售方式調(diào)度流程

JA－PD301流程銷售流程層級(jí)2流程總責(zé)任人流程概要客戶營(yíng)銷部市場(chǎng)科方案調(diào)度科采購部?jī)?chǔ)運(yùn)中心財(cái)務(wù)部

流程責(zé)任人裝車裝船流程JA-PZ304庫存管理流程JA－PC303催款客戶管理流程JA－PK302文件編號(hào)：JA-PX201本流程共1頁之第1頁流程批準(zhǔn)執(zhí)行日期：批準(zhǔn)人：客戶管理流程JA－PK302××有限公司業(yè)務(wù)流程銷售流程例64流程采購流程層級(jí)2流程總責(zé)任人流程概要

流程責(zé)任人采購流程庫存信息是否需要采購？市場(chǎng)信息訂貨流程是方案文件編號(hào)：JA-PX202本流程1頁之第